（工商管理专业论文）培训课程开发SWOT要素的确定——美国某公司新任经理管理培训案例.pdf

培训课程开发的s w o t 要素的确定 美国某公司新任经理管理培训案例 中文摘要 对人力资源进行培训是一个食业可持续发展的保障，然而在实际操作 中，培训工作却存存着很人的误区，主要体现在培训需求分析不足、缺乏针 划性、分析结果没有很好地和课程开发相结合等方面。目r i o - 国内对培训课干旱 丌发鲜有微j ! ! l 课题研究，同时缺乏能指导实践的可操作模式。 2 0 0 3 年，本院人力资源工作小组承担了“美国某公司新任经理核心管理 课程”培训项目。在这个过程中，笔者运用所学的管理学及人力资源知识， 尝试着提出了培训课程开发的s w o t 要素的概念。 s w ( ) r l 要素包括培训需求分析的具体操作( o p e r a t i o n ) 过程，经过培训需 求分析之后确定的具体培训内容( s u b s t a n c e ) ，在培训课程中运用的教学理 论( t h e o r y ) 及培训方法( w a y ) 。笔者认为，一个有效的培训课程开发的过程， 也就是这四个s w o t 要素的分析和确定的过程。 本文以个案的研究提出确定培训s w o t 要素的方法，对上述问题提m 了 自己的套解决力案。本文能减少实际工作中培训需求分析及课程开发工作 的主观性和模糊性，同时为同类企、l k 新任管理人员培训提供定的技术支 持，有利于提高企业培训课程开发工作的规范化水平和科学性。 关键词：培训、课程丌发、s w o i 要素、管理 d e t e r m i n i n g t h es w o te l e m e n t s i nt h e t r a i n i n g c o u r s e s _ t h et r a i n i n gc a s e sf o r t h en e w m a n a g e r s o fx x c o o p e r a t i o n a b s t r a c t t h ei d e ao ft h es w o te l e m e n t sf o rt h ee x p l o i t a t i o no ft h et r a i n i n gc o u r s e s i sg i v e ni nt h i sw o r k t h es w o te l e m e n t si n c l u d et h eo p e r a t i o np r o c e d u r eo ft h e a n a l y s e so f t h et r a i n i n gn e e d ，t h et r a i n i n gs u b s t a n c e st h a ta r ed e t e r m i n e db yt h e a b o v ea n a l y s e s ，t h et h e o r i e st h a tw i l lb eu s e di nt h e t r a i n i n gc o u r s e sa n dt h e t r a i n i n gw a y s i nt h i st h e s i s ，i tw i l lb es t u d i e dt h em e t h o dt od e t e r m i n et h es w o te l e m e n t s o ft h et r a i n i n gc o u r s e s t h ea i m so ft h ew o r k sw e r eo nt h ep r o j e c t ，“c o u r s e so f t h ec o r em a n a g e m e n tf o rt h en e w m a n a g e r so f x x c o o p e r a t i o n ”，w h i c hw a sd o n e b y t h eh u m a nr e s o u r c eg r o u po f t h ee c o n o m i ca n dm a n a g e m e n t c o l l e g eo f b u p t t h es c h e m eo ft h i s p r o j e c tw a sb r o u g h tf o r w a r db a s e do nt h ei d e ao fs w o t e l e m e n t s t h eu n c e r t a i n t ya n di l l e g i b i l i t yi nt h ea n a l y s e so ft h et r a i n i n gn e e da n d t h ee x p l o i t a t i o no ft h ec o u r s e sc a nb ed e c r e a s e db yo u rm e t h o d a tt h es a n l et i m e ， s o m et e c h n i q u e s u p p o r t sc a nb eg i v e nf o rt h e s a m ek i n d so fc o o p e r a t i o nt o i m p r o v e t h ea b i l i t i e so ft h e i rm a n a g e r s k e y w o r d s ：t r a i n i n g ，e x p l o i t a t i o n t h ec o u r s e ，s w o t e l e m e n t s ，m a n a g e m e n t l 壹| | | | j i 匕厶鲎塑l 量世建塞 一 韭! 堡基2 盟 1 - 1 问题陈述： 第一章引言 目6 u 我国企业的培i ) i i 课程基本采取外购或自行外发两种方式，这两种方式都 必须和企业的培训需求分析结果相结合，西则就会导致培训的盲目性，然而在如 何结合培b i l 需求分析的结果进行课程”发这个问题卜，国内鲜有学者进行微观课 题研究，笔者曾登陆。t ，国国家图书馆的嘲站，输入“培训课程丌发”的关键字， 对所有馆减中文图书进行搜索，只找到一本由美国人瑞威斯海塞尔考毕勒 ( r iv e f sh a s s e l lc o r b i e l l ) 编著的培b i j 教案编写入员设计和开发培训教材 的指南。 根据陈慧、车宏生等在人力资源管理研究趋势分析一文中的统计，1 9 9 8 2 0 0 1 年发表在管理类与心理学类t 要杂志卜的人力资源论文2 7 8 篇，含科 普类文章1 7 7 篇，专业论文1 0 1 篇，其巾培训主题仅为4 、8 篇，而且也主要是 从宏观角度出发进行研究，忽视了对应用工具及模型的研究。 1 2 理论意义： 本文以美国某公司新仟经理核心管理课程培训的案例为研究对象，从理论分 析和操作层面相结合的角度，采用定性利定量分析相结合的实证研究方法，研究 目的是希望能探索出适合同类企、f k 进行培训课程外发的s w o t 要素确定的可操作 模式。其巾s w o t 要素是指培i ) i i 需求分析的具体操作( o p e r a t i o n ) 过程，经过培 训需求分析之后确定的具体培训内容( m - b s t a n c e ) ，在培训课程中运用的教 学理论( t h e o r y ) 及培洲方法( w a y ) 。 本文具有以f 理论意义： 探讨可行的培训需求分析方法组合，研究分析结果在课程开发中的应用，提 出培训课程卅发的s w o 1 要素的概念。 目前幽内对培训课稃开发鲜有微观课题研究，同时缺乏能指导实践的可操作 模式，本文以个案的研究对上述问题提出了自己的一套解决方案。 在研究过程中发现，企业的培训需求分析及课程丌发是实践性极强的二【。作， 受诸多条件限制，传统模式忽视了对这类条什的估计与分析，本文可增强相 必理论存实践巾的灵活性。 1 3 实践意义 木文具有以下实践意义： 减少实际t ：作r t 培训需求分析及课程丌发工作的主观性和模糊性。 为同类企、j k 新任管理人员培训提供一定的技术支持。 有利于提高今业培洲课程丌发工作的舰范化水、f 和科学性。 培训醒杯玎技s w o t 蠼素的确蔗 ，也盛业也厶兰趔! ，堂熊迨窑筮l 丛基堑盟 1 4 写作前言 在知识经济时代，越来越多的介业意识剑，员：i j 是企、【k 最重要的资本，这 种资本对企业的价值是以员上的能力、行为方式、所付出的努力和h , t r 自j 体现m 来 的。食业竞争力的增强利n j 持续发展应该以人力资本增值为前提，冈此，要实现 企、f k 的快速成长和高效霉i 运作，应将持续的人力资源培i j | j 与升发作为重要的手 段。 培i l l i 足指企业有计划地实施有助于员1 学习与l 作相关能力的活动。这些能 力包括知u 、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让员工掌握 培训项目中强调的知t 、技能和行为，并且让他们可以将其应用丁同常工作当中。 那么如何设计有效的培训项目呢? 通常这一过程包含以卜几个步骤：培训需 求分析( 纠织分析、人员分析、任务分析) ，确认培训计划( 确认培训内容、培 训时 i j 、受 人员、教师内选或外聘) ，培训课程开发( 教材购买或自行开发、 培训方式的选择) ，实施培训( 培训、考核、奖惩j ，培训效果评估( 分析培训效 果和评价设计方案) 。其中，培训需求分析是整个培训工作流程的第步，通过 分析，我们可以得知企、l k 是否存在培训需求，谁需要培训，哪些具体任务需要培 训等等，而培训课程丌发则是进入实质性培训工作的第一步。 2 0 0 3 年，北京邮电人学经济管理学院人力资源工作小组承担了“某公一j 新 任经理核心管理课程”的培训 发项同，笔者有幸参与了其中的培洲需求分析以 及部分培训课程开发工作。通过l 作实习，笔者深深体会到做好培训需求分析工 作的重要性，然而，在下一步的课程开发工作中，如何使两者有机结合，真正做 到有的放矢、对症下药，则是整个培训工作的重中之重。 在这篇文章早，笔者结合自己的工作实践，尝试着提出了培训课程丌发的 s w o t 要素理论。s w o t 要素包括培训需求分析的具体操作( o p e r a t i o n ) 过程，经过 培训需求分析之后确定的具体培训内容( s u b s t a n c e ) ，在培训课程中运用的教学 理论( t h e o r y ) 及培训方法( w a y ) 。本文以个案的研究提出确定培洲s w o t 要素的方 法，希望能为同类企h k 新任管理人员的培训提供一定的理论和实践方面的支持。 第二章简介 2 1 公司现状及问题简介 某公司是全球领先的应用基础结构软件公司，在伞球拥有1 5 ，0 0 0 多家用户， 其中包括财富5 0 0 强巾全部的金融、证券、电信、网络通讯、计算机办公 发备制造商、制药公司，财富全球5 0 0 强、福布斯1 0 0 强中的大部分公 司，是最快达到年收入1 0 亿美元的软件公司。其总部设在美国加利福尼亚州的 晕何塞，征全球3 4 个幽家和地区设有9 3 个分支：机构。 某系统( 。 j 国) 有限公刮住巾困大陆设有北京、卜海、广州、成都四个代表 处，其。扣北京代表处有员t 二百余名，人约有半数是二十至三十岁之刚的年轻人。 最近”。段时间，公司的、l k 务发展得比较好，处j _ 一种i ：升的势头。公司也从内部 l r 层蛐r 中提拔j ，部分比较优秀的，作为公刊的錾层领导，通过补充新鲜液， 培训“h 。开发s w o t 哇索的确定 ，l 盛g i 也厶。王丝! 二7 羔焦迨生 笠3 巫三一呈5 一虹 一方旺订为公剐储备管理人才，j 一方面，也希望他们在实践当中得到锻炼。 当这! ! 新仟经理们走上管理岗位之后，通过段时川的磨合，他们逐渐掌握 了+ 些管理技能与知以。但存实践工作中，他们电暴露出自身的一些弱点，例如， m j 一管理意识和管理技巧的缺乏，f b 0 通常要止很多弯路，要花很长h , j - i 自j j 能进 入状态。为此，人力资源部提m 了要刑新任经理进行管理方面的培训。罕于培训 的其体内容、形式、师资、教利等，由北京邮电大学经济管理学院人力资源小组 全权负尝。 2 2 公司已有管理课程简介 据公司人力资源总监介绍，公司以前也曾花费较多资金，从某幽际著名培训| 机构购买管理培训课程，公司f 1 前已有的、比较系统的管理课程有以下几门课程。 r e c r u i t i n g i n t e r v i e w i n g a n d s e l e c t i n g k e y t a l e n t ：简介公司总的招聘程序、舰 则。 c o n d u c t i n gc o l l a b o r a t i v ep e r f o r m a n c er e v i e w ：简介如何开展合作性的绩效 评估。 给f 和接受建设性反馈：帮助建立良好的t 作关系，学习如何给予和接受建 设性反馈。 纠i r 绩效j 口j 题：如何与员上对其不可接受的绩效进行讨论，为管理者提供了 模式与练习及一个可以运用的流程，以此帮助员+ 将个人业绩重新拉回剑_ i _ f 轨上 束，并使之不断完善。 辅导使他人更出色的技巧：有效的辅导的目的是提高公司的员工、经理 的业绩。通过在工作中辅导技巧，员工可以相竹激励、指导和支持，以获得最佳 的工作业绩t 并帮助学员识别在同常关系中进行辅导的机会，并且向学员介绍使 他人史出色的技巧。 给予赏识：将学到用各种有针对性的适当方法来赏识努力和成果，并发现赏 以魁一种有力的工具，它能使每个人建立更好的j 一作关系，鼓励他人。f 阿的肯 定促使人们去思考自己切身利益以外的事情，并关注团体和组织的整体利益，组 易 冈为拥有积极上进、成绩显著的员工而得益。 g g - - i 培训需求分析的具体操作( o p e r a t io n ) 3 1 定义： 所旧培训需求分析，是指在舰划与没计每项培训活动之前，由培训部门、j ： 管人员、培训师资、r 作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目 标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是甭需要培训及培训内容 f 丹。种t 活动或过程。 f i i t 小= 项r 1 中，由于培训与否已经确定，所以培训p q 容- 的i 8 9 与否是有效培训i 旧关键闪豢，因i 比莉：设计上卉训课柙之前必须作好培洲内容需求分析。培洲需求分 ； = j 1 的目的是结合企、k 发展的l 饯略、仓、j e 发展的特，点、企、也t ：作的特点以及征咳个 ：止盛业! 丛厶主丛l 兰蔓焦迨，堑 一 苤! 丛基婪坦 、比厂作的员工的特点，确定企、i k 最需要的培训。 为什么培训需求分析工作如此重要呢? 1 9 9 9 年9 月2 7 同的巾囡经营报 h 登了中心人爿产业有限公嗣刈民营企业中层管理二。部培训现状的调查。文章列 带了这些蔷名的企业在培训中所犯的种种错误，并分析问题产生的原因。其中和 培训需求分析十h 关的两点是：一是培训的功利色彩太强，9 1 的培训计划临时敲 定，缺乏培训需求分析，随意性很大。二是把企业培训和学校教育混为一谈，两 者有不同的规则和方法，余业培训的日的是通过培训改变乱为进而改进q k 绩，因 此企、i k 培训必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设训、及时评估、反馈、 有效的辅导，才能取得良好的效果。所以，我们第一步应该着手做好此项：作。 3 2 内容 培训需求分析包括组织、任务和人员分析。 培洲需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的 分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这 类问题的最有效的方法，以及企、眦将来发展所需要的知识和技能。 由r 本项h i 的目的是丌发管理培训课程，并非为企业设计整体的培训课程， 冈此无须进行组织分析，需要进行的足管理者任务分析和人员分析。 任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，雨i 达成 1 作所应具备的知谚 和技能。 具体到该项目，工作分析的目的是了解管理者在某公司承担的主要管理责任 和管理任务有哪砦。同时，工作分析的结果也是将来设训和编制相关培训课程的 重要资料来源。】i 作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作 信息与资料。 人员分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之i h 的差距，束 确定谁需要接受培训以及培训的内容。它的重点是评价工作人员实际_ 上作绩效以 及工作能力，找出员工现有的技能水半与要求的技能水平的缺l | 。 具体到该项f 1 ，个人分析的目的是要了解公司管理者的管理水平，大部分的 管理者处于一种什么样的管理层次，具备了多少管理知识。 3 3 方法 常用的培训需求评估包括以下几种方法：观察法，调查问卷法，面谈法，电 话访问法，访问专家法以及阅读技术手册等方法，卜述方法各有其优缺点。 观察法的优点是能得到有关工作环境的数据，能将评估活动对工作的于扰降 下最低，缺点是需要高水平的观察者，员： 的行为方式有可能凼为被观察而受影 响。 调查问卷法的优点是费用低廉 进行归纳总结，缺点是时问劁期长 小够具体。 可从大量人员那里收集到信息，易于对数掘 回收率可能会很低，有些答案f ：符合要求， | i j 读技术手册和记录，此方法的优点是获得有火j r 作程序的理想信息术源， 也是有天新工作、新任务的理想信息来源，面目h 的性强，缺点是你可能1 i 了解 技术术语，材料可能已经过时。 e 虫衄 b 厶堂丝i 二坐位迨塞盟丛基2 虫 访问专j 项h 专家法，专门项i = i 专家可以是员j 二、经理、技术专家、培训者， 甚至可以是顾客或供应商。此方法的优点是利丁掌握第一手资料，发现培训需求 的具体问题，以及问题j 。，卜的原因和解决办法，同时有利于确定培训的具体内容， 烈方沟通效果好。缺点是比较费刚，分析难度比较大，l 刊时需要高水平的访问者 舸i 被访问者。 凶为上述方法各有优缺点，没有哪种方法是绝对优丁：其他方法的，所以我 们存选择评估力法时，主要是基于以下考虑： 删察法和阅读技术于册法主要适合技能操作方面的培训，不适合奉项只； 为保证培训质量，时间凶素并不是我们考虑的最重要冈素； 调查问卷法可从大量人员那里收集到具体有用的信息，且易于对数据进行归 纳总结，适合本项目，并且我们可以在人力资源部的配合下，提高答卷的质 黾和叫收率； 专门项同专家他们主要精通培训所需执行的任务，完成任务所需的知谚 、技 术和能力，执行任务所需的条件，他们能为培训工作提供第一手的材料。从 公司内的经理和员工中抽取一定样木是非常重要的，凼为他们对各项工作最 为了解，而且如果他们认为需求分析过程巾没有来自他们的呼声，那么他们 将构成培训过程中一个很大的阻碍因素。 3 4 操作： 最终结合本次课程丌发的日的，经确认并采用的培训需求评估的方法为 资深经理访谈： 在公刊人力资源部门的大力配合下，我们丁2 0 0 3 年7 月卜句至8 月上旬对 公司的七位资深经理进行了访淡。在这罩资深的定义是：在职业生涯中具备两 年或两年以上的管理经验，而不一定是要在本公司具备两年以上的管理经验。被 访谈的七忙经理分别来自销售、市场、技术和财务等部门，他们都已经具备了一 年半至八年的管理工作经验。 我们使用关键事件访谈法，设计了一套访谈提纲( 防谈提纲见附录一) ，确 定访谈的主要内容为资深经理管理亡作的主要职责( 任务分析) ，他们走上管理 工作之初感觉到的最大的变化，在管理中走过的弯路、处理过的棘手问题、成功 j 失败之处等( 人员分析) 。 题目这样设计有以下目的： 确定培训内容及其侧重点，通过对七位资深经理测一的访谈活动，我们对 公司的管理现状有了一定的了解，同时总结出了他们在管理工作中最大的凼惑和 最常见的问题，作为本次课程开发的重点。 搜集管理案例，公刊的管理者普遍认为以前的课程与自己的工作联系不太密 剀，本次访淡搜集到的案例将被运用到丌发的课程中。 管理知识问卷： 为了更好地了解某公司的经理们掌握管理知以的现状，我们设计了一套管理 知u 卷，僻理问卷主要涉及管理学的。些基本知以点，如管理的基本职能、激 励、授权、沟通、反馈、x y 理论及公平卵论等= = 题目足2 0 个削断诈误题，列 堵圳诽挂开发s w o t 堂豢的确定 j e 宝唑i b 厶兰堂 4 兰位逢望 一 笙! 坠蛰虹 宵些陈述句，请经理判断该陈述句是否f 确。题目：是9 个选择题，分别涉及 一些具体的笛理情境，清经理选择他们认为正确的答案。为了减轻经理的思想负 担，也为了使其能真实做答，在问卷的指导语中，仪告诉经理该问卷是测量其管 理风格的。我们义通过人力资源部提供的名嗨，把：3 1 个经理划分为资深经理( 6 人) 和新仟经殚( 2 5 人) ，分刖比较r 他们在每个题f 1 卜的回答情况。 通过问卷渊查我们初步了解了某公司管理者对管理知识的掌握程度，对于答 错人数很多的题目，或者新经理和资深经理回答有很大出入的题目，我们会把相 关知以点重点设计到本次丌发的课程当中去。 对已有管理课程特点及对其需求程度的调查： 人力资源部为我们提供了详细的已有管理培训课程的情况，我们对陔系列课 稃的优缺j i i 进行了仔细地分析，并同人力资源部进行了良好的沟通。我们认为本 项 j 应该和公刊现有的资源进行有效整合，以达到最佳培训闩标。 通过访谈和调杏，我们还设法了解了管理者对公卅已经开设的管理课程的看 法，以及在实际工作中对这些课程的需求程度，同时，他们对未来的课程丌发还 提出了许多有用的建议。通过对这些管理课程需求程度的分析，我们对公司经理 的需求有所了解，这样有助十课程开发的系统性、针对性。 某公司管理者胜任特征及受训员工特点分析： 某公司管理者的胜任特征，共有7 个方面：战略能力、建立远景的能力、以 结果为导向、建立有效的人际关系、建立有效的团队、招聘恰当的员丁、发展下 属。公司给7 个胜任特征有详细的定义。 受训员工主要有以下特点：学历较高，公司正式员工基本拥有本科以上学历： 较年轻，绝大多数出生于七十年代之后；第一次走上管理岗位，面临事业的第一 次转折点。 第四章针对需求分析的结果确定培训内容 ( s u b s t a n c e ) 4 1 资深经理访谈结果分析 通过对资深经理访淡结果的分析，我们发现某公司内部的问题主要来自三方 向，首先是管理认以上的问题，其次是由于管理知识的缺乏，导致他们在管理初 期f 现的问题，最后才是管理技能方面的问题。 4 。1 1 管理认识上的问题 例盘访谈提纲的第个问题是：“请简单谈谈您所承担的管理i 作的1 要i 贞匙f i 么? ”，他们的摹本看法足：一力l 自】做好“零”，一力| f 】做好“人”。做事 ，们圻足指通过f ：传下达，指导本部门或吲队的员工完成公司制定的年俊计划，做 培训阱程”发s w o 1 业索的确定 j 瘟业i b 厶堂幽l 二苎芑丝迨塞 翌! 丛 生2 j 坦 “人”方而是指带领自i 2 音l l i 、 或l , t 1 队的员工，完成他们的本职工作；给负1 一提供 职业t 卜滹发展的蹄 ：；= ：使自己的下属能组成一个高效的、有凝聚力的团队；协调 个人及浏队的均衡发展等。许多经理谈到，自己以自i 只顾低头做“事”，在做“人” 方丽表现欠佳。 防淡提荆的第二个问题是：“您认为从非管理工作岗位走向管理工作岗化， 产生的最大的变化是什么? ”，大部分经理们都指出，从以前独ai 作转变为领 导一个团队工作，则念和视角都要发生很大的变化。以前只要把自己份内的工作 做好就行了，现存要学会指导i - - j , 萄工作，必须要站在领导者的角度，有团队和全 局的观念。有的经理提出了从“做事转变到做人”的概念。而在这个质的转变过 程l u p ，他们都曾经很迷茫，遇到了很多的网惑，却无法得到有效的培训或指点， 只能靠自己摸着石头过河。 基水上所有的经理都提到，从1 f 管理岗位走卜管理岗位，角色的变化是他们 最初没有意i j , , # j j 的，有些经理花了半年到一年的b 寸i b j ，才意识到i h 己现在的角色 发卜了变化，不仅要自己做好事，更重要的是要指导下属做盍了事。a 己小再是舞 台卜的明星，不是做事情做得最好的那个员工，而是幕后的支持者，要把把优秀 员i 的荣耀让给i h 己的下属。 当问到他们：“为什么会走这些弯路? 是因为自己认识上的不足，还足因为 自己管理知u 和技能上的不足? ”时，很多经理都认为他们存走卜管理岗位之初 时，遇到的问题基本都来自于他们认识上的错误，观念转化不够及时造成了他们 存管理卜的失误。以后，随着认识的深入，会逐渐涉及到管理技能、技巧方面的 问题。而一旦他们认识卜的问题得到解决，管理水平就会发生突飞猛进的变化， 得到质的提高。用他们i h 己的话说，有很多事情不是a 己不会做或没有能力做， 而是由于管理知识的缺乏，根本没有意识到问题所在，因此也就无从解决这些问 题。 4 1 2 缺乏管理认识导致的问题 例如访谈提纲的第二个问题是：“当您刚走上管理工作岗位的时候，您走过 哪些弯路? ”。通过访谈我们得知，他们主要走过的弯路可以集中在以下几个方 面： 大部分经理都希望下属做事能达到自己的要求，或者能按照i h 己要求的方式 去办事。否则他们就会感到不人满意。经过与员工的长时问磨合，他们意识到， 每位员j ：作为一个独立的个体，有自己的思维方式、个性和做事风格，因此最重 要的是要学会授权给员工，员丁按自己的方式上做事，有时虽然完成任务的路 径和方法不致，但最后能达到同样的效果。l j - l j l - 还要学会容忍员_ 做出水的使 白 二! 不太满意的结果，关键是要4 i 断辅导员工，使其不断进步，最终能做出好的 二 作成绩。 山于新任经理基本上都足从本部门的优秀员工中挑选出来的，他们的工作能 力都很强，业绩也很优秀。所以一方面他们有一p s i 上的优势，另力而也比较注 重任务的完成。有些经理谈到，由, f - 他 f l 、j 没有意识到自己角色的变化，所以什么 事都亲历亲为，或者把本部门最晕要的事情留给自己亲自米做，把相列个重耍的 1 打给r j 禹去做，自l a 依然是小部门工作绩效最好的那个“员r 。例如销售部| j 的经理臼已亲自做最大的单子，以保证本部门f _ = _ i 标的实现。 佴足存f 作过稃t ，他们逐渐发i 见，这样做会产j l 儿方面的负丽肝粜，i r 他 j 膏洲州程开发s w o t 囊采的确定 ， e 星f h 也厶堂塑1 兰些丝= 蔓堑8 坦基2 5 丝 们每天陷j 。具体事务之中，所以导敏自己非常忙，没有时间i l 在管理者的角度思 考术来的发展方向，也没有刚间顾及团队的建设；员工的满意度极大下降，特别 行些很能干的员工会甚至j 、。乍离j l ：公司的想法；这样即造成刚队的不稳定，又极 大地挫伤了员二 的工作积极性。住彳j 断思考和尝试过程中，他们学会逐渐摆j f i 自 己的位置，小断承担起辅导员工、激励员工的职责，把团队中的成员培养成为优 秀的或者合格的员工。 还有些经理提m ，刚走卜管理工作岗位时，不能很好地认识自己下属的风格 及特点，因此在指挥下属做事时，不能取得良好的效果。或者虽然了解了每个员 上的特点，但是还不知道怎样把他们组合成为一个有机的整体。 4 1 3 管理技能上的问题 我们在访谈中还请资深经理们谈了他们在管理工作中遇到棘手的市情、做得 成功的事情以及做得失败的事情，发现他们在管理技能上也存在一定的问题。 在淡到自己遇到的棘手的事情叫，经理们的话题集中在这样几个方面： 如何权变的把握对下属的严格度；如何与比较难以相处的下级处理好工作关 系；当下属不服从自己的调遣时，该怎么有效地、艺术地处理；如何处理与资深 员： 之削的关系；如何在上级1 j 下属之问有效地传达信息：如何公平地对待所有 员b 如何准确理解不同背景、性格员【的思想，与员工进行良好的沟通，而不 足把自己的意志强加给他们；如何有效的支持员工的发展；如何解决员工的绩效 问题；如何处理本部门与其他部门的关系；作为“窄降兵”如何处理与“子弟兵， 的关系等方面。在解决这些棘手的问题时，经理们花了很长的时问去思考解决方 案，有些问题得到成功的解决，而有些j 、u j 题，至今他们回忆起来颇感遗憾，他们 指出当时如果能换一种方式去解决问题，也许会更好。 经理们在叫顾自己的管理生涯中，做得比较成功的事情时，他们提到：招聘 员工时，找到合适的员工；根抓团队成员的技术特点和个性特点，为团队成员很 好地分工，使团队的工作顺利进行；通过沟通，鼓舞员工的士z i ：通过分 二负责 并旺相协作的方式，把员工的力量很好地整合在。起；与下级建直和谐、相互信 任的人际关系；为公司挽留了有价值的员工；作为外聘经理，得到了员工的认可： 搭建网上交流平台，加强了与异地员工的交流等。 j 司时，经理们也谈到自己在管理上作中做得比较失败的事情：不能处理好与 难以相处下属的关系；没有在团队中创造蘸好的沟通氛围，员工不愿意与自己沟 通，也不会蜕出内心真实的想法；不能有预见性地培养新人，当自己行将离开团 队时，没有为团队培养好接班人并创造良好的后续工作条件；有些时候，刁z , p z 。k 平地对待员工；小能及时地处理和涧整不合适的员工；不能摆正自己的位置；在 某些情况下，采取比较强硬的措施对待员工；不能招聘到合适的员工；有时在目 标的设置和调整方i 卣有偏差；不能很好的与上级沟通，导致得不到认可；由于自 己管理l 作的失误，造成队伍不稳定，员l 没有归属感等。 通过访淡可以看出，了解员 二、处理好自己与员j 。的关系、根摒下属的成熟 度确立权变的领导风格、与员一沟通利解决员j ：的绩效问题是经理们在f _ 1 常管理 作中的雉点。这部分也将作为小次培训的罩点内容。 j 青洲州程开发s w o t 蔓豢的确定 j 宝耻u 厶堂塑l 。兰焦坦堂 一一 笙! 亟基! j 丛 4 i 4 培训内容 i f 如彼得德鲁克所晚：“个理解管理学但不具备种种管理技巧和管理工 具的最低能力的管理者仍不失为一个有效的管理者，茂至是第一流的管理者。然 而，个只知道管理技巧和管理于段，却不理解管理学基本思想的人，并不是一 个管理者，他做的最好也只能算是一个技术人员。”在为其他公司咨询的过程中， 我们也发现过上述问题。这切都说明，给公司中从皋层新提拔的、无管理经验 的管理者以认口 h 的培训，可以使他们尽快进入管理的角色，了解自己的职责， 知道1 9 己该做什么，不该做f i 。么，减少【：作巾的盲目性。因此上述i 内容将作为本 次培洲的入门课程。 通过以上访谈，我们对某公司经理的工作有了比较全面的认u ，同时我们也 仃很深刻的体会，如果这些经理在工作的过程中，能够及时地得到认识和技能 的帮助，那么他们的管理工作将会少走讷：多弯路，为企j k o , 造更多的价值。所以 我们的设想是通过培训，使新任经理能少走、也没有必要走资深经理走过的弯路， 尽量少重蹈覆辙，希望他们能从资深经理的失败中i 吸取教训，从他们的成功之处 学习经验，止资深绎理花费大量时问摸索出来的实践经验与教训成为仝公司共享 的财富。 由丁j 本次课程，i ：发是以公几j 内资历尚浅的经理为培训对象的，因此根据埘上 述资深经理访谈结果的分析，培训的七u 入点应集中在“人员管理”这方面。“人 员管理”的主要内容包括：提高以识使新任经理尽快了解i 9 己在管理r 作中 承担的角色，应该做的工作；提高技能对员工的认识，招聘优秀员工，激励、 辅导员i 一，解决员工的绩效问题，建设高绩效的团队等。 2 经理管理知识结构分析 4 2 i 分析 在人力资源部的大力协助f ，我们共收回3 l 份问卷。分析问卷数据的方浊 是统计每个问题答错的人数。一般来况，如果在某个题目上答错的人数很少， ! i ! i j 匣明经理们已经很充分地认谚 到该管理原则，如果答错的人数相对比较多，则 说明经理们对该管理原则的认识不足。 我们按照答错人数及其比例从最少到最多，把所有题目排序( 分析结果见附 录二：) 。同时根据人力资源部提供新任经理和资深经理名单，对他们的管理知识 的学握程度进行了比较。我们预期资深经理可能会比新任经理的成绩好些。但 是结果不完全符合我们的预期，可能的情况有以下几点：一方面町能是在很多问 题卜，资深的管理者并不见得有更清楚的认识：另一方面参加凋查的资深管理者 相对比较少，在取样方面不具有代表性。总体统计结果表明，在以p 管理知识方 向，经理存在较大的缺陷。 对管理职责的基本认识： 存这点i ：有很多人还存存着模糊的看法，如舀：l , j g w i 塞样一个题h ，管 e 宝、b 厶堂堂! 二堂位丝窑一一 鲤! 立丑基2 5 坦 理者要干自己的事，不十别人能r 的事，这句话能作为领导力法的原则是诈确 的”，很多经弹都认为这句话不l i 确川 ：确答案应该是“正确”，这道题目体现了 个很真要的管理原! l ! 【j ，也是管理的基本职能，即管理者应陔做什么，应该存工 作i j 扮演什么样的角色。 扫：访淡巾很多经理也提到，f 【：i l l 己最初当经理时，还像从前一样，做翔汀1 绩 效最好的那个员工。存管理过程中他们发现，这样做有儿个问题：首先是剥夺了 员工工作和成长的权利，会引起员工的不满甚至离职，尤其是那些有工作能力的 员f ；其次是剥夺了自己成长的权利，从一个非管理昔到管理者，小仪是岗位的 变化，也是公司对经理期单的变化，公司期望经理能承担更大的责任，能带领自 己的员t 做得更好。最后，还降低了管理的效能，过多地从事具体工作，而不能 站在个团队和部门发展的高度对员工的工作进行指导，不仅让员工：看小到自己 i ：作的前途，而且也不能保证部门和团队的健康发展。因此管理知识的培训亡j 。先 要觯决足对管理基本职能的认识问题。 如何与员工沟通： 经理也存在着一些不够准确的看法，例如，问卷巾有这样个题目：“当管理 者需要对员_ r ：进行负面反馈时，应该先对员工做积极的评价，然后况你做得很 好，但是，这是一种不错的沟通方式。”许多经理认为这句话f 确，实际上 这并非一种恰当的沟通方式。如果反复的次数多了，当员丁一听到经理表扬他们， 就会形成条件反射，认为你下面要说的话是对他们的批评。员工会变得很有逆反 心理，在这样的心态下，经理与之沟通，是不能起剑很好的沟通效果的。 如何更有效地对待员工： 这点包括激励、授权等方面的内容。例如问卷中的一个题目：“在每个企业 都有这样一些员工，必须严格监督他们，他们彳会努力工作，一有机会，他们就 会偷懒。”，很多管理者都认为这是正确的，其实不然。如果管理者抱着这种思想 必然会对一砦员工采取严密监督的方式。 这还是一个管理哲学方面的问题，岜就是管理学中的x y 理论，涉及到管理 者从哪个角度看待人，认为该种描述是_ i _ f 确的管理者，往往持x 理论，抱着人性 恶的看法管理员工。这样管理员工产生的问题是：首先使员工走向自己的对立面， 有什么问题不想与之沟通，而且会产生消极怠_ j 的思想。其次，当管理者抱着这 种想法的时候，就不敢授权给员工，在市场竞争十分激烈的现代社会，公司的组 织结构逐渐由集权向分权化转变，不学会授权给员下，会产生很多管理的弊端。 4 2 2 培训内容 通过以e 分析可知，1 = 1 前某公司的管理者存在的一些模糊或不尽正确的看法 卡要集巾在上述三个方面。因此在开发管理培训课程时，我们也会多从这二方面 出发，以纠i t 公司管理肴存在的模糊观念和错误认识。 4 3 已有管理培训课程特点及对其需求程度分析 n ： ：文。 j 已经介绍了，公司一日已有比较成套的管理课程为经理提供培 j 7 v lt 小挥l f 发s w o t 蛭索的确定 ：也盛酏匕厶堂丝l4 兰僮丝卫 釜! ! 。照基2 丛 训，通过课程分析、访问人力资源部和使用过陔套课程的部分经理，发现该 课 ! 有些优点，涮h , j 也存在定的缺陷。 4 3 1 已有课程优点 实用性弘：学员学习了浚课程阻厉， ，j 以直接存管理的过程。p 使用，例 如，学员学习了“给予赏谚 一课后，可以自接迁移到工作中，去发现 员r 的优点并使用各种方式给予赏识。 注重对技能的培训：通过该课程的学习，可以获得在管理工作中需要使 用的一些技能。如：纠正绩效问题、给予和接受建设性反馈。 技能获得比较牢固：该套课程的优势在于，存课堂卜- 反复对某一个技能 进行训练和学习，学员能比较牢固的掌握需要学习的技能。 4 3 2 已有课程缺点 缺乏系统性与连贯性：掘人力资源部和学员反映，该套课程虽然注重对 技能的丌发，但是为引。么要学习这些东西，人家都感到有些“丈二和尚 摸不着头脑”，因此感觉课程的学习断断续续，没1 与系统性。从学习心理 学的角度来看，成年人学习的特点不同于儿童，当他们知道自己为什么 需要学习时，才会有比较强烈的学习动机。 缺乏理论的支持：从访谈中，学员普遍认为，很多管理工作他们不是不 能做，而足没有要做的意识，也就是，要解决的不是技能问题，而是认 识问题。 课程内容比较简单：很多学员反映，课程内容比较简单，很难使他们在 思想e 产生其鸣，或者产生思想上的震撼，也很难使他们认识到自己在 管理上存在的问题。 难以迁移：山于该套课程比较注重技能培训，学员学习后，可以知道在 有些情况下自己应陔怎么做，但是对于其他情况，可能就想不到自己也 l 叮以这样做，正如某位经理提到的，杯子放在这里知道它是杯了，换个 地方可能就不知道它是杯了了。 4 3 3 需求程度分析 本次管理课程的丌发，希望扬k = 避短，吸取公司现有的管理课程的优势， 又尽量避免该课程存在的问题，调查使用过其中部分课程的经理对这些课程的 感受，也是我们进行培训需求分析的一种方式。 存问卷巾，我们要求参加过培训的经理列出他们在工作中最有用的三门课 柙，而且这三门课程要根据重要程度进行排序。根据收集到的部分问卷结果来看， 夫部分的经理都认为“= j 聘与阿试”、“纠f 绩效问题”、“辅导：使他人更出色的 技巧”返二门课程是存工作中比较有用的课挥。特别是“招聘与研诚”课程，实 j ! p l 7 k 强，很多a l l ：接触浚课程之前，根本1 i 了解如何选人，在选人时存在很大 的r 脱性，或者只具有一些招聘的理沦知识，但不知具体如何操作。在学习了该 业监川f f 丛厶掌熊卜兰笪逾；堑 熊j2 坦丛2 i 丛 课程之后，爿知道原来选人也是何技巧的，只有恰当地使用这些技巧，才能选到 合适的人，j 。对j 。纠币绩效问题”课程，很多经理也认为学习之后，知道采取 f 可种技巧去处理员1 的绩效问题。 由：l j 卷调查巾，锊理者还提m 了些对末束管砰课稗：j | ：发的建议，主要包括： 希掣公司能进一步澄清经理要承扭的责任、义务，咀及所捌有的权利：希望管理 课程能够系统化，给管理者一些比较系统的培训；希望能增强管理课程实用性、 针对。陀，能结合公司管理工作的特点，设汁并讲授有关课程；另外有些管理者希 望能丌发诸如“时间管理”等方面的课程。 结合陔调查，也可以使我们对公司经理的需求有所了解。在课程丌发过程中， 划已有的课程采取“取其精华”的态度，把现有的资源有效地整合，并连成一个 整体，让使剧者感到课程的讲授有系统性、计划性，并能兼顾理论知识学习和实 际技能掌握，切实做到学有所得。 4 4 公司管理者胜任特征及员工特点分析 4 4 1 分析 某公r d 是全球领先的应用基础结构软件公司，也是美幽纳斯达克j i 市公司， 是一家典型的高科技公司。随着高科技企业r 益依赖r 员。1 的知识和技能，企、f k 资产会越来越无形化。由此，企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资 本，而更多地取决于知识资本。在知识资本中，人力资源包括了企业员工的全部 知以和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和心智模式，它是企业知 识资本的基础，也是企业核心竞争能力的重要组成。 某公司的j f 式员工基本拥有本科以上学历，拥有良好的专业技能和素质。根 据彼得德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号与概念，利用知识 或信息t 作的人”。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来 附加价值a 从其特征上分析，如识员工应该是这样。群人：他们主要从事脑力劳 动而彳i 是从事物质生产：；他们的思想有一定的深度或有创造性；他们是追求自主 性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。从这个概念出发，某公司的各级经 理、管理者、专业技术人员和销售人员都属于知识员工的范畴。 知u 员r 具有很强的创新能力，但是大多数知识员t 对食业的忠贼度较之普 通员工差他们献身于自己昕从事的职业而不是所服务的企业。知识工作者在 很多企业巾被公认为是“最难管理的人”，其表现主要是以下三个方面，首先是 劳动过程很难监控，工作无法被观察和操纵，知识型员工的t 作主要是思维性活 动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往足无形的。其次是，劳动成果难以衡量， 在知识型企业，劳动成果多足团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带柬 了困难，因为绩效分割难以进行。再次是，i t 业知识型员工普遍具有突出的个 人能力、 强的自信心，但与人团结协作的意识相对较弱。 4 4 2 培训内容 根掘l ：述某公司知识型员j 二的特点，以及公卅对竹理层胖仟特征中“建市确 且! h t ! 厶生熊l 坐位逢堑 一 釜】3t ! 墓二墅丛 效叫队的要求，冉结合访淡中资深经理提到的团队中的些问题，我们设计了 “课程亿团队管理与建设。”希望他们能通过二个精心设i , t 的团队游戏，领悟 m 圳扒精神和团队仂作意u 的重要性。同时通过对团队知识的r 解、团队问题的 珍断，队识到 i 有相互信赖，个人的同标服从团队的e 标，爿能更妤地完成公司 的仆务。 良t 文中已经提到公司管理者的七点胜任特征：战略能力、建立远景的能力、 以结果为导向、建立何效的人际关系、建立有效的幽