（工商管理专业论文）承包模式的工程项目进度控制方法案例研究.pdf

s t u d yo nt h es c h e d u l ec o n t r o l m e t h o d si nc o n t r a c t e d p r o je c t s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：匆诬邑弗 】o l o 年q - 月谬e t 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使 用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提 交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文 的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学 位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为丑的的 前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学 术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：砂忿彳钞b 2 。年匆月ig 日 导师签名：弓i 滏 山蛑丫月( 7 日 摘要 随着经济的迅猛发展，近年，工程项目越来越趋于时间短、工程大、技术复 杂程度高等特点，如国内近期陆续建设的南海百万吨乙烯工程、惠州千万吨炼油、 克拉尔天然气处理工程、独山子百万吨乙烯千万吨炼油、四川乙烯工程等，都呈 现出技术难度高，建设周期短的特点。项目的时代特点决定了项目管理的发展方 向和管理重点。如何在短期内完成技术复杂性高、规模大的工程项目是研究的重 点，而处于这个核心的是项目管理的指挥中枢，这个指挥中枢就是项目计划控制。 通过合理的计划控制指挥相关部门同步前进，实现资金、效益、进度的最佳结合 点。与国际一流的工程公司相比，我们在管理水平、管理体系、管理理念、人员 素质上都存在差距，如何逐渐缩小差距，提高管理水平和计划控制水平是我们 努力的方向。 本文根据工程项目进度计划及进度控制的基础理论，综述了进度计划管理的 特点、进度控制原理、进度检测方法等；介绍了项目管理承包( p m c ) 的概念、 项目管理承包模式的优势、项目管理承包的运作模式以及该模式在我国的运用。 在以上理论分析的基础上，结合a 项目的实例，介绍了在工期短、任务重、 依托条件复杂的情况下，项目所采取的管理模式、进度控制实施策略及进度控制 方法等，希望能为同类项目的执行提供借鉴。 关键词：工程项目，进度计划，进度控制，项目管理承包 a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h ed r a m a t i cd e v e l o p m e n to ft h ee c o n o m yi nr e c e n t l yt e ny e a r s ， p r o j e c tc h a r a c t e r i s t i c sa r ei n c l i n et ob es h o r ti nd u r a t i o n ，l a r g ei n s c a l ea n d c o m p l i c a t e di nt e c h n i q u e t h e e r ac h a r a c t e r i s t i c so fp r o j e c t sp o i n to u tt h e d e v e l o p m e n t d i r e c t i o na n dt h ek e y s t o n eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t h o wt oc o m p l e t e t h ep r o j e c tw h i c hi sl a r g ei ns c a l ea n dc o m p l i c a t e di nt e c h n i q u ei nas h o r tp e r i o d i st h ee m p h a s i so ft h es t u d y , a n dt h ek e yp o i n to fi ti st h ec o m m a n d i n gc e n t e ro f p r o j e c tm a n a g e m e n t t h ec o m m a n d i n g c e n t e ri sp r o j e c ts c h e d u l ec o n t r o l l i n g t h e m a n a g e r s m a i no b j e c t i v ei s t og a i nt h eo p t i m i z e dc o m b i n a t i o np o i n to fc a p i t a l ， b e n e f i ta n ds c h e d u l e w ec a na t t a i nt h ea i mb ym a k i n gt h ed i f f e r e n td e p a r t m e n t s w o r k i n gt o g e t h e rt h r o u g hu s i n gr e a s o n a b l es c h e d u l e t h e r e i sl a r g eg a pb e t w e e n t h ef i r s t c l a s si n t e r n a t i o n a le n g i n e e r i n gc o m p a n ya n du si nm a n a g e m e n tl e v e l ， m a n a g e m e n ts y s t e ma n dp e r s o n n e lq u a l i t y o u rm a i ns t r i v i n gd i r e c t i o ni sh o wt on a r r o w i n gt h eg a p ，i m p r o v i n g m a n a g e m e n tl e v e la n de l e v a t i n gs c h e d u l el e v e l s c h e d u l em a n a g e m e n tc h a r a c t e r i s t i c ，s c h e d u l ec o n t r o l l i n gt h e o r y a n d s c h e d u l ed e t e c t i n gm e t h o da r ed i s c u s s e di nt h ea r t i c l eb a s e do nt h ep r o j e c t s c h e d u l ec o n t r o l l i n gb a s i ct h e o r y t h ep m cp r o j e c tm a n a g e m e n tc o n c e p t i o n ， t h ea d v a n t a g e so ft h em a n a g e m e n tc o n t r a c tm o d ea n dp m co p e r a t i o nm o d ea n d t h ea p p l i c a t i o no fp m cm o d ei nc h i n aa r ei n t r o d u c e d t h e a p p l y i n gm a n a g e m e n tm o d e ，s c h e d u l ec o n t r o l l i n gs t r a t e g ya n d s c h e d u l e c o n t r o l l i n gm e t h o du n d e rt h ec o n d i t i o no fs h o r t i n gd u r a t i o n ，h e a v yt a s ka n d c o m p l e xr e l a y i n gc o n d i t i o ni no n e n a t u r a lg a sp r o j e c ta r ed i s c u s s e di nt h ea r t i c l e b a s e do nt h et h e o r e t i c a la n a l y s i s k e yw o r d ：p r o j e c t ，s c h e d u l e ，s c h e d u l ec o n t r o l l i n g ，p m c 目录 第l 章绪论1 1 1 选题背景和意义1 1 2 论文结构和内容1 第2 章项目进度计划及控制理论综述2 2 1 进度计划概论。2 2 2 进度计划管理的特点2 2 3 进度控制原理2 2 4 目标控制原则。4 2 5 网络计划技术4 2 6 进度检测方法5 第3 章p m c 项目管理模式1 0 3 1p m c 的概述1 0 3 2p m c 的含义11 3 3 项目管理承包模式的优势。1 1 3 4 “项目管理承包 ( p m o ) 的运作模式1 2 3 5p m c 承包模式在我国的应用1 4 3 6 项目管理承包发展现状1 5 3 7 项目管理承包发展的前景15 第4 章a 项目进度控制案例分析1 7 4 1 项目背景17 4 2 项目概况1 7 4 2 1a 项目一期工程组成1 7 4 2 2 主要工程信息参数1 7 4 2 3 工程规模1 8 4 2 4 工程计划实施情况1 9 4 3 项目面临的挑战2 l 4 4a 项目项目管理实施策略2 1 4 4 1a 项目管理模式的选择2 1 4 4 2a 项目组织机构2 2 4 4 3 某a 项目合同策略2 2 4 5a 项目进度控制实施策略2 3 4 5 1 进度控制体系的建立2 3 4 5 2 工作分解结构建立( w b s ) 2 3 4 5 3 项目进度报告机制的建立2 7 4 5 4 项目进度测量体系建立2 8 4 6 进度计划编制的要点与职责3 0 4 6 1 进度计划编制的原则3 0 4 6 2 计划编制的依据3 0 4 6 3 计划工程师的职责3 l 4 7 进度控制的要点。3 1 4 7 1 设计进度控制要点3 1 4 7 2 采购进度控制要点3 3 4 7 3 施工进度控制要点3 3 4 8 进度偏差分析及纠偏3 4 4 8 1 进度偏差分析3 4 4 8 2 进度数据统计与分析3 6 4 8 3 进度纠偏3 8 第5 章结论与建议3 9 参考文献4 0 致谢4 1 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 2 1 1 选题背景和意义 第1 章绪论 随着经济的迅猛发展，近些年，工程项目的特点越来越趋于时间短，工程大， 技术复杂程度高等特点，项目的时代特点决定了项目管理的发展方向和管理重 点，如何在短期内完成技术复杂性高、规模大的工程项目是研究的重点，而处于 这个核心的是项目管理的指挥中枢，即项目计划控制。通过合理的计划控制实现 资金、效益、进度的最佳结合点是管理者努力的方向。与国际一流工程公司相比， 我国在管理水平、管理体系、管理理念、人员素质上都存在差距，如何逐渐缩小 差距，提高管理水平是我们努力的方向。 1 2 论文结构和内容 本文的研究目的是：希望通过对项目管理承包模式的工程项目的进度控制 中问题的研究，总结出项目控制过程中容易发生的问题，探讨解决问题的办法， 探索规避项目进度风险的策略方针。 本文主要由六部分构成。分别是：第1 章绪论；第2 章项目进度计划及 控制理论综述；第3 章p m c 项目管理承包模式；第4 章a 项目进度控制案例分 析；第5 章结论与建议。 第l 章绪论选题背景及意义，论文结构和内容 第2 章工程项目进度计划及控制理论综述 介绍了进度计划管理的特点、 进度控制原理、网络计划技术、进度检测方法等。 第3 章p m c 项目管理模式介绍了p m c 的概念，项目管理承包模式的优 势、p m c 运作模式及p m c 承包模式在我国的应用等。 第4 章a 项目进度控制案例分析 在以上理论的基础上，以a 项目为例，介绍了a 项目面临的挑战及困难，项 目管理的实施策略，进度控制实施策略等，为同类项目的执行提供借鉴。 第5 章结论与建议 第2 章项目进度计划及控制理论综述 2 1 进度计划概论 计划管理是当今项目管理中一般管理工作的首要职能，任何工作，都必须有 一个计划，有明确目标，包括阶段性目标和总体目标，以及如何进行工作安排以 实现既定的目标。只有这样才可能做到心中有数，调度有方，才可以按部就班地 实现既定目标。计划是管理者进行指挥和协调的依据，也是管理者开展管理控制 的标准。同时，计划是降低不确定性、提高效率和效益、激励人员士气的手段和 工具。按照项目管理的知识领域划分，项目计划包括进度计划、费用计划、质量 计划、沟通计划、风险应对计划、采购计划和项目变更计划。其中进度计划是表 达项目中各项工作的开展顺序、开始和完成时间及工作相互关系的计划。进度计 划是进度控制和管理的依据。讲计划、讲进度的实质就是“对工作进行计划，并 按计划来做工作 。现代工程项目的实施以“项目范围计划、全面详细计划、严 格按计划实施、及时反馈更新、严格跟踪对比 这种模式进行。 2 2 进度计划管理的特点 工程项目进度计划是一个系统性的工作，既有总的进度计划安排，又有按各 个工程发展阶段制订的详细的分项进度计划，如设计、施工、采购进度计划等。 它们之间相互联系、相互影响。另外，进度管理既要沿用前人的理论知识，借鉴 同类工程项目的经验和技术成果，又要结合本工程的具体情况进行创造性的工 作。进度管理具有阶段性和不平衡性，工程项目发展的各个阶段，如工程准备阶 段的招投标、设计和工程实施阶段的施工、竣工验收和试生产等都有明确的开始 与完成时间以及不同的工作内容，因此相应的进度计划和实施控制的方式也有不 同。另外，在项目进展过程中，“计划跟不上变化”，自然条件、工作环境等外界 因素在不同的计划期内不断发生变化，这就使得进度计划的执行具有很大的不确 定性。进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整使项目 向有利的方向发展。 2 3 进度控制原理 1 动态控制和封闭循环原理 2 项目进度控制是一个不断进行的动态控制。对于进度控制工作，应明确一个 基本的思想：计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对 的。项目的进度控制的过程是“p d c a ( p l a n 一计划、d o 一执行、c 髓c k 一检查、 a c t i o n 一行动) 的不断循环的过程1 ，从编制项目进度计划开始，经过实施过程的 跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与进度计划间的偏差， 找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，使项目按调整后 的计划继续进行，形成一个封闭的循环系统。但是在新的干扰因素作用下，又会 产生新的偏差，又需要继续按上述方法进行控制。这就是动态循环的控制方法2 。 资料来源：宁春芳，国际工程项目的计划进度管理，技术统计与信息化期刊2 0 0 4 年第 1 0 期，第5 4 页。 图2 1 动态循环 2 弹性原理3 影响项目进度计划的因素很多，这要求计划人员能根据经验估计出各种因 素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。 使进度计划留有余地和具有弹性。在进行项目控制时，可以利用这些弹性缩短有 关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，以使项目最终能实现预期的计划 1 王志刚，基于e p c 模式下项目进度控制研究，贵州大学硕士学位论文，2 0 0 6 年1 1 月，p 2 8 2 宁春芳， 国际工程项目的计划进度管理，技术统计与信息化期刊2 0 0 4 年第l o 期，p 5 4 3 赵轻松，南海石化气电联产项目进度计划与控制研究，华中科技大学硕士学位论文，2 0 0 6 年3 月，p 7 目标。 2 4 目标控制原则 项目目标的实现是工程管理的核心，项目进度目标包括：总体进度目标( 项 目的最终进度目标) ；各分项进度目标( 采购、设计、施工、开车) ，各子项进度 计划目标；通过优化管理对各子项进度目标进行控制从而实现总体进度目；通过 工程各部分计划进度目标与实际进度的比较，找出偏差并分析其产生的原因，采 取有针对性的纠偏措施，从而实现对项目进度的控制。 2 5 网络计划技术 通过网络图形来表示项目中各项工作的进行顺序及其相互之间的逻辑关 系，并确定每项工作所需的时间和资源( 人力、物力和财力) 等数据。利用网络计 划图，可以找出网络计划的关键线路和非关键线路。避免平均使用力量，向关键 线路要进度，向非关键线路要资源。网络计划技术有以下主要特点：能够明确表 达各项工作之间的逻辑关系；能提供工作的六个时间参数信息；可以利用计算机 进行计算、调整和优化。 网络计划技术类型4 ：网络计划的主要代表是c p m ( 关键路径法) 与p e p t ( 计 划评审计划，后来又在此基础上发展了概率型网络计划法，即图示评审技术，决 策网络计划法，搭接网络计划等等。 表2 1 网络计划类别 类型持续时间肯定持续时间不肯定 确定型 关键路径法( c p m ) 计划评审计划( p e r t ) 逻辑性 搭接网络计划( c n t ) 图示评审技术( g e r t ) 非确定型决策网络计划法( c n ) 风险评审技术( v e r t ) 资料来源：中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 5 年第三版， 计划评审法( p e r t ) 的实质是将完成某项工作的时间简化为乐观估计完成时 间、正常估计完成时间和悲观估计时间，即所谓的“三点估计法 。三点估计根 据经验，然后根据工作的逻辑顺序，绘制网络图，再利用数学工具计算出持续 4 中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 5 年第三版，p 1 2 4 时间的概率，根据其值的大小，可以判断该持续时间是否足够或者是否拖延工 期。p e r t 法能提供一些重要的管理信息，即整个工程预计可能在什么时候完成； 在指定工期内完成整个任务的概率有多大。目前，p e r t 主要应用于制造业领域， 其缺点是根据经验估计具有较大的主观性。而关键路径法则在化工、电力行业 应用广泛，其局限性是：在项目的初始阶段就要对工序的内容和工序之间的关 系做出详细描述，而在实际中往往很难做到这一点。 广义网络计划技术：传统的网络计划技术是以时间为中心。随着计算机技术 和目标管理思想的发展，管理者希望能在满足时间的前提下，制定兼顾各种条 件的更全面详细的项目计划，该计划的工程量强度就是可行的、工艺过程是规 范的、资源应是可获得的。现时的广义网络计划技术集时间进度、资源管理和 费用管理为一身，并且具有：网络节点编号可任意编制( 只要不再重复) ；可以加 载作业限制条件使得计划更符合实际；可以有多个始点、多个终点；作业可使 用不同的工作日历安排作息时间；资源也可以定义相应的日历；资源分配也可 非线形化；可实现基于目标计划的跟踪控制比较等特点5 。 2 6 进度检测方法 1 横道图比较法 横道图( 甘特图) 是表示项目进度的一种有效方法6 ，是指将项目实施过程中 检查实际进度收集到的数据经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道 线处，因其表达方式简单、直观、容易掌握，可以直观反映实际进度与计划进度 的比较情况，便于检查和计算资源需求状况，是进度控制中经常使用的一种方法， 其应用相当普及。横道图不能全面而准确地反映各项工序之间相互制约、相互依 赖、相互影响的关系，不能反映出整个项目计划中的关键工序和非关键工序，一 旦某些工作实际进度出现偏差时，难以预测其对后续工作和工程总工期的影响， 因而难以确定相应的进度计划的调整方法。因此，横道图适用于小型项目以及中 大型项目中部分工序的短期计划。 2 ”s ”曲线比较法 对大多数工程项目来说，单位时间完成的工程量和资源消耗量，从整个使用 时间范围来看，呈两头少中间多的正态分布趋势。即资源的消耗前期较少，随着 5 卢向南、赵道致，项目计划与控制北京机械工业出版社，2 0 0 4 ( 1 ) ，p 7 3 6 中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 6 年第三版，p 1 0 0 时间的增加而逐步增多，在某一时期达到高峰后又逐渐减少直至项目完成。由于 这个原因，将工程量累加以后，就形成一条类似“s 形的曲线，中间陡而两头 缓7 。如下图所示：曲线的纵坐标可以表示累计完成工作量，也可以表示累计完成 百分比，工作量的具体表达方式可以是实物工程量、工日消耗、费用支出额。 藕 位 时 瓣 完 成 鹈 工 程 累 计 完 成 工 作 量 时弼对秘 资料来源：中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 6 年第三 版，1 0 3 页。 图2 2 时间与完成任务量关系曲线 ( 1 ) “s 曲线能直观反映工程的实际进展状况并进行工程实际状态分析。实际 进度曲线上的点落在计划进度的曲线左侧，表明此时刻实际进度比计划进度超 前，如下图中的a 点。反之，实际进度曲线上的点落在计划曲线的右侧，表明此 时刻实际进度比计划进度拖后，如b 点。 ( 2 ) 可以进行进度偏差分析。在“s ”形曲线中，可直接读出进度偏差值。例如 下图8 所示，t a 表示在t a 时刻实际进度比计划进度超前的时间，t b 表示在 t b 时刻实际进度己拖延的时间。y a 表示在t a 时刻超额完成的工程量；而y b 表示在t b 时刻已拖欠的工程量 7 中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 6 年第三版，p 1 0 3 。 8 赵轻松，南海石化气电联产项目进度计划与控制研究，华中科技大学，硕士学位论文，2 0 0 6 年3 月，p 9 。 6 1 0 0 y 。 怂l 际 朋 时辩 资料来源：赵轻松，南海石化气电联产项目进度计划与控制研究，华中科技大学，硕士学位 论文，2 0 0 6 年，p 9 图2 3s 曲线比较图 3 “香蕉 曲线比较法 香蕉 曲线比较法是s 型曲线法与网络计划法相结合的产物，曲线由两条s 型曲线组合而成。根据各项工作的最早开始时间绘制出的进度s 型曲线称为e s 曲线；根据各项工作最迟开始时间安排进度绘制出的s 型曲线称为l s 曲线。两 条曲线形成一个闭合区间。如图2 4 所示，图中粗线所代表的是实际进度曲线， 也是优化后的进度曲线。 10 0 发蛳线 对f f f 】 资料来源：中国建设监理协会，建设工程进度控制，中国建筑工业出版社2 0 0 6 年第 三版，p 1 0 5 图2 4 香蕉曲线比较图 7 工程项目进度控制的理想状态是：在任一个时刻按实际进度描出的点，均 落在该香蕉曲线的区域内。图中粗线所代表香蕉曲线不仅以用于实际进度与 计划进度的比较，还可以用于对后期工程进行预测。 4 赢得值分析法 目前国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度 综合分析控制，但是在我国赢得值分析方法的应用还处于初级阶段。此法与上述 方法相比，克服了上述方法只注重进度控制，而无法控制成本的不足，即当从统 计数字或图形中发现消耗费用超支时，很难立即知道是由于费用消耗超出预算还 是由于进度提前的原因。因为有时进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前 的费用超支现象。赢得值分析法能够同时对进度和成本进行控制。 赢得值分析法可以用一幅由三条曲线组成的图形来说明( 见下图) 。图中的 横坐标是项目的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。其计量单位一 般为费用( 金额) ，也可以是人工时、工程量，也可以用百分数来表示。 第一条曲线叫做b c w s ( b u d g e t e dc o s to ft h ew o r ks c h e d u l e d ) 曲线，即计 划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。b c w s 曲线是综合进度计划和预算费 用后得出的。这条曲线是项目控制的基准曲线9 。 第二条曲线叫做b c w p ( b u d g e t e dc o s to ft h ew o r kp e r f o r m e d ) 曲线， 即已 完工作量的预算值曲线，简称赢得值曲线。赢得值的统计也可以用预算值乘以已 完工作的百分比得出。 赢得值= 完成百分比x 预算； 完成百分比= ( 赢得工时预算工时) = ( 赢得费用预算费用) 第三条曲线叫做a c w p ( a c t u a lc o s to ft h ew o r kp e r f o r m e d ) 曲线，即已完 工作量的实际费用消耗曲线。它的含义是已完工作量实际消耗费用逐月累加，即 可生成这条实际消耗值曲线。 将赢得值曲线与计划值曲线对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此 两者的偏差即反映出项目进展的进度差异( s v ) 。 s v ( s c h e d u l ev a r i a n c e ) = b c w p - b c w s s v = 0 ， 项目实际进度与计划进度相符； s v 0 ，进度提前； 9 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设工程项目管理第二版，中国建筑工业出版社，p 1 0 5 8 s v 0 ，进度拖后。 汁鼋完 或赞爝 捡存 日期 斟捌完 成日期 宠- t h 瑚 资料来源：全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设工程项目管理第二版， 中国建筑工业出版社，p 1 0 5 图2 5 赢得值法评价曲线 9 3 1p m c 的概述 第3 章p m c 项目管理模式 项目管理承包( p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t ，p m c ) 是我国近十几年来 大型工程项目管理企业所推行的一种先进的项目管理模式。一些国际上比较先进 的工程公司如p a r s o n s 、b e c h t e l 、f o s t e rw h e e l e r 、f l o u r 、a m e c 等都在实行和 推广p m c 管理模式，当前国内业界也正在推广p m c 管理模式。 工程项目管理是利用整体的、系统化的经验及方法管理项目，是对未来的管 理，是集成化的管理，是系统管理。在项目的定义阶段，p m c 在项目工艺方案优 化、项目前期可研、招标及询价文件准备、基础工程设计和e p c 承包商选择方面 扮演着重要作用。在执行阶段，p m c 的重要任务是监督规范e p c 承包商的活动， 对项目进行整体管理，直至项目最终的验收和移交1 0 。如下图 3 2p m c 的含义 “项目管理承包 ( p m c ) 是指项目业主聘请一家公司( 一般为具备相当实力 的工程公司或咨询公司) 为业主提供项目咨询服务或代表业主进行整个项目过程 的管理。 根据工作性质的不同，p m c 公司在项目中被称为“项目管理咨询商( p r o j e c t m a n a g e m e n tc o n s u lt a n c y ) 或“项目管理承包商 ( p r o j e c tm a n a g e m e n t c o n t r a c t o r ) 简称为p m c 。p m c 作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前 期策划、可行性研究、项目定义、计划、项目预算、融资方案、分包方案以及设 计、采购、旌工、开车等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保 证项目的成功实施，达到项目寿命期、技术和经济指标最优化n 。 项目管理承包商就是： 1 代表业主管理项目。 2 以自己的管理技术、知识、工具帮助业主实现项目预先设定的项目目标。 3 利用其整体的、系统化的经验、专业化的方法及专业化的资源，以弥补业 主自身存在的或能力的不足。 4 通过管理给业主带来增值。 5 发现问题解决问题。 一般来讲具有以下特点的项目适宜选用p m c 进行项目管理1 2 ： 1 目投资额大( 一般超过1 0 亿元) 且包括复杂的工艺技术。 2 业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。 3 业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。 4 项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过p m 取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。 5 由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找 有管理经验的p m c 来代业主完成项目管理。 3 3 项目管理承包模式的优势 使用项目管理模式有利于帮助业主节约项目投资。业主在和p m c 签订的合 同，大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，p m c 一般会在确保达到项目质量、 刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ( 1 ) ，p 8 9 1 2 刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ( i ) ，p 1 3 2 工期等目标的前提下，尽量为业主节约投资。p m c 一般从设计开始到试车为止 全面介入项目管理，从设计阶段开始，他们就可以本着节约的方针，利用自身的 技术优势和集成管理优势进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资， 以达到费用节约的目的。 使用项目管理模式有一个长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大 批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理信息集成技 术，可以对整个项目实行全面的、科学的、量化的、动态的计算机管理，这是任 何临时性的领导小组、指挥部、筹建处或生产厂直接进行项目管理所无法实现的， 能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。 除了日常的项目管理工作外，p m c 还会在项目融资、出口信贷等方面对业 主提供全面的支持。由于从事p m c 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为 熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构 为确保其投资成功，也愿意由这些从事p m c 的工程公司来对项目建设进行管理 以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。 由于p m c 对项目的优化包括各个阶段、各个环节在内的全面优化，有利于 项目在投产之后的整个生产周期获得良好的经济效益。在建设项目使用p m c 的 情况下，业主对工厂( 装置) 不但要进行严格的性能、产品产量、质量及原材料、 公用工程消耗考核，而且，要求开车之后一年内必须达到保证值所要求的全年开 车时数，否则将对p m c 承包商进行罚款，也就是说，装置一旦试车完成开始生 产后，就必须全面达标，而且对生产装置均有长周期连续生产的要求 的运作方式，根据项 费用、质量、影响及 通常采用的p m c 模式 合同关系 啼 管理关系 一_ 一一一- - 一一一一一- - 资料来源：刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ( 1 ) ，p 8 9 图3 2p m c 代表业主管理关系图 2 0 年前十分流行这种模式。采用这种模式一般费用较高，但也取决于是否可最 大限度地利用国内地资源。优点是充分利用了项目管理商的资源与经验，业主与 承包商责任清晰，p m c 内部可按其特定的程序执行，容易设立激励机制。缺点是 业主与p m c 的沟通不及时，内部沟通不畅，影响项目进程 2 作为项目管理承包商和业主人员组成联合项目管理队伍，作为业主的延伸 来管理项目一i p m t 模式1 3 ，如图3 3 合同关系 管理关系 - 一一一一一一一 执行关系 资料来源：刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ( 1 ) ，p 8 9 图3 3p m c 与业主组成联合管理团队管理关系图 近年来一些大型的项目采用了这种模式。采用这种模式费用相对低，因大量 利用了业主提供的国内资源。它在利用了项目管理承包商专业经验( 管理程序管 理方法等) 的同时还可以保证业主自始至终的全过程参与，在项目执行过程中， 可随时与业主沟通，充分利用业主基建的经验，降低了成本，同时可保证管理商 管理程序的正确运用和执行。缺点是在某些问题的决策上由于分歧使责任不清。 3 刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ，p 8 9 3 作为业主的顾问( 项目管理咨询商) ，对项目进行监督、检查，并及时向业主 汇报、建议，如下图 合同关系 管理关系 - - - - - 一一- i 卜 资料来源：刘家明，陈勇强，戚国胜，p m c 理论与实践，人民邮电出版社，2 0 0 5 ( 1 ) ，p 8 9 图3 4p m c 作为业主咨询顾问管理关系图 3 5p m g 承包模式在我国的应用 p m c 这种先进的管理承包模式正在逐渐被引入我国的工程建设领域中来。下 表为近年来我国应用p m c 模式的项目的列表1 4 。 表3 1 近年来国内应用p m c 模式的项目列表 投资开始 业主组成p m c 承包商 ( 亿美元) 时间 壳牌 5 0 美国柏克德公司、中国石 中海壳牌南海石化项目中海油4 5 化工程建设公司、福斯特 4 0 2 0 0 1 1 发展银行5 惠勒公司组成联合体 巴斯夫 5 0 扬巴一体化项目美国福陆丹尼尔公司2 92 0 0 1 9 扬子 5 0 b p5 0 上海赛科一体化项目英国埃麦克公司2 72 0 0 1 1 0 中石化 5 0 中石化5 0 中国石化工程建设公司与 福建炼化一体化项目3 2 2 0 0 2 1 0 福建石化5 0 鲁玛斯组成的联合体 神华煤液化工程 神华集团公司鲁玛斯环球公司 3 0 2 0 0 3 1 浙江美术馆浙江省文化厅中国联合工程公司o 42 0 0 4 1 2 资料来源：孙春风，基于交易成本理论的项目管理承包模式研究，硕士学位论文，天津大写 1 4 孙春风，基于交易成本理论的项目管理承包模式研究，硕士学位论文，天津大学，2 0 0 7 1 4 3 6 项目管理承包发展现状 国际工程市场经过多年的发展，逐步形成了一套内部分工体系，形成了几个 不同类型和层次的公司群体：一是项目管理类型的公司，二是设计公司，三是设 计和施工相结合的公司，四是以施工为主的公司。其中项目管理类型的公司处在 金字塔最顶层，有强大的资金、技术实力和丰富的项目运作和管理经验，是整个 国际工程市场的领导者，对工程项目的建设有着巨大的影响力。 然而，在我国项目管理承包业务的发展还处于起步阶段。通过对美国工程 新闻记录( “e n g i n e e r i n gn e w sr e c o r d ，简称e n r ) 统计数据的分析，可以看出 近1 0 年我国对外工程承包公司的国外营业额上处于不断上升趋势，进入e n r 全 球最大2 2 5 家国际承包商的公司也逐年增加，但我国企业的营业额和利润率等指 标同美、日、欧等国际承包强国还有相当大的差距1 5 。其主要原因是我国承揽的 大型总承包项目较少，而承揽大型总承包项目较少的一个重要原因是咨询的落 后。我国对外咨询设计公司所占的国际市场份额和与国际大型咨询设计公司相比 差距更为悬殊，2 0 0 7 年入选e n r 全球最大2 0 0 家国际工程设计公司的共有1 4 家 中国公司，其国际市场营业总额为2 1 亿美元，仅占当年国际市场营业总额的 l 1 6 。重工程，轻咨询的问题存在，使我国的对外咨询设计发展严重滞后，我国 工程公司或咨询公司开展p m c 业务的水平和能力还亟待提高。 我国对外咨询设计发展严重滞后，没有形成对工程承包的带动作用，使我国 对外承包企业在一些规模大、高精尖技术含量高的工程承包领域缺乏竞争力，在 “智力密集型 咨询设计承包领域更是明显落后，咨询设计的落后已经成为制 约我国国际承包业务发展的主要问题，大力开展p m c 等国际咨询业务，占领国际 工程高附加值的上游市场，是我国企业走出国门取得更大发展的需要。 3 7 项目管理承包发展的前景 改革开放以后，我国由计划经济向社会主义市场经济转化，投资结构逐步多 元化，为适应市场经济体制改革的要求，建设项目引入了工程咨询、招标投标、 工程监理、工程总承包、p m c 等新模式。整个产业逐步向与国际接轨方向发展。 ”e n g i n e e r i n gn e w sr e c o r d 2 0 0 6 金锐在风险和挑战中抓住机遇，在激烈竞争中稳步增长2 0 0 3 年全球最大2 0 0 家国际工程设计公司业绩 评述国际经济合作，2 0 0 4 ( 8 ) ：7 - 1 0 页 1 7 雷应金，陈义平，张杰等，完善总承包项目管理模式探讨，华中科技大学学报城市科学版，2 0 0 4 年6 月。 国务院以及建设部、国家发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革， 先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。下表列示了 我国今年来推行项目管理的相关政策和法规。尤其是指导意见对“项目管理 承包 这种承包模式进行了专门界定，并鼓励国内工程公司积极开拓p m c 业务， 从而贯彻党的十六大关于“走出去 的发展战略1 8 。国家宏观政策的指引进一步 促进了p m c 模式的发展。 p m c 模式在我国的发展是工程承包市场的要求。这种模式更符合现代工程项 目的特殊性，顺应了我国建设业主的要求，反映了我国承包企业发展的需求，在 我国宏观政策的指引下，p m c 模式在我国必将有很大的发展前景。 1 8 建设部，关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，工程建设项目管理与总承包，2 0 0 3 1 6 第4 章a 项目进度控制案例分析 4 1 项目背景 a 项目是国家重点工程。工程按三期建设，一期于2 0 0 7 年底建成4 0 亿方 产能，二期于2 0 1 1 年底建成7 0 亿方天然气生产能力。该项目得到国家相关 部门的高度关注和自推动，得到了国家相关部委的大力支持和鼎力帮助。 4 2 项目概况 4 2 1a 项目一期工程组成 1 天然气处理厂 ( 1 ) 设计规模：净化天然气4 0 1 0 8 m 3 a ： ( 2 ) 主要产品：商品天然气4 0 亿方年，凝析油2 0 6 5 万吨年，硫磺2 3 6 8 万吨年； ( 3 )起止日期：2 0 0 6 年5 月5 日授标，2 0 0 6 年5 月1 5 日现场开工，2 0 0 6 年6 月1 日签署e p c c 总承包合同，2 0 0 7 年8 月1 5 日机械竣工，2 0 0 7 年 1 2 月1 日底产出合格的天然气； 2 集输外输系统 ( 1 ) 设计规模：集输站、集输总站、外输站各一座；集输、外输管线 共计3 2 0 余公里； ( 2 ) 起止日期：2 0 0 6 年6 月2 5 日授标，2 0 0 6 年7 月1 0 日开工，2 0 0 6 年7 月1 5 日签署e p c 总承包合同，2 0 0 7 年7 月内输部分机械竣工， 2 0 0 7 年1 1 月底向管道输入合格的天然气。 3 场外工程系统 ( 1 )场外供水、供电线路系统 ( 2 )场外道路 ( 3 )1 1 月5 日机械竣工。 4 2 2 主要工程信息参数 1 建设周期： 2 0 0 5 年1 0 月1 1 日，召开项目初步设计开工会，项目初步设计工作 正式展开； 1 7 2 0 0 6 年5 月1 5 日处理厂正式开工； 2 0 0 7 年1 2 月1 日，达到商品天然气的供气条件。 2 质量方针：全员参与严管理；开拓创新建精品； 强化质量抓预控；科学管理创一流 3 质量目标：无重大质量事