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0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞 房地产企业的精益项目管理 摘要 本文首先介绍了研究的主要问题和现实意义，以及研究思路和框架。然后探 讨了项目管理在中国房地产企业中的应用状况和存在的问题，提出实行精益项目 管理，是房地产企业现阶段的战略选择，并通过实证分析予以论证。最后，针对 房地产开发项目的各阶段，提出了精益项目管理的方法和措施。本文共分六大部 分： 第一部分为导论。通过分析房地产行业的特征，以及房地产企业的盈利模式 和发展趋势，提出本文研究的主要问题和现实意义；概要介绍了项目管理的研究 现状、房地产项目全寿命的观点以及精益项目管理方法；并对本文的研究方法和 思路予以说明。 第二部分从理论上阐述了项目管理的定义、原则和方法，分析了项目管理的 发展趋势；认为房地产企业的项目属性使项目管理在企业经营中有重要作用，并 与企业战略管理的关系密切，但是传统的房地产项目管理尚存在着较大的局限 性；通过国内案例的分析，以及国外房地产项目管理模式的比较分析，阐明项目 管理在房地产企业的发展趋势。 第三部分介绍了借鉴精益生产思想的精益管理的原则和方法，并把精益管理 思想与项目管理方法相结合，阐述了精益项目管理的定义和原则；从描述房地产 业的粗放式发展的现状出发，分析了当前房地产企业所面临的内外环境，指出房 地产企业实施精益项目管理的战略必然性。 第四部分对万科公司进行实证分析，研究了万科的发展过程、战略选择以及 项目管理实践，并对比分析了万科的新标杆美国的p u l t eh o m e s 公司。 第五部分引入了美国成熟市场的八阶段模型，对房地产开发项目的各个阶段 进行剖析，探讨了阶段之间的复杂关系：阐述了精益项目管理在不同阶段的侧重 点和方法，并认为实行精益项目管理需要企业层面的支撑，是建立在项目基础上 的企业系统管理工程。 第六部分为结语，对本文研究成果进行了总结。 关键词 房地产开发；项目管理；精益管理；企业战略 中图分类号 c 9 3 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞 房地产企业的精益项目管理 a b s t r a c t a tt h eb e g i n n i n g ，t h eq u e s t i o no ft h er e s e a r c hi si n t r o d u c e d ，a sw e l la s t h ep r a c t i c a lm e a n i n ga n dt h er e s e a r c hs t r u c t u r e i ti sf o l l o w e db yad e e p d i s c u s s i o na b o u tt h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n t ( p m ) i nc h i n e s e r e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n i e s ( r e d c ) t h em a i ni d e ao ft h i sp a p e ri s t h a tt h el e a np r o j e c tm a n a g e m e n t ( l p m ) s h o u l db et h es t r a t e g i cc h o i c ef o r r e d c i nt h ee n d ，t h em e t h o d so fl p ma r eg i y e na c c o r d i n gt ot h ed i f f e r e n t p h a s e so fr e a le s t a t ep r o j e c t s s i xs e c t i o n sa r ei n c l u d e da sf o l l o w s ： p a r tii st h ei n t r o d u c t i o n w h i c hd e s c r i b e st h ef e a t u r eo fr e a l e s t a t ei n d u s t r y ，a n a l y z e st h eo p e r a t i o np a t t e r n sa n dd e v e l o p m e n tt r e n d s o fr e d c ，a n db r i n g sf o r w a r dt h em a i nq u e s t i o na n dt h ep r a c t i c a lm e a n i n g o ft h er e s e a r c h t h et h e o r e t i cr e s e a r c ho fp mi so u t l i n e d t h ew h o l e l i f e v i e w p o i n to fr e a le s t a t ep r o j e c t sa n dl p ma r eg i y e nab r i e fi n t r o d u c t i o n t h i sp a r ta l s os h o w st h er e s e a r c hm e t h o da n ds t r u c t u r eo ft h i sp a p e r p a r ti id i s c u s s e st h ec o n c e p t 。p r i n c i p l ea n dm e t h o d so fp mi nt h e o r y ， a n a l y z e st h et r e n d so fp ma n dr e v i e w st h a tt h ep r o j e c ta t t r i b u t eo fr e d c h a sd e e i d e dt h ei m p o r t a n tr o l eo fp m w h i c hi st i e dw i t he n t e r p r i s e s t r a t e g y b u tt h et r a d i t i o n a lp mi nc h i n e s er e a le s t a t es t i l lh a sm a n y l i m i t a t i o n s b ym e a n so fs t u d y i n ga n dc o m p a r i n gt h ec a s e so fb o t hc h i n a a n df o r e i g nc o u n t r i e s t h et r e n d so fp mi nr e d ca r ei l l u s t r a t e d p a r ti i ib e g i n sw i t ht h ep r i n c i p l ea n dm e t h o d so fl e a nm a n a g e m e n t ( l m ) w h i c hi st h ee x t e n s i o no ft h ei d e ao fl e a np r o d u c t i o n ( l p ) b yt h e c o m b i n a t i o no fl ma n dp m t h ec o n c e p ta n dp r i n c i p l eo fl p ma r ep u tf o r w a r d w i t ht h ed e s c r i p t i o no ft h er o u g hd e v e l o p m e n to fr e a le s t a t ei n d u s t r y n o w a d a y si nc h i n a ，t h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n tt h a tt h er e d c a r ef a c i n gh a sb e e na n a l y z e d ，a n di t i sd e d u c e dt h a tt h ea p p l i c a t i o no f l p mi ss t r a t e g i c a l l yi n e v i t a b l ef o rr e d c p a r ti vf o c u s e so nt h ep o s i t i v ea n a l y s i so fv a n k ec o r p o r a t i o n i t s d e v e l o p m e n tp r o c e s sa n ds t r a t e g i cc h o i c ea r eg i v e nad e e pr e s e a r c h ， e s p e c i a l l yi t sp mp r a c t i c e p u l t eh o m e s ，t h en e wb e n c h m a r ko fv a n k e ，i s c o m p a r e dt ov a n k ei nt h ea n a l y s i so ft h i sp a r t p a r tvu s e st h ee i g h t p h a s em o d e lf o rr e f e r e n c e ，w h i c hi sf r o mt h e m a t u r em a r k e ti nt h eu n i t e ds t a t e s t h ef e a t u r eo fa l it h ep h a s e sa n dt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e ma r eg i y e nad e t a i l e da n a l y s i s f o l l o w e dt h e m e t h o d so fh o wt oi m p l e m e n tt h el p mi nt h o s ep h a s e s t h el p mi sas y s t e m w h i c hn e e d st h es u p p o r to fa 1 1a s p e c t so ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t p a r tv im a k e st h ec o n c l u s i o no ft h er e s e a r c ho ft h i sp a p e r k e yw o r d s ：r e a le s t a t ed e v e l o p m e n t ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ：1 e a nm a n a g e m e n t e n t e r p r i s es t r a t e g y 中图分类号 c 9 3 - 2 - 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 引言 中国的房地产业历经十余年的快速发展，尤其在近几年随着经济的升温，房 地产已成了炙手可热的名词，房地产企业开始像十年前的家电企业一样群星闪 烁，媒体制作的富豪榜上房地产企业家占了很大比例。这种发展的热潮是否能够 持续? 房地产企业的竞争力究竟如何? 能否规避宏观经济周期性波动可能带来 的巨大风险? 这些疑问需要我们去探求房地产企业的高速增长和高利润背后的 缘由，研究企业的经营模式和核心价值，并借鉴国外成熟市场的发展经验，才可 能找出实现房地产企业稳定而持续增长的有效途径。 房地产企业是项目驱动型的企业，最早的项目管理方法的重要应用领域之一 就是大型的建设项目。虽然西方关于项目管理方法体系的研究己比较完善和深 入，但是在中国房地产相关企业中的应用尚处于起步阶段。在行业内部，对于项 目管理的认识常常局限于施工管理这一环节。在网络经济日益发达的今天，客户 的要求目趋成熟和多样化，同时房地产行业现阶段的高利润率正在吸引着源源不 断的市场参与者，未来的激烈竞争可以预期。房地产企业所面临的现实问题是： 如何在有效整合资源的基础上，建立企业的核心竞争力，完善产品和服务，提升 客户的满意度? 本文认为，构建精益项目管理的企业将有助于中国房地产企业更清晰地确立 客户的价值，改变目前粗放型的管理模式，让资源流和信息流在企业和项目两个 层面顺畅流动，与外部合作伙伴的沟通更加高效，从而使企业在市场竞争中脱颖 而出。 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 房地产企业的精益项目管理 1 导论 1 1 研究的主要问题及现实意义 1 1 1 房地产行业的特征及其在国民经济中的重要性 房地产行业按照国际行业分类标准，是为城乡居民提供居住服务的行业，属 于第三产业，其范畴包括房屋和土地开发经营、经纪代理、评估咨询、管理服务 等。但是由于中国特殊的历史条件，房地产业起步时期正处于住房严重短缺的年 代，从萌生起就带有强烈的货物生产性体制色彩，因而行业涵盖范围较宽，还包 括房屋开发建设和装饰修缮等部分建筑生产活动内容，成为跨越建筑生产和房地 产经营两个行业的广义房地产。本文研究的内容就是建立在“广义房地产”概 念基础之上的。 房地产行业与其他行业有显著不同，其特征主要表现在以下四个方面： ( 1 ) 产业政策敏感性和政府参与 房地产关系到普通民众的基本需求，牵涉到国有土地政策和城市经济发展， 因此政府始终是房地产行业的重要参与者，行业的发展对产业政策有很强的敏感 性。政府透过制定土地管理、城市规划、经济适用房建设、税收及市场交易管理 等政策而作用于房地产行业。 ( 2 ) 产业关联性 房地产行业的产业链很长，可以带动多个行业的发展。近两年固定投资快速 增长，可以说房地产行业的拉动是重要的原因。据统计，2 0 0 3 年房地产开发投资 额占g d p 的比重接近9 ，2 0 0 4 年更是实现投资额1 3 ，1 5 8 亿元2 ，占g d p 的9 6 4 。房 地产业直接或间接联系着冶金、建材、装饰、家电、家具、金融等数十个产业， 有研究表明，房地产业对其他相关行业的带动系数达到了1 73 。值得注意的是 房地产与金融密切相关，是资金密集型的行业。从国外的经验来看，从某种意义 上说，房地产实质上是金融的一种形式。 ( 3 ) 发展的区域性 由于房地产产品的不动产特性，其供求状况主要受制于当地的经济发展水 平，与区域工商业发展状况和居民收入水平密切相关。即使在较小的区域范围内 也存在地段的差异。尤其是在现今中国，沿海和内陆地区之间以及城乡之间的经 济发展差距明显，呈现局部结构性失衡的状态，导致房地产的区域性特征十分明 显。 ( 4 ) 周期性 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 宏观经济的周期性波动对房地产业影响极大。经济的增长或紧缩、长期利率 的变化等因素能够导致对房地产资产的需求变化。短期信贷的可获取性、地方法 规或者土地政策的改变，将会影响新增房地产供给的成本。目前中国房地产行业 发展还不够成熟，这种周期性波动的影响可能比成熟的西方国家更加剧烈，给市 场参与者带来的风险更高。 房地产行业的上述特征表明，房地产业是经济结构的主要构成部分，在中国 目前的发展阶段，作为经济结构的先导，能带动其他产业的发展。在西方，房地 产资产已构成了国民财富的主要部分。1 9 9 0 年的美国房地产总价值为8 8 万亿美 元，占当年全国财富总额的5 6 402 0 0 4 年我国房地产开发投资1 3 万亿元，比上 年增长2 8 1 ；商品房销售额1 0 4 万亿元，增长3 5 ，其中销售给个人所占比重为 9 3 3 。5 可见，快速成长的房地产行业对发展国民经济、提升国民财富水平有十 分重要的作用。 1 1 2 中国房地产企业的盈利模式和发展趋势 中国的房地产企业随着国家住房制度的逐步变革而产生并发展，如果放在一 个较长的时间跨度看，十几年的房地产企业发展史所表现的特殊性比普遍性更显 著，企业盈利模式不稳定，还没有进入稳定成熟期。房地产市场的规模虽然已经 十分庞大，而且目前行业十分景气，但是很多房地产企业很难说有什么企业核心 竞争力。 在房地产市场发展初期，大部分企业是利用经济转型和政策变迁中出现的机 会或凭借垄断资源而进入房地产行业的，难有充分的市场竞争。而从1 9 9 0 年代末 开始，国家逐步废除了持续四十多年的福利分房制度，并且鼓励住房消费信贷， 民众的潜在消费需求被唤醒，从而使房地产市场呈现供不应求的局面，房价不断 攀升。2 0 0 4 年以来关于房地产泡沫的争论已日趋白热化。高企的房价是由诸多因 素促成，本文在这里不做展开，但至少可以了解到的一个事实是：房地产企业基 本上是在赚取超额利润。有数据显示，2 0 0 3 2 0 0 4 年房地产行业的平均利润率在 3 0 左右，6 远远超出社会平均利润水平。即使一些企业管理模式粗放、运营效 率不高，也没有被市场淘汰。 目前房地产业比较普遍的赢利模式为：获取土地建设销售物业 管理。小型企业多是项目型企业，较大规模企业则以多项目、跨区域发展为模式。 在2 0 0 4 年8 月3 1 日国土资源部叫停协议出让经营性用地的第7 1 号令实施以前，大 部分土地是通过协议出让方式而获得的；同时房地产企业普遍运用财务杠杆筹集 资金，并利用客户预付款和施工单位垫资使资金循环滚动。只要解决了土地和资 金的问题，盈利基本上可以保证了。又由于中国特有的经济和文化环境，国内的 房地产企业倾向于采用关系导向、机会导向以及银行导向的策略。7 早期的一些 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞 房地产企业的精益项目管理 房地产企业甚至以倒卖土地批文为生，有的企业则利用很少的自有资金玩“空手 套白狼”的游戏。这些策略在市场信息不够透明、竞争不够充分的情况下，也许 可以取得一时的成功，但是随着市场规模的扩大和消费者的成熟，房地产行业的 不规范运作已经引起了政府的重视和社会的不满，市场竞争也在逐渐加剧，房地 产企业需要更新观念，规范运营，确立能够实现持续发展的盈利模式。 除了规范化趋势之外，房地产企业也将逐渐向专业化转变。在国内沿用了近 2 0 年的香港模式，即综合开发模式，在房地产市场规模较小或是集中一个地区开 发的情况下比较适用。然而随着较大型的房地产企业跨地域经营范围的扩大，这 种单一的赢利模式可能遭遇四个考验：一是我园目前还缺乏品牌效应，具有所谓 品牌效应的产品，虽然售价更高但一般投入也更大；二是大企业的产品比较奢华 复杂，它们与设计、监理的关系较难整合，如果自己拥有设计或监理机构，往往 进一步加大成本；三是大企业的建筑成本难以控制；四是大企业一般必须自己进 行物业管理，并对物业管理予以补贴。因此，通过高度的专业化分工，集中优势 做好某一类产品，营造全国性的品牌，应当是跨地域经营的房地产公司明智的选 择，寻找到自己的相对优势，雨把自己劣势的环节分工给社会。 由于中国目前的产业环境还不够理想，设计、施工、监理都存在严重的不足， 房地产开发企业不可能在寻找到被市场接受的项目、融资以后就高枕无忧了，高 度专业化的实现仍然有待整个房地产供应链的专业水平的提高。这是一个互相提 升的渐进过程，其中尤其重要的是，企业必须加强内部的项目计划能力和控制能 力，能准确地评估成本和收益，同时还要具备很强的整合上下游企业的能力。 1 1 3 问题的提出和研究的现实意义 房地产企业的基本业务架构是以项目为基础的，即使是大型的企业集团也不 例外，项目的一次性特性使房地产业与其他能够重复批量生产产品的行业有显著 区别。项目管理自当在房地产企业有用武之地。然而，必须认识到，管理项目并 不一定就是项目管理。 项目管理作为一种系统使用和分配资源的方法和工具，其有效性已被西方的 实践所证明，应用的范围也已延伸到多个行业，跨越新产品开发、生产、营销及 客户服务等多个商业环节。虽然项目管理的理念及方法在中国大型施工企业中已 经普及，但是在房地产开发企业中却未引起足够的重视。与工程施工相比，房地 产的项目运作特征更为明显。房地产项目管理具有幅度更宽、内容更广、层次更 高、难度更大的特点，工程施工只是房地产开发的一个阶段，因而项目管理在房 地产项目开发中发挥的作用将会更加显著。 房地产项目一般投资规模较大、一次性j x l 险高，然而目前企业粗放型的运营 模式却与之不相称。在其他行业的管理和生产技术水平显著提升的同时，很多房 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项h 管理 地产企业还处于比较原始的生产和经营状态，新材料、新技术的应用水平低。住 宅质量不稳定，经常被客户投诉。另一方面，随着网络经济的到来，信息日渐公 开和流动，客户的认知能力和需求层次也在不断升级。房地产企业应当如何改进 经营水平，为客户创造更多的价值，以应对现时的竞争和未来的挑战? 本文提出，基于项目管理的中国房地产企业，在现阶段可以借鉴精益生产的 思想，在网络经济所构建的信息平台上，运用精益项目管理的方法有效整合资源， 全面提高产品质量，从而提高企业竞争力。本文将从分析房地产企业内外的现状 入手，研究项目运作的流程和环节，探讨旨在提高效率、减少浪费的项目管理方 法；同时指出企业的精益项目管理实践还需要在战略层面上有清晰的规划和目 标，并依赖于高层管理者的支持和组织文化的建设。2 1 世纪的企业必须依靠项目 管理的方法而实现卓越，本文希望能为中国房地产企业的项目管理实践提供适应 性强和操作性强的途径。 1 1 t4 研究对象及概念的界定 本文研究的对象是房地产企业。“房地产企业”是一个在日常生活中被广泛 使用的名词，有各种不尽相同的定义，以下是一个比较被普遍认可的解释： 房地产企业是指集合土地、资金、人力、物力等生产要素，创造利润，承担 风险，并专门从事房地产开发、房屋买卖、租赁、房地产抵押以及房屋信托、交 换、维修、装饰及至房地产信息、咨询、管理服务，并包括土地使用权的出让、 转让等经济活动在内的经济实体。8 房地产分为增量和存量部分，从事增量房地产产品经营的企业一般称为“房 地产开发企业”，也常被称作“开发商”或“发展商”，他们身跨生产和流通两 大领域，是房地产项目的投资决策者、综合组织协调方和把产品推向市场的主体。 房地产开发涉及的环节很多，开发商的活动贯穿始终，是关键角色，并与各环节、 多方面的房地产行业参与者存在复杂的相互关系，如图1 1 所示。 由于发展历程和市场环境不同，中国的房地产开发企业综合性较强，在开发 的各个环节都有较深的参与。而在发达国家，土地大多私有，行业内分工很细， 开发公司主要负责投资决策和土地购买，其他环节则外包给相应的专业性公司； 有的开发公司甚至纯粹扮演项目经理的角色，为投资者或业主提供项目管理服 务。中国房地产业也很可能向专业化方向发展，但还需要经历一定的阶段。因此， 联系我国国情，本文重点关注的仍然是业务较为复杂的综合性开发企业。本文提 出的精益项目管理方法，针对不同开发阶段进行了分析，对于其他房地产专业性 公司的运作和项目管理，亦可以提供借鉴。 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 图1 i 房地产开发商及其参与者 资料来源：王学涵主编国际房地产管理概论 1 2 理论研究的现状 1 2 1 项目管理的研究 项目管理在西方发达国家的研究已经很成熟，有完整的项目管理理论体系和 知识体系。现代项目管理理论是在现代科学技术知识，特别是信息论、控制论、 系统论、行为科学等基础上产生和发展起来的，项目管理的实质就是这些理论在 项目实施过程和管理过程中的综合应用。项目管理中应用了各种现代管理方法， 如预测技术、决策技术、模糊数学、网络技术、排队论等等，以解决复杂的工程 问题。计算机、互联网和现代通讯技术的使用，大大提高了项目管理的效率。同 时，各种管理领域的新理论和新方法，例如创新管理、以人为本、物流管理、学 习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理、知识管理、虚拟组织等在项目管 理中的应用，开辟了项目管理的些新领域。 项目管理的知识体系( 刚b o k ) 的概念首先是由美国项目管理协会( p m i ) 提 出，该体系划定了项目管理的知识范围界限，并将它结构化，将项目管理的知识 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 分为九大知识体系：范围管理、综合管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、 质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理。项目管理的知识体系与理论体系是 有区别的，知识体系的建构有利于项目管理的培训和推广，但也有研究认为，项 目管理知识的结构化容易造成研究者思想的僵化。 1 2 2 房地产项目全寿命管理的观点 项目管理的知识起源于建设项目管理，但是房地产开发的全过程应该都涉及 到项目管理，在房地产开发企业中拥有一批掌握项目管理知识和综合专业技能的 项目经理是企业顺利运作的根本保障。由于中国传统计划经济体制下的建设项目 行政审批制，使得项目管理的系统方法很难贯穿项目运作的全过程，项目经理基 本上成了施工经理的同义词。这种历史沿袭下来的、把项目管理方法单一局限在 建筑施工管理的传统，是房地产企业的重要缺陷。 同济大学丁士昭教授提出了新的学术观点，提倡采用房地产开发项目全寿命 管理系统。该观点指出：建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段业主方项目管 理和运营阶段物业管理在传统管理模式中相互独立，导致许多弊端，主要表现在 最终用户需求自决策阶段开始就得不到准确的定义、项目参与各方所拥有的知识 和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务、对不同阶段之间界面很难进行 有效的组织和管理、全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享。 随着管理思想、管理理论、信息技术和通讯技术的飞速发展，许多研究机构 尝试运用产品数据集成、过程集成、不同专业和供应链集成、内部业务集成和工 具集成等思想和方法，对传统管理模式进行变革。借用这种集成思想，丁士昭和 何清华提出建设项目全寿命周期集成化管理的概念，通过对业主方( 发展商) 不 同阶段管理进行集成来克服传统管理模式的弊端。 1 2 3 精益生产的思想与精益项目管理方法 精益生产是由美国麻省理工学院詹姆斯p 沃麦克等专家首先提出。他们 通过“国际汽车计划i m v p ”对全世界1 7 个国家9 0 多个汽车制造厂的调查和对比分 析后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组 织管理方式。在其改变世界的机器一书中，以丰田生产方式t p s _ t o y o t a p r o d u c t i o ns y s t e m 为基础提出精益生产的思想。他们指出：“精益生产综合了 大量生产与单件生产方式的最佳特征，能降低单件成本、明显的改进品质、提供 了更好的产品与更有挑战性的工作。”认为精益生产方式必将在工业的各个领域 旱取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为2 1 世纪标准的全球生产体系。 精益生产的思想并没有局限在制造业，也成功地应用于服务业。因为无论什 么行业，每种技术和相应的工作步骤的适用性取决于行业市场特点、产品及设备 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞 房地产企业的精益项目管理 的技术水平、工艺技能和企业文化，因而可以有相应的精益方法。德国在精益生 产方式的基础上进一步提出了精益管理( l e a nm a n a g e m e n t ) 的思想。精益管理要 求整个企业的所有活动都必须面向用户，其基本战略是：拓宽解决问题的能力、 减少系统的复杂性、合适的领导和控制原则。 精益生产的思想常常与其他一些管理理论秘工具相结合，使企业能够实现精 益管理、持续改进并取得突破性的业绩，从而保持竞争优势。精益思想与六西格 玛在西方企业的结合运用以提高产品质量，就是一个例证。 所有与精益有关的活动其实都是在努力达到三个目标：流动、拉动和追求卓 越。流动是指企业的物流、信息流、资金流，以最快速度、最少浪费地连续移动； 拉动意味着客户价值的先导作用；而追求卓越则要求产品或服务必须有完美的质 量。9 项目管理的复杂性常常使管理者忽视或无力处理各种有形或无形的浪费， 而最终客户的价值和产品质量，又难以和大规模制造的产品一样，用一致的标准 来衡量。精益项目管理方法通过精益思想在项目运作过程中的应用，可以为企业 和项目团队提供具体的解决问题、打通瓶颈的方案。 l ，3 本文的研究思路和方法 1 3 1 研究思路和框架 房地产行业在中国起步较晚，十余年的迅速发展使得企业在基础设施、业务 流程、组织结构和制度文化方面的建设相对于规模的扩张而有所滞后。本文认为， 要在较短时间内实现发达国家经过半个多世纪才形成的完善的产业机制和管理 模式，不仅需要宏观和战略层面的趋势预测和规划，更需要房地产企业着眼于项 目业务的根基，从内部环境优化和流程精细化入手，逐步地向外整合资源，以客 户价值为中心，凭借高质量、高效率取胜，从而建立持续稳定的盈利模式。 本文的研究思路偏重于企业内部的战略设计和实践，在宏观环境分析的基础 上，研究房地产企业项目管理的现状，找出问题，并将精益管理的方法引入到项 目管理中；在深入分析房地产企业所面临的内外环境之后，提出实行精益项目管 理是当下房地产企业的战略选择；通过对房地产项目过程进行分解，剖析各阶段 的特点，有针对性地提出策略和措施；最后从项目层面上升到企业层面上，强调 精益项目管理是建立在项目基础上的企业系统管理工程，并依赖于信息系统的完 善。 具体的研究框架如图1 2 所示。 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 房地产行业特征及其在国民经济中的重要性 中国房地产企业的盈利模式和发展趋势 项目管理在房地产企业中的应用 项目管理理论概述 房地产企业项目管理现状分析 传统房地产项目管理的局限性 实证分析和中外对比 精益项目管理是房地产企业的战略选择 精益管理思想与项目管理方法的结合 房地产企业实施精益项目管理的战略必然性 万科企业股份有限公司案例分析 如何在房地产企业中实行精益项目管理 房地产开发项目的八阶段模型 在项目不同阶段的侧重点和管理方法 精益项目管理是建立在项目基础上的企业系统管理工程 1 3 2 研究方法 图1 2 本文的研究框架 本文在研究过程中采用实证分析和规范分析相结合的方法，以定性分析为 主。从宏观至微观、由环境到企业、再到项目层层剖析，偏重于微观层面。透过 中外企业运作模式的比较，主张“拿来”并融合。在规范分析的基础上，列举并 分析多个小案例和综合案例，特别注重实践的有效性。 2 项目管理在房地产企业中的应用 2 1 项目管理理论概述 项目管理作为一门学科最早出现于美国，它是伴随建设和管理大型项目的需 要而产生的。它所研究的对象，主要是在资金一定的前提下，如何通过科学的运 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 筹和管理以求达到既定的项目目标。由于项目管理理论和技术在科学研究以及生 产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广和应用。 2 1 。1 项目管理的基本理论 ( 1 ) 什么是项目 许多相关组织及学者都给项目下过定义。简单的说，项目是具有确定目标、 消耗资源并在一定的时间、成本、质量约束下的努力。此外，项目常常被认为是 公司具有独特性的活动，任何公司都可以根据历史标准来管理重复性的活动，然 雨具有挑战性的是公司过去从未经历过、也许将来也不会重复的活动。由于现实 世界中，项目似乎变得越来越复杂，于是有人认为项目还应该被定义为多功能的 活动。项目的属性主要表现在以下几个方面： 一次性这是项目与其他重复性的操作、运行工作的最大区别。它有明 确的起点和终点，常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相 同的重复。项目大多带有某种创新和创业的性质。项目的其他属性也是从 这一最主要的特征衍生出来的。 独特性有些项目即使所提供的产品和服务是类似的，但它们的地点 和时间、内部和外部环境、自然和社会条件都会有所差别，因此项目的过 程总具有自身的独特性。 目标的确定性项目必有确定的终点，其终点的涵义不仅指时间目标， 也包括成果性目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。 组织的临时性和开放性项目开始时要组建项目班子，项目执行过程中 班子的人数、成员和职能在不断的变化，甚至某些项目班子的成员是借调 而来。项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。 活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体。不 能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。 开发与实施的渐进性由于项目的独特性，因此其项目的开发必然是渐 进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模 式，也需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投 入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。 综上所述可以看出，项目是在特定条件下、具有特定目标的、一次性的任务。 项目亦是一种实现创新的事业，创新的成分越多，越需要项目管理。项目与日常 工作存在着明显区别，如表2 1 所示。 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项日管理 表2 1 项目与日常工作的比较 项目 日常工作 负责人项目经理部门经理 实施组织项目组织职能部门 组织管理 项目团队 线性管理 不 管理方法变更管理保持连贯 同 是否持续一次性经常性 点 是否常规独特性常规性 实施目的特殊目的一般目的 考核指标以目标为导向效率和有效性 相实旌者都是由人来支配 同 资源占有受制于有限资源 点 管理过程需要、计划实施与控制 资料来源：左美石、周彬：实用项目管理与图解 ( 2 ) 项目的构成要素和生命周期 为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成： 项目的范围( 界定) 项目的组织结构 项目的质量 项目的成本 项目的时间进度 项目目标五要素中，项目的范围和组织是基础，而质量、时间、成本则依附 于项目的范围和组织，可以有所变动。现代项目管理还认为，决定项目范围和组 织的根本因素源自客户满意度，也就是说，项目的最终目标是实现客户的最大价 值。 项目的目标必须依靠有组织的人来通过协作实现，这些人分为两类：项目当 事人( p a r t i e s ) 和项目干系人( s t a k e h o l d e r s ) 。项目当事人即项目的参与各 方。大而复杂的项目往往有多方面的人参与。他们一般是通过合同和协议联系在 一起，共同参与项目，往往也就是相应的合同当事人。项目的各方当事人都需要 有自己的项目管理人员。 项目干系人包括项目当事人以及其利益受该项目影响的( 受益或受损) 个人 和组织；也可称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还 可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争 对手和合作伙伴等。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 目标和重点常常相去甚远。项目管理者应当努力对于系人的需求和期望进行了 解、管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极的影响。 项目从开始到结束可划分为若干个阶段，构成其整个生命周期，每一个项目 阶段都以某种可交付成果的完成为标志，前一阶段的可交付成果通常经批准后， 才能作为输入，丌始下一阶段的工作。大多数项目生命期都可以归纳为启动、规 划、实施、结尾等几个阶段，各阶段的资源投入强度也都有相似的模式，即开始 投入较低，逐步增高，当接近结束时迅速降低。项目通过慢快慢的进展 方式朝向目标是普遍的现象，这是项目寿命期各阶段资源分布的变化所导致的。 ( 3 ) 什么是项目管理 现代项目管理体系主要有两种架构。一种是强调项目管理技能的项目管理知 识体系，即前面( 1 2 1 ) 中提到过的美国的p m b o k 和欧洲国际项目管理专业资质的 国家标准( n c b ) ，指出项目管理是在项目目标五要素的制约下运用管理技能的 活动，这种结构化的理论体系便于项目经理的培训和项目管理知识的普及。另一 种则是把项目管理作为一组过程的项目管理标准，即项目管理质量指南 ( i s 0 1 0 0 0 6 ) ，把项目管理分为十个过程，对于与项目战略策划、综合管理、范 围、时间、成本、资源、人员、沟通、风险、采购等因素有关的过程进行分解、 管理和控制，最后总结项目经验，以保证持续改进。 这两种架构各有侧重，有相互区别的定义和方法，但原理基本相同，尤其后 者是以前者为基础的。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下， 运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项 目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评 价，咀实现项目的目标。 项目管理具有以下基本特点： 复杂性项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种 学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴， 执行中有许多未知因素和不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组 织的人员有机地组织在一个临时陛的组织内，在技术性能、成本、进度等 较为严格的约束条件下实现项目目标等等。其复杂性可能远远高于一般的 生产管理。 创造性由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创 造性。项目管理的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术 的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类继承前人的知识、 经验和成果，并向前发展；二是综合性，即要解决复杂的问题，必须依靠 和综合多种学科的成果。创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 专门的项目组织项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于 各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依 存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需 要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受 现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 项目经理的重要作用项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和 预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人( 项目经理) ，他有权独立 进行计划、资源分配、协调和控制。项目负责人必须使他的组织成员成为 一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。 ( 4 ) 项目管理的过程和基本内容 项目过程是项目在生命周期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过 程两类。其基本管理过程可归纳为如下五个方面的内容： 项目定义好的项目定义需要寻找项目的问题或机会，确定目的、目标 和项目成功的衡量标准，检查可能影响项目成功的假设、风险、障碍。还 需确立项目的范围，因为项目的范围会发生变更，有时达到项目经理无法 接受的地步，即”范围默变”，如果希望项目成功的话，必须有效地对待它。 项目计划在项目定义以后，为提高效率，应当根据资源安排进度计划。 也可以平行安排工作进度而不一定按顺序安排，这样就可以最大限度地利 用资源，以较短时间完成项目工作。制定计划便于更好地理解项目的目的 和目标，为实际完成的工作与计划的工作之间的对比评价提供一个基础。 项目执行执行项目计划包括几个步骤。除了组织人员，它还包括确定 完成计划规定工作所需的资源。根据进度计划安排人员完成他们各自的任 务，并安排活动开始和结束的时间。 项目控制在任何情况下，项目经理都必须用一套系统来不间断地监督 项目的进展或其不足。这个监督系统不仅对项目相对计划的实际完成情况 进行汇总，而且对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。 问题修j 下程序和一套正式的变更管理程序是有效项目控制的基础。 项目结束结束过程是非常重要的，但它经常被管理者忽略。结束过程 需要对所做的工作进行评价并为以后的工作提供历史信息。由于这一步骤 的工作被认为会多出一笔间接费用，因而易被跳过。 2 1 2 项目管理的原则和方法 项目管理要遵循管理学的基本原则。尽管管理学也有多种学派，但仍存在一 些普遍适用的原则。这些原则在项目管理中同样适用。例如：需求引导、面向顾 客、效益性原则、整体优化原则、适应变化，推行柔性管理、在管理中重视人的 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 因素以及创新与继承性原则等。同时，还有一些原则和方法在项目管理中需要特 别予以强调，现分别说明如下。 ( 1 ) 全目标管理 在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的 成果( 如产品或服务) 能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应 当是全方位的，包括：项目可交付系统、运行和经营该系统的组织以及组成该组 织的人员。系统组织人员，称为目标大三角；为实现其中的每一个目标， 又都必须满足质量进度成本的要求，称为目标小三角。全目标管理就是 要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、成本和费用的要求，如图2 1 所示。组织目标和人员目标必须与该系统本身的目标相适应。 图2 1 全目标管理的目标三角形 ( 2 ) 过程管理 项目生命周期的每个阶段都要经历五个基本管理过程( 见2 1 1 ) ，这些过 程并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互 有重叠的活动。项目阶段和过程之间有相互联系。前一个阶段结束过程的可交付 成果( 输出) 将成为下一阶段启动过程的根据( 输入) 。两个过程之间的交接同 样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信 息。管理过程必要时可以反复和循环，这是项目过程与阶段的一个主要区别。而 且，每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理着项目不同 方面的事务。子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复和 循环。它们互相关联，密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。 ( 3 ) 整合管理 项目和项目管理具有显著的整体特征，项目整合管理要有全局的整合观念。 这里仅就三个互相密切关联的方面说明如下： 目标整合 0 3 2 0 2 5 3 8 6 陈霞房地产企业的精益项目管理 项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权 衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系