（工商管理专业论文）新产品开发及市场导入项目管理研究与实践——以3M公司为例.pdf

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- f 重要的知识理论。在进入知识经济时代的今天，项目管理不仅跨越了传统企 1 业管理理论领域，成为新世纪企业执行经营策略的坚实理论与武器，而其强调结 合理论与实务、重视资源整合与快速反应决策绩效的特性，也特别适用于在有限 时间和资源限制下完成任务，项目管理的原理及原则几乎可以应用到各个不同领 域，新产品开发管理即为其中应用之一：新产品开发的过程繁琐，影响因素众多， 其中任一环节无法配合，就会造成新产品开发任务的失败，如何运用项目管理理 论，建立组织严谨、系统结构明确、高效能以及专业技术导向的新产品项目管理 方式，协助企业完成新产品开发及市场导入任务，值得加以深入研究，也是本研 究的动机。 1 1 研究目的 本研究从新产品管理者角度，运用项目管理理论及项目管理知识尝试提出一 套系统的实用性的项目管理方法，来协助企业将其应用于新产品开发及市场导入 管理，为企业提供新产品开发及市场导入管理提供指导和借鉴，提升其新产品开 发及市场导入管理的水平。 1 2 研究方法 1 2 1 研究方法的选择 有关研究方法的理论，主要可分为定量分析和定性分析两种分析方法，定量 研究主要是利用数量化方法去分析研究理论结构中操作变量间的因果关系及其 显著性，验证基本假设来回答问题：定性研究主要是从研究对象本身结构来了解 其自身行为，利用其特定事件发生的因素进行归纳分析，以便能在复杂的脉络中 研究分析问题。 本论文研究设计的逻辑遵循个案研究的定性研究法，属于实证研究法。定性 研究以实证为基础运用定性的数据来解释、感受社会现象，凡具有微观的、以行 为导向的以及时间上的发展历程特色的社会现象，都适合以定性的方法来研究。 个案研究为定性研究方法之一，所谓个案研究法，是针对某单独个体、团体，或 社会，进行表意式解释，即解释该案例具有某些特殊或明确的发生因素的所有原 因。个案研究系由多重资料来源所重组的一段过去的( 或正发生的) 历史，藉由个 2 案研究法有助于研究进行中对特定事件发生的因素进行归纳统合，进而获得有价 值的研究发现。 本研究主要以3 i 公司新产品及市场导入开发管理流程以及新产品开发及市 场导入管理中所遇到的问题为真实案例进行实证研究。为更客观分析整个新产品 开发管理过程，本研究除了访谈个案公司相关管理人员之外，并通过资料搜集取 得与本研究相关信息，藉由文献数据与深度访谈来进行研究展开。在案例深入分 析基础上，再结合新产品开发及市场导入项目管理的理论以及作者自身的经验提 出自己的结论和建议。 1 2 2 研究方法的设计 1 案例定义和选择 案例选择的标准与研究的对象和研究要回答的问题有关，它确定了什么样的 属性能为案例研究带来有意义的数据，这与界定究竟什么是“一个案例是息息 相关的( y i n ，1 9 9 4 ) 。案例研究可以使用一个案例或包含多个案例。应认为单个。 案例研究可以用作确认或挑战一个理论，也可以用作提出一个独特的或极端的案 例。一个案例可以是一个事件或一组相关决策等的逻辑性事物，也可以是实体的 事物，例如公司的高层主管，对所用的案例进行抽象和归纳，进而得出更精辟的 描述和更有力的解释。本研究采用单一分析单元的设计方法，探讨3 m 公司新产 品开发及市场导入项目管理研究与实践。 2 资料来源和搜集方法 一般来说，案例研究的数据来源包括五种：文件。档案纪录，跟个案研 究的其它信息来源连结，然而跟文件证据不同，这些档案纪录的有用性将会因不 同的案例研究而有所差异。访谈，访谈可以采用数种形式。第一种类型采用开 放式进行方式；第二种类型采用焦点式访谈，即在一段短时间中访谈一位回答者 的方式；第三种类型是设置结构化问题的正式问卷调查。直接观察，研究者实 地拜访个案研究场所。参与观察，此时研究者不只是一位被动的观察者而是真 正参与正在研究的事件之中。实体的人造物。 本研究为了尽可能呈现完整及客观的事实，研究所需的资料均来源于内部资 料和外部网站的公开资料，并通过实地观察解读进行整理。搜集方法是透过相关 期刊的参考文献和网络的搜索工具。 3 案例研究资料分析方法 3 资料分析包含检视、分类、列表、或是用其它方法重组证据，以探寻研究初 始的命题。在分析资料之前，研究者需要确定自己的分析策略，也就是要先了解 要分析什么、以及为什么要分析的这个优先级。具体所使用的分析策略有两种情 况：其一，是利用假说引导整个案例分析。案例研究一开始可能就以所确定的理 论命题为基础，而命题则反应了一组研究问题、新的观点和文献回顾的结果。由 于资料的收集计划应该是根据命题所拟定的，因此命题可能已经指出了相关分析 策略的优先级。其二，是发展个案的描述。发展一个描述架构来组织案例研究。 这个策略没有理论命题的策略好，但是当理论命题不存在时，是个可以采用的替 代方法。本研究分析方法属于第二种方法。 1 3 研究意义 随着市场竞争的日益激烈，新产品开发已成为企业立于不败之地的重要武 器，它在现代市场里发挥着越来越重要的作用。因此企业要想做到“人无我有， 人有我优”，就必须走在其他企业的前列，不断开发新产品。然而许多企业在开 发新产品时存在着许多问题，他们不能应用正确的方法，往往导致开发成本突破 预算：不能按期完成开发任务；应对环境变化能力差：开发效率低下，最后导致 新产品开发失败。要从根本上改变这种状况，就必须重新审视新产品开发的管理 工作，应用新方法新思想来改变这些问题。现代项目管理思想和方法为改变这些 问题提供了可能性。本文应用项目管理的思想和方法就3 m 公司在新产品开发的若 干方面进行了探析并进行对照分析，希望对实际操作起到一定的指导作用。 1 4 研究局限 本研究的主要局限如下： 1 本研究重点在于研究如何运用项目管理知识来进行新产品开发过程管理， 对于未来新产品上市销售成功与否，不在本研究范围之列。 2 本研究应用个案研究法，运用深度访谈法、文献探讨与资料收集法来收 集相关资料，本研究并未大量采用统计方法，其结果可能存在有不够客观的缺点。 4 1 5 结构安排 本论文结构共分为五章： 第一章绪论 第二章新产品开发及市场导入项目管理理论及问题 第三章3 m 公司背景和新产品开发现状 第四章e n p i 和3 m 公司实践 第五章结论与建议 l 确立研究的目的和问题 上 案例研究设计 资料来源和收集方法 资料分析方法 u l 理论和文献综述 儿 i 介绍案例和案例分析 上 i 结论和建议 图i - i 研究步聚 5 第二章新产品开发及市场导入项目管理理论及问题 2 1 新产品开发及市场导入项目管理理论 2 1 1 新产品开发及市场导入项目管理的定义 ( 一) 新产品开发及市场导入项目管理内涵 新产品开发及市场导入项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过临时 性专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统观点、方法和理论，对项目 进行高效计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全 过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说，新产品导入项目管理 也就是对与项目密切相关的绩效( p ) 、时间进度( t ) 、费用成本( c ) 、范围 ( s ) 进行管理控制的过程( 赵小惠，2 0 0 5 ) 。 ( 二) 新产品开发及市场导入项目管理特点 新产品开发及市场导入项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重 综合性管理，并且新产品开发及市场导入项目管理有严格的时间限制。具体来讲 有以下几个特点：新产品开发及市场导入项目管理的对象是项目或被当作项目来 处理的运作；新产品开发及市场导入项目管理的全过程都贯穿着系统工程思想； 新产品开发及市场导入项目管理的组织具有特殊性；新产品开发及市场导入项目 管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；新产品开发及市场导入项目管理 方式是目标管理；新产品开发及市场导入项目管理要点是创造和保持一种使项目 顺利进行的环境；新产品开发及市场导入项目管理方法、工具和手段具有先进性、 开放性；新产品开发及市场导入项目管理是复杂的工作；新产品开发及市场导入 项目管理具有创造性；新产品开发及市场导入项目管理的本质是计划和控制一次 性的工作，项目有其寿命周期，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项 目就失去其存在的意义而解体。 2 1 2 新产品开发及市场导入项目管理发展历程 现代新产品开发及市场导入项目管理是在2 0 世纪六十年代以后发展起来 的，大致经历了如下几个阶段： 6 ( 一) 新产品开发及市场导入项目管理萌芽 2 0 世纪四十年代“曼哈顿计划”、五十年代后期关键路线法( c p m ) 和计划 评审技术( p e r t ) 的应用，以及六十年代“阿波罗载人登月计划，虽然它们侧 重点各有不同，但是其取得的巨大成功预示着新产品开发及市场导入项目管理己 初步形成一套科学的系统方法。 ( 二) 新产品开发及市场导入项目管理理论研究组织体系和知识体系的形成 将新产品导入项目管理作为一门科学开展系统的理论研究始于2 0 世纪六十 年代，创建于1 9 6 5 年的以欧洲为主体的国际新产品导入项目管理协会( i p m a ) 和创建于1 9 6 9 年的美国新产品导入项目管理学会( p m i ) 是新产品导入项目管理 的两大研究组织体系。i p m a 有自己的知识体系标准( i c b ) ，即国际新产品导 入项目管理专业资质标准，其对新产品导入项目管理者的素质要求大约有4 0 个方面。p m i 卓有成效的贡献是开发了一套新产品导入项目管理知识体系，简称 为p m b o k 。在这个知识体系中，把新产品导入项目管理划分为九个知识领域，即 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管 理、风险管理和综合管理。 ( 三) 新产品开发及市场导入项目管理的传播和现代化 2 0 世纪七八十年代新产品开发及市场导入项目管理迅速传遍了世界各国， 从美国最初的军事项目和宇航新产品开发及市场导入项目管理，很快扩展到各种 类型的民用新产品开发及市场导入项目管理。新产品开发及市场导入项目管理除 了计划、协调和控制外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多 的重视，加之2 0 0 0 年p m i 修订后的“新产品导入项目管理知识体系 ，现代新 产品开发及市场导入项目管理的框架初步形成。 ( 四) 新产品开发及市场导入项目管理新发展 2 0 世纪九十年代以后，为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中，迎接经济全 球化、集团化的挑战，新产品开发及市场导入项目管理更加注重人的因素、注重 顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，新产品开发及市 场导入项目管理应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速发展，如电 讯、软件、信息、金融、医药等。现代新产品开发及市场导入项目管理的任务已 不仅仅是执行项目，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成 7 的设施或其他成果准备必要的条件。 2 1 3 新产品开发及市场导入项目管理涵盖的知识领域 l 、项目集成管理。项目整体管理也叫集成管理，是为了正确地协调项目所 有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个 互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。 2 、项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的， 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到目的。基本内容是定义和控 制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要过程：启动、范围规划、范围 定义、范围核实、范围变更控制。 3 、项目时间管理。描述了保证项目按时完成所需要的各个过程，主要子过 程有：活动定义找出为创造各种项目可交付成果必须进的各项具体活动、 活动排序、活动历时估算、制定时间进度表、时间控制。 4 、项目费用管理。项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所 必需的诸过程的全体。主要子过程有：资源规划、费用的估算、费用预算、费用 控制。 5 、项目质量管理。项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各 种要求。其中主要的过程有：质量规划、质量控制、质量保证。6 、项目人力资 源管理。项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。 其中主要的过程有：组织规划和团队建设。 7 、项目沟通管理。项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这 些联系对于取得成功是必不可少的。其中主要的过程有：沟通规划、信息分发、 进度报告和收尾善后工作。 8 、项目风险管理。项目风险管理，需要的过程有：识别、分析不确定的因 素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩 大，而把不利事件的后果降低到最低程度。 9 、项目采购管理。项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外 部获取货物或服务。主要过程包括：采购规划、询价规划、询价、选择来源、合 同收尾。 8 2 1 4 与其他相关学科的关系和前沿研究 ( 一) 与其他学科的关系 新产品开发及市场导入项目管理是管理科学的一个分支，同时又与项目相关 的专业技术领域不可分割。例如，管理项目所需要的许多知识( 关键路径分析、 工作分解结构) 对新产品开发及市场导入项目管理学科而言是唯一的，或几乎是 唯一的。目前，国际新产品导入项目管理界普遍认为，新产品开发及市场导入项 目管理知识体系知识范畴包括三大部分，即新产品开发及市场导入项目管理特有 的知识、一般管理的知识和项目相关应用领域的知识。 ( 二) 前沿研究 一些管理研究和实践的学者和管理者们把目光投向了如何对新产品开发及 市场导入项目管理集成化，如何进行多项目的管理，即项目组合管理和项目群管 理( 邹东涛，2 0 0 1 ) 。 1 、项目组合管理和项目群管理的定义与区别 据a r c h e r 和c h a s e m z a d e h ，d y e 和p e n - - n y p a c k e r 的定义，一个项目组合指 由某一特定组织机构发起或管理的一组项目，这些项目为了获得共同的稀缺资源 而相互竞争，而对项目群管理的定义与项目组合管理相似。根据t u m e r 对项目群 管理的定义，项目群管理指具有内在联系的若干项目，为了实现利益增加而采取 统一协调管理。项目群管理和项目组合管理区别就在于构成项目群管理的项目之 间是相互联系的。根据这些学者对项目组合管理和项目群管理的定义我们不难看 出，尽管项目群管理更强调项目群中的项目具有相互联系，但项目组合管理和项 目群管理的内涵是相似的。 2 、项目群的形式 对于项目群形式划分，r j g r a y 和p j b a m f o r d 以目标为划分标准将项目 群划分为两类：一类是直接导致利益、资金流入组织的为移交型项目群；另一类 是致力于组织结构改善的为平台型项目群。s e r g i o p e l l e g r i n e l l i 按照项目群结 构把它分为三种：组合型项目群、面向目标型项目群和心跳型项目群。另外，还 可以根据项目的规模、数量、结合紧密程度、目标、战略、重要程度等对项目群 的形式进行划分。 3 、项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务 9 根据m a r kl y c e t t 对项目群管理生命周期的划分，他把项目群管理划分为四 个阶段： ( 1 ) 项目群辨识阶段。在这个阶段，主要任务是定义项目群的目标以及其在 企业运营和发展战略中的地位，并且给出项目群的边界。该阶段应给出项目群的 一个简要报告，报告的内容包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。 ( 2 ) 项目群计划阶段。在该阶段，主要任务是把第一阶段定义的项目群管理 目标具体化，可以通过项目群管理机构设置、实施方案设计、人员职责分工、资 源配置等具体工作内容来实现。 ( 3 ) 项目群执行阶段。在该阶段，主要任务是由项目经理实施单个项目，而 项目群经理则负责监督和控制项目群中各个项目完成进度，进行必要的项目间协 调和管理工作，并对项目群风险和争端进行处理以确保项目群整体战略目标的实 现。 ( 4 ) 项目群终止阶段。该阶段的主要任务是对项目群完成以后的收益和战略 目标的实现情况进行评估和总结。 2 1 5 新产品开发及市场导入项目管理的内容 新产品开发及市场导入项目管理始终贯穿于整个项目生命周期。项目的生命 周期包括五个过程，即项目概念提出、项目开发、项目执行、项目控制和项目收 尾。贯穿于其中，项目管理的内容有项目整体管理、范围管理、时间管理、成本 管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。再小的项目， 在整个项目生命周期内上述所有的新产品开发及市场导入项目管理工作均会有 涉及，但具体到不同的项目，不同的管理情景，各项工作侧重程度会有所不同。 比如对于研发部门项目经理来说，其工作重点应该在范围管理、时间管理、成本 管理、风险管理。有的公司在采购部对供应商的管理也推行新产品开发及市场导 入项目管理体系，其工作重点在成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理和风 险管理。对于本文的新产品开发及市场导入项目管理来说，整体管理、时间管理、 质量管理和沟通管理则是需要关注的。新产品开发及市场导入项目管理在概念开 发阶段，研发部门需首先完成项目可行性评估，其评估方案至少在技术和市场两 个方面可行。在概念开发阶段完成后，新产品开发及市场导入项目管理的工作就 是协调各个部门和各种资源，将研究部门的设计方案导入生产部门或制造中心， 1 0 以使新产品能够按照要求的质量和时间推向市场，所以在协调、时间、质量方面 有比较严格的要求( 甘华鸣，2 0 0 2 ) 。 关于新产品开发及市场导入项目管理的内容，有一点需要特别注意，就是正 常情况下，一个项目活动是随着项目的完成而结束，但是由于现代的新产品开发 及市场导入项目管理已经运用于社会经济活动的各个方面，对于有些专项项目活 动，比如上面提到的采购项目管理，由于经济竞争的日益) j h n ，对供应商在价格， 交货及时性，质量控制，反应速度方面的要求越来越高，供应商的管理应该遵循 持续改善的原则，这决定了采购项目经理的活动是日常的，持续不断的，这种新 产品开发及市场导入项目管理的活动没有明显的开始或结束，而是贯穿于整个经 营活动的始终。 2 1 6 新产品开发及市场导入项目管理实施步骤 第一阶段：建立新产品开发及市场导入项目管理组织 根据项目需要任命项目经理，建立新产品开发及市场导入项目管理团队，明 确新产品开发及市场导入项目管理网络中各类人员的分工和职责。 第二阶段：建立项目计划 新产品开发及市场导入项目管理包括这样一个过程，首先建立一个计划，然 后执行计划以实现项目目标。花费一定时间来建立一个考虑周全的计划，这对任 何一个项目的完成是很关键的。一旦项目开始运行，新产品开发及市场导入项目 管理过程就涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。有效的项目控 制，其关键在于检查实际进度，并与计划进度适时、定期进行比较，。如有必要， 立即采取纠正措施。 第三阶段：项目实施控制 项目开始后要监控进度，以确保一切按计划进行。有效控制项目关键点，适 时定期检查实际进度并与计划进度相比较，如有必要，立即采取纠正措施。在这 个阶段，项目过程包括检查实际进度并与计划进度相比较。如果实际进度与计划 进度的比较显示出项目落后于计划、超出预算或是没有达到技术要求，就必须立 即采取纠正措施，以使项目能回复到正常轨道。在决定采取纠正措施之前，对几 种可选择的措施进行评估是有必要的，这样可以确保纠正措施使得项目回复到项 目工作范围、时间和预算约束内。 第四阶段：项目评估 项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各相关 单位以及人员的工作进行评价，只有不断地总结经验，才能不断提高管理水平， 并确定奖罚尺度，总结带有共性问题的经验，为下一个项目实施提供有益借鉴。 2 2 新产品开发及市场导入项目管理应用的流程与方法 2 2 1 新产品开发及市场导入项目管理基本流程 l ，产品开发漏斗模型 关于产品开发的一种很好的方法就是将开发过程看作一个漏斗( 见图) 。项 目的开始点最宽，表明这是存在最多变量的时候。随着项目的进展，公司要逐渐 地考虑一些具体的创意、产品设计和制造过程。这将减少产品开发者的选择范围， 也就是说漏斗开始变窄了。 在开始某个项目漏斗的时候，公司管理层需要了解该项目的相关指标( 例如， 最基本项目目标、获利能力和完成的日期) 和该项目将要消耗的资源。通常情况 下，公司在一个时间段内，会有超出现有资源所能支持的开发项目数量。所以， 除非全部项目都得到认可并且具有实际操作意义，否则没有哪个单项的项目计划 能得到许可。而且当公司面临变化迅速的市场情况时，最初被允许进入产品开发 漏斗的某些项目即使正在进行过程当中，也会由于市场信息的变化而必须取消。 图2 - 1 产品开发漏斗模型 2 库珀( c o o p e r ) 阶段门模型 阶段门模型要求每个开发项目在其开发过程中的多个里程点上进行定期系 统性审查。这样，可以让公司管理层取消那些刚开始看似不错却随时间发生变化 1 2 项目 授权 图2 - 2 库珀阶段门模型 图2 3 项目流程图 m e r l ec r a w f o r d 和a n t h o n yd ib e n e d e t t o 提出新产品开发及市 场导入项目管理阶段性理论( m e r l ec r a w f o r d ，a n t h o n yd ib e n e d e t t o ，2 0 0 2 ) ( r o b e r t s ，e d w a r de d 1 9 9 9 ) ( b o o za l l e n & h a m i l t o n ，1 9 8 2 ) ( 宋同正，蔡登 1 3 博，1 9 9 9 ) m e r l ec r a w f o r d 和a n t h o n yd ib e n e d e t t o 将新产品开发及市场 导入项目管理分成五个阶段： 第一阶段：市场机会辨识和选择 第二阶段：概念总结 第三阶段：概念项目评估 第四阶段：新产品开发( a 、技术方面应对策略b 、市场方面应对策略) 第五阶段：产品推向市场 许多领导型公司都遵循上述新产品开发及市场导入项目管理五阶段理论，这 实际上也是库珀( c o o p e r ) 阶段门理论的具体化。在每个阶段之间都有个预审 查和评判的过程，从而决定项目是否进行到下一阶段。 五阶段流程详见如下： 图2 - 4 新产品研发及市场导入五阶段流程之一 1 4 l第四阶段：新产品开发 a 、技术方面应对策略b 、市场方面应对策略 图2 - 5 新产品研发及市场导入五阶段流程之二 第一阶段：市场机会辨识和选择 特别机会审查 相关的市场 资源审杏 录入正在执行的 公司计划 从产品创新活动中甄别出好的建议 开发潜在资源ii 开发新资源 技术 财务 生产 市场 发现资源 获得资源 细分市场 满足外在要求 质量研究 顾客需要 竞争威胁 规则 评估资源并进行挑选ii 研判要求和外在威胁 满足内在要求 公司责任人 高层管理计划 部门管理计划 判要求，取 上层认可 取消与产品创新策略相违背开发项目和明显不经济及技术不可行开发项目 针对开发选定的开发项目，绘制出产品开发图表 图2 - 6 市场机会辨识和选择 1 5 第二阶段：概念总结 寻求可能的解决方 案，或者通过新的 技术平台来解决 分析需要解i 迷惑于需要i 睫供可能解决方案， 决的问题i 解决的问题li 及新产品概念模型 在组织内部的其他部门 收集产品开发的构思 从组织外部收集产品 开发的构思 将新产品构思进行汇总，制造产品的概念原型 第三阶段：概念顾目评估 图2 7 概念总结 清楚说明产品构思 产品开发战略确认 检查技术，市场可行性 l 顾客 l 准备构思新产品原型 定义产品标准 具体产品测试计划构想 反复实施构想的产品测试计划并得出结论 技术 图2 - 8 概念项目评估 1 6 对相关流程各项进行评分 提交批准 产品构思陈述 草案拟定 高层支持的再次确认 产品开发图的再修订 财务分析 项目组选择 提供项目预算 暂定的产品开发计划 第四阶段：新产品开发 图2 - 9 新产品开发 1 7 第五阶段：产品推向市场 图2 - 1 0 产品推向市场 m e r l ec r a w f o i i 和a n t h o n yd ib e n e d e t t o 同时指出上述线性延 续的阶段模型并不具有典型性，实际上下述的非延续性、重叠式流程才比较符合 实际。举例来说，在新产品开发及市场导入最起初阶段我们应该对项目进行战略 性评估：项目实施是否与我们的期望相符? 我们通过项目实施需达成什么样的目 标? 从下面所示的流程图我们可以看出新产品开发及市场导入五个阶段并非严 格按照职能和部门进行划分。技术研发部门在新产品开发阶段起主导作用，但同 时市场部、销售部也应该发挥其建设性作用。产品推向市场表面上看市场部应该 是主要责任者，但是制造部、技术部、法务部等在产品成功推向市场中所起到的 1 8 作用也将是不可或缺的。总上所言，这五个阶段的每一阶段部门间都存在职能交 叉和重叠，需要协力达成项目的良好实施。 新产品开发及项目导入的五阶段只是一种大体的界定，每个阶段之间并没有 非常严格的界限，它们间存在交叉和重叠。一些公司将五阶段简化为三个阶段： 市场机会辨识和选择( 将五个阶段的前三个阶段合并在一起) 、开发新产品、产 品推向市场；一些公司则将产品推向市场阶段和开发新产品阶段相合并，这些公 司认为直到产品推向市场成功后，开发新产品阶段才能说成功完成。 完成百分比完成百分比 1 0 01 o 图2 11 新产品研发及市场导入五阶段流程之三 2 2 2 新产品开发及市场导入项目管理工具及方法 q f d q f d 基础是质量屋，它由三菱公司的神户造船厂在1 9 7 2 年首创，随后得到 丰田公司的改进。该方法的初衷是解决产品从一个部门到另一个部门中的转手问 题。为了解决转手问题，神户造船厂就使用了一种质量功能分解重叠式开发程序。 这种方法需要使用一系列能确定下一个开发步骤与下一个开发步骤之间关系的 互动矩阵。事实上，这种方法通过在矩阵中重叠组织的只能，规定并记录好他们 的互动规则，从而消除了组织职能之间的屏障。像这种潜在购买者需要与工程设 计要素之间的一种互动矩阵，就被称为质量屋。 1 9 用屋形直观的代表特定的特性之间的关系( 这种关系取决于具体的屋子) ， 而“屋 是一种以矩阵形式排列的信息集合。第一个房间，称为质量屋，包含了 上面讨论的信息( 即横向表示产品特性或者规格，纵向表示顾客的需要) 。下图 展示了开发旅行杯的简化质量屋( r o b e r tj t h o m a s ，1 9 9 3 ) 。 杯子开口的大手柄的形状内部材料外部材料 容量 用户需要小和形状 不可以从内衬滴水 + 应该保持至少1 个 + + 小时的热度 要有舒适的感觉 + + + 价格低 敲击杯子边的时 候，谁不应该溢出 + + ：强正相关+ ：正相关一：负相关一一：强负相关 图2 - 12 简化质量屋旅行杯 田口方法 田口( t a g u c h i ) 法又称为稳健设计法、三步设计法( 系统设计、参数设计、 容差设计) 、质量工程学，是工程方法和统计方法的集成，通过优化设计来完成 产品成本和质量的改善。这种方式的基础是提供近似最优质量绩效的试验设计 ( d o e ) ( p h i l i pa r o u s s e lk a m a ln s a n dt a m a r aj e r i c k s o r l ，2 0 0 4 ) 。 i c o d e ( 集成概念开发) 针对传统的q f d 方法的主要缺陷，s c h m i d t 于1 9 9 7 年在传统的q f d 基础上 提出了集成概念开发( i c o d e ) 模型，它致力于将q f d 方法与结构化的概念设计 前提下的面向市场的概念选择联系起来，同时它没有放弃q f d 方法的优点。它将 一些传统概念的生成、评价等方法融合进q f d 中，综合应用多个质量屋，对概念 开发的过程进行了改进。其中，它融入了前人在其他方面的研究成果，诸如： ( 1 ) 对组织内部的跨功能的交流的推进( g r i f f i n 和h a u s e r ，1 9 9 2 ) ( 2 ) 在产品开发的各个方面强调顾客导向( g r i f f i n ，1 9 9 2 ) ( 3 ) 给产品开发带来的体系化和透明化( o n e a l 和l a f i e f ，1 9 9 2 ) ： ( 4 ) 标准化的文档( s c h u l e r ，1 9 9 3 ) 促进了创新，减少了新的项目成员参与到 项目中的困难( s c h r o d e r 和z e n s ，1 9 9 6 ) i c o d e 模型最重要的就是将营销学的研究成果和质量屋结合起来，通过结合 以市场为导向的概念开发测试对传统的q f d 方法进行了改造，同时将构造性的概 念选择和营销结合起来，使其实用性增强了( 杨德林，2 0 0 6 ) 。 改进型集成化概念开发 针对上述i c o d e 模型存在的不足，清华大学杨德林教授等专家充分吸收传统 q f d 方法和i c o d e 模型优点，在i c o d e 基础上，力图克服其缺陷，初步构建了一种 新的集成化q f d 模型，最后形成了“改进型集成化概念开发模型”( 杨德林，2 0 0 6 ) 这里所提出的改进型集成化概念开发模型与i c o d e 模型相