（工商管理专业论文）飞利浦照明中国市场渠道的管理再造.pdf

论文独创性声明 本沦文是我个人庄导师指导f 进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已庄论文中作了明确的声明 并表不了谢意。 作者签名穆日期：互四 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学自关保留、使用学位论义的规定，即：学校有权保目 送交论文的复印件允订论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采片j 影印、缩印或其它复利手段保存i e 文。保密的论文在解密扁遵守此 观定。 | 乍者签 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 摘要 本文通过研究中国照明市场经营环境和主要竞争对手的渠道状况，分析飞 利浦照明中国市场发展现状和渠道运作模式，并结合渠道创新方面的一些理论 与成功的案例，尝试找出对飞利浦照明中国市场而言更加有效的渠道运作体系 和管理办法，以便能有效应对环境威胁和竞争对手的挑战，把握市场机会，实 现在中国地区的再成长。 关键词：照明渠道市场经销商管理 中图分类号：f 7 2 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 a b s t r a c t t h ean c i ew f o c u so nt a i k n ga b o u th o wt of i n dam o r ee f f e c t i v e c h a n n e is y s t e ma n dm a n a g e m e n tw a yf o rp h j l j p sl i g h t i n gc h i n at 0 a c h i e v et h eg r o 、 ，t ht a r g e t w i t hm o d e r nt h e o 吖a n ds u c c e s s f u l c a s er e f e n n c ei nc h a n n e ii n n o v a t i o n ，w es t u d i e dc h i n al i g h t i n g m a r i e t i n ge n v i r o n m e n t ， t h ec h a n n e lo p e r a t i o nm o d eo fm a i n c o m p e t i t o r s ，t h ep h i p sc h a n n e ic u r r e n ts i t u a t i o n ，a n da n a i y z e dt h e s t r o 几ga n dw e a kp o i n tc o m p a r e dw i t hc o m p e t i t o r s ，a ti a s tw em a d e t h ec h a n n e ir e c o n s t r u c t i o n s u g g e s t i o n 0 nc h a n n e if u n c t i o n r e p o s i t i o n ，s y s t e md e s i g n i n g ，m e m b e r s h i pm a n a g e m e n t a n d t r a i n i n gi m p r o v e m e n t k e yw 0 r d ：l i g h t i n g c h a n n e l m a r k e t i n g d e a i e rm a n a g e m e n t c l c ：f 7 2 2 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 1 序论 一、中心论题 飞利浦如何通过渠道的管理再造来实现在中国的照明市场上的再成长。 现在，中国照明市场不论是规模还是增长速度，都已经变成了世界上最具 有吸相力的市场：但同时也是世界上竞争最激烈的市场，国际巨头不断发力， 新生力量暗流涌动，国内新秀企业势头直逼飞利浦。在行业面临重新洗牌的情 况下，飞利浦在中国市场上的成长受到了很大的挑战。本人想通过研究中国照 明市场环境，主要竞争对手的渠道运作模式，飞利浦照明自身渠道的状况及相 对于竞争对手的优劣势分析，并结合渠道创新方面的一些理论与成功的案例， 偿试找出一些对于飞利浦照明更加有效的销售渠道体系及管理办法。以便能有 效应对环境威胁和竞争对手的挑战，把握市场机会，实现在中国照明市场中的 再成长，并保持其在行业的领军地位。 二、现实意义 为什么选择通过飞利浦照明渠道的管理再造来实现其在华业务的再成长? 亚太是全球成长的动力，中国是亚太的制高点，因此中国照明市场地位， 将直接影响在世界范围的排名。在2 0 0 6 年，中国的照明市场规模已经达到了 1 5 0 0 多亿元。而且据专家预测，中国照明正在从一次性投资引发的需求向可持 续发展且潜力巨大市场需求转变，在家居，商业，景观，l ( a 连锁，二三级市 场，农村市场这些新兴且可持续市场需求的拉动下，今后五年，中国照明市场 将继续保持每年1 0 左右的增长速度，中国市场已经是世界上最具吸引力的市 场；同时在激烈的市场竞争中，涌现了一大批具有一定的影响力的照明品牌。 在某些细分市场，已经与国际照明巨头形成了相抗衡的局面。可以预见今后五 年将是我国照明行业成长整合期，是行业中领先企业间的真正较量时期，也是 引发行业再次洗牌的关键期。 飞利浦凭借迅速成功抢夺中国最好照明企业亚明和飞东销售网络，获得了 渠道上的先行优势。并以此为支点，迅速将齐全的产品线，专业的技术方案在中 国大地上成功介入，迅速推广。凭借这一渠道上及人才上的借力，飞利浦自进 中国照明协会的数字 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 入中国以来，一直保持其在中国照明市场的领军地位，2 0 0 6 年销售额已经达到 3 0 个亿，远远将g e ，欧司朗和松下等竞争对手甩在身后。同时飞利浦经过这十 五年的发展，也积累了在产品线、方案、人才和合作伙伴方面的优势，为今后 的进一步成长打下了坚实的基础，对于飞利浦而言，关键的问题是如何通过有 效的渠道体系及运作，将这些优势转变为在细分市场和终端客户上的竞争优 势。 然而，直接竞争对手的不断发力，潜在竞争对手的迅速成长，产品同质化及 价格竞争的不断升级； 能源危机和土地资源的短缺，一线城市一次性投资的项目将大大减少，市 场也相对饱和了； 市场的不断细化，客户需求的变化，二三级城市的迅速壮大，以及新经济 规则的出现； 所有这些都使飞利浦传统的销售渠道变得越来越难以适应新的要求： 同时 一些竞争对手正在凭借全新的销售渠道和专注而有效的细分市场运作，每年正 以近3 0 一1 0 0 9 6 的速度赶超飞利浦。 面对新的机会与挑战，飞利浦照明传统渠道显得有些力不从心。如何通过 有效的渠道管理再造，来发挥原有的优势，捕捉新机会已经成为了一个必须突 破的瓶颈问题现有渠道及市场销售组织，不论是体系设计，组织结构，还是 成员管理运营状况，都不能保证有足够的能力来捕捉新的机会，应对新威胁和 保证公司成长战略的实现。因此飞利浦要想继续保持在中国照明市场的领军地 位，首先必须在现有渠道的基础上改革创新，并进行相应的各项调整。接下 来，本文将从中国照明市场整体状况和发展态势大环境出发，介绍主要竞争对 手渠道运作状况，并结合自身市场渠道状况和所面对的市场环境，与竞争对手 进行比较分析，从中给出对飞利浦照明市场渠道进行管理再造的建议，最后谈 及了飞利浦照明渠道管理再造推进的结果、注意的问题、以及对中国照明行业 的影响。 4 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 2 中国照明市场的结构与发展态势 2 1 行业边界及市场应用分类 照明行业主要由电光源，电器配件( 镇流器) ，及灯具三大类产品构成， 从爱迪生发明的灯泡开始，到今天l e d 的全新新科技，照明行业已经经历了一 百多年的发展。很多世界顶尖的公司， 其中有我们大家所熟知的g e ，飞利浦， 都是从照明始刨，并逐渐发展而成的， 松下，欧司朗这样的国际巨头。 照明从应用的角度总体可分为两大类，一类是我们所熟悉的专业渠道，可 以划分为：家居、商业、景观、场馆及泛光、工业、办公、市政道路；另一类 为特种光源，主要有舞台灯、投影仪灯、汽车灯、以及一些设备仪器的照明， 由于后者所占比例非常小，而且是技术驱动型，渠道只有0 e m 一种单一渠道， 因此本文将重点讨论前者。 2 2 中国照明行业的现状 我国照明业起步也较早，以上海亚明灯炮厂为例，自1 9 2 3 年成立以来，至 今已有八十余年的历史。目前，整个中国照明电器行业已形成了从科研开发、 生产、到销售网络的完整体系。2 2 0 0 5 年，中国照明产业的销售额已经超过了 1 3 3 0 亿，据行业内专家预测，这一数字已经超过了美国市场的销售额( 1 5 0 亿 美元) ，中国正在成为照明行业的世界强国。更令人振奋的是，随着2008 年北京奥运会、2010 年上海世博会将在中国相继举办，大型市政工程和及 基础设施改造，房地产行业强势发展，二三级城市开发，以及新农村建设等一 系列项目的展开，专家预测我国照明市场今后五年还将以每年1o 速度增长。 2 0 0 5 2 0 1 0 年中国照明行业销售收入预测 年度2 0 0 52 0 0 62 0 0 72 0 0 82 0 0 92 0 1 0 销售额( 亿元) 1 3 3 01 4 5 41 5 7 81 7 0 21 8 2 61 9 5 0 成长额( 亿元)1 2 41 2 41 2 41 2 41 2 4 2 资料来源：北京中金开源经济研究中心中国照明行业竞争态势预测报告 5 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 面对产值已经超过千亿的行业，再加上如此快的成长速度，做为厂家，只 要赢得百分之十的市场份额，就可以拥有百亿的销售额，毫无疑问，我国照明 市场已成为一块诱人的大蛋糕。眼下，分食这块蛋糕的，不仅有照明行业原有 的一些老品牌，如亚明、佛山照明、阳光等，正在迅速崛起的新秀，欧普，雷 氏照明，而且许多国际巨头也正在这里一决高下：飞利浦、ge 、欧司朗、松 下、等享誉全球的照明品牌，通过独资、合资、合作等形式都在国内进行照明 产品的生产、开发和销售。 2 3 市场竞争中的四股竞争力量 中国照明业正在经历着前所未有的繁荣，同时也是全球竞争最激烈的市 场。国外照明巨头在国内的全面布局给照明行业带来强大的竞争压力，行业正 在经历进一步洗牌、重组、整合，并逐渐走向集中化，这种竞争主要体现在对 我国现有渠道与优势客户资源的争夺上。飞利浦，欧司朗和g e 三巨头从9 0 年 代初开始，就一直在这场争夺战中角逐：同时浙江阳光和台资照明企业为代表 的外销企业由于受到欧盟及其它海外市场打压，纷纷将目光投向中国，从而引 发了又一轮激烈的价格战；国内新秀企业，以欧普、雷士为代表，已经从2 0 0 1 年2 个亿左右的销售额一跃成为销售额超过l o 亿元的大户，这种增长速度必将 引发新一轮的行业重新洗牌；同时亚明、佛山等老牌照明企业也正在从新建立 渠道并焕发活力。整个中国照明市场在这四种力量的推动下，显得风起云涌， 波澜壮阔。 尽管中国照明业正在由无序走向有序，从分散走向整合，从一味的同质化 价格战，转向差异化、并以品质、方案、安装、售后为特征的服务与价值战， 但专家认为，目前，照明产业仍存在行业集中度偏低的问题。整体来看，照明 行业处于过度竞争的态势，我国行业内企业的资源依然比较分散，企业规模偏 小，产品品种单一，自主创新能力不强；特别是品牌影响力和渠道控制力普遍 较弱，整体来说，我们依然与国际照明行业市场之间存在着差距； 2 4 区域布局及行业发展趋势 地理标( 一级城市，二三级城市，农村) 渠道标( 家居、商业、办公、 场馆、工业、景观及城市亮化等细分市场状况) ； 从区域分布来看，照明企业主要集中在珠江三角洲和长江三角洲两个地 区，而长江三角洲的照明企业是以外企或合资企业为主，比如飞利浦，g e ，欧 6 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 3 飞利浦及主要竞争者市场渠道状况 3 1 飞利浦照明介绍 飞利浦照明是飞利浦集团的始创业务，至今已有1 3 0 多年的发展历史。自从 1 8 9 1 年生产出第一个灯泡以来，一直保持照明行业的领导者地位。在全球拥有 7 0 家工厂，3 7 个研发中心。去年全球照明业务销售额高达6 5 亿欧元，与欧司 朗、g e 一道被称为国际照明业三巨头。自1 9 8 8 年进入中国以来，在华已经建 立了9 家独资或合资企业。九十年代初，与g e 争夺合作伙伴资源一亚明，最终 飞利浦不仅赢得了这场胜利，还接着与南京飞东照明公司合作，收购台湾e b t 公司，与亚明合资成立飞亚灯具有限公司，通过一系列资本运作，到九五年， 不仅完成了生产基地的战略布局，还用技术与资金换得了当时中国最好的的照 明公司一亚明灯泡有限公司的销售渠道，及飞东照明的批发网络，借助传统批 发渠道及合作伙伴制度，飞利浦照明在中国迅速成长，到2 0 0 6 年，已经在中国 境内实现将近3 0 亿的的销售额。成为中国市场上名副其实的领头羊。 借力中国亚明和飞东两家强大的渠道体系，飞利浦照明形成了市场渠道方 面的优势，并通过这一途径，将自己在技术、品牌和产品方面的优势全面展 开，并取得了骄人的市场业绩。然而，仅管飞利浦照明在中国市场上取得了很 大成功，但中国市场的变化太快了，竞争也太激烈了。，以近五年为例，直接竞 争对手欧司朗年成长率为3 0 ，g e 较差，估计也有1 0 ，欧普4 0 ，雷士几 乎是6 0 的成长。下图是这几家在中国的成长率比较表： 公司 飞利浦g e欧司朗 欧普雷士 2 0 0 6 年3 081 81 01 5 五年成长率 ( )1 01 03 04 06 0 5 来自照明协会的信息 9 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 面对新的环境和竞争格局，原有的渠道能否继续有效的发挥飞利浦资源上 的优势? 能否保证与终端客户有效对接? 能否抵御来自竞争对手在渠道方面的 进攻与威胁? 在回答这些问题之前。首先让我们看一下主要竞争对手的情况： 3 2 直接竞争对手：( 欧司朗，g e 照明) 3 2 1 欧司朗概况及渠道运作模式 欧司朗源自德国，是西门子集团的重要成员，全球三大照明制造商之一。 凭借出色的光源产品举世闻名。8 在全球1 9 个国家中共有5 3 个生产基地，产品 销往1 4 0 多个国家。欧司朗在中国也不示弱，为将最先进的德国照明科技引入 中国，欧司朗于1 9 9 5 年4 月在中国佛山市南海区成立了一个全新的合资企业一 欧司朗佛山照明有限公司( 于2 0 0 4 年1 2 月2 0 日更名为欧司朗( 中国) 照明有限 公司，总投资为4 9 7 0 万欧元，其中德国欧司朗股份有限公司为主要的合作伙 伴，占9 0 的股份。公司的占地面积为1 0 5 ，0 0 0 平方米，生产及仓库等设施一 应俱全。) 尽管比飞利浦晚了三年进入中国，但凭借其强大的实力，良好的品 质，与飞利浦展开了直接的竞争。 欧司朗的渠道设置和运作体现了德国人的严谨，i 欧司朗目前有2 0 0 多家经 销商，尽管在传统渠道经销商质量上赶不匕飞利浦，但在自己优势渠道上稳步 推进，特别是在现代零售，0 e m 与商业三个渠道，欧司朗跨过经销商，直接与 终端客户沟通，并建立了有效的电子商务系统和客户管理系统，在新型渠道上 业务成长已经对飞利浦构成了直接的威胁。 同时，欧司朗也意识到了未来五到十年的重要性，又在渠道上进行了两个 大手笔： 6 资料来源： 中国照明电器2 0 0 5 年第1 2 期 7 引自：慧聪网，立足百年展望未来一欧司朗经销商年会召开 0 7 9 22 1 8 】 1 0 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 电器产品。“借助雷士在中国市场销售渠道的优势，g e 将大规模提升光源和镇 流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围”，g e 消费与工业产品集团亚太 区总裁兼首席执行官戴伟盛如是评价此次渠道调整。雷士是国内照明行业首先 以品牌专卖店形式进行销售的企业。通过加盟经销的方式，雷士目前在全国已 经拥有了3 5 个运营中心和超过1 5 0 0 家专卖店，其销售网络已经扩展至国内 9 5 的县城，而这正是g e 所看中的。雷士总裁吴长江对记者透露，g e 方面对雷 士给予的销售目标是希望能“成几倍的增长”。吴长江表示，雷士将随即展开 与g e 原有销售渠道的整合工作，2 0 0 8 年后将完成渠道整合。g e 除了将借助雷 士原来的专卖店等营销体系外，雷士还会新开一些渠道帮助g e 的销售。 如果能有效合作，再加上g e 良好的品牌形象，先进的科技，以及强大的实 力，相信此举一定能有效的推动市场成长，飞利浦照明一个强有力的竞争对手 开始真正发力中国市场。 3 3 潜在竞争对手：欧普，雷士 当然，有些迅速崛起的新秀企业，比如欧普、雷士等，不论是在产品技 术，还是品牌及渠道运作方面，均有独到之处，且在专注的渠道上，已经对飞 利浦这样的国际巨头构成了一定的威胁。 3 3 1 欧普照明及渠道运作模式 广东欧普照明有限公司成立于1 9 9 6 年8 月，是一个创新型快速发展的公 司，一贯重视专注渠道的开发，将产品，科学研究、技术开发及人才培养定制 聚焦投放。欧普照明的产品虽然涵盖家居，商照，电工，光源等领域，但其重 心还是家居照明，在中国已经形成了领导品牌，而且，“世界品牌实验室授予 “中国最具品牌价值5 0 0 强”荣誉称号，是照明行业唯一入选的企业。 欧普渠道的特点是摆脱传统简单模仿或同质化经营导致的价格战，专注目 标客户，严格进行市场调研，研究价值链上商家和客户利益，从而对市场进行 深度发掘： 一是通过合理、密集布点，改变照明产品市场的坊店式独家经营传统，建 立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的结构性分销网络，即形成了具 有纵深层次的网络，又保住了商家利益，而这一点恰恰是飞利浦渠道所面l 缶最 大的一个问题： 引自：欧普网战 1 2 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 的推广。 第一年下来，雷士力推的这种“专卖店”已经有了2 0 多家。这些挂 了雷士招牌的店销售额要比一般的店好，年底和经销商们吃饭时，吴长江从闲 谈中获得了这个信息。这让处于艰难起步中的雷士眼前一亮，加盟专卖店的模 式也因此被迅速确定下来。当初打出的招牌是“厂家倒贴”：雷士吸引加盟 商，不需要加盟费，还给每个愿意专卖雷士产品的店铺3 万元补贴，而且店里 还允许卖其他产品，所要求的就是店铺挂上雷士的招牌，这些招牌由雷士统一 制作。事实上，雷士的专卖店模式多样，根据销售量的大小，雷士采取事先垫 付、共同出资装修以及通过货款返还等多种模式与经营专卖店的经销商合作。 正是这种直接为商家出利( 3 万补贴) ，且给它以自主经营权，同时将产 品，品牌形象和服务统一于一体的专卖店，使雷士赢得了对终端市场的控制， 事实证明，眼球经济的力量是伟大的，口啤的价值是无穷的，品牌形象一旦被 记住，并被广泛传播，再加上明确的产品与客户定位，商家利益的驱动，整个 渠道就容易形成类似传销效果的级数扩散效应。 此后雷士扩张如此之快，新开的专卖店如雨后春笋，带来的最大好处并不 只是省了一笔广告费，经销商覆盖了全国从省会到县城的各级城市，原本需要 雷士亲自奔赴各地进行渠道扩展的艰辛工作，现在坐在惠州办公室里，就能等 到这些主动上门的经销商，他们帮着雷士在全国建立了营销渠道。截至目前， 雷士照明的专卖店已经超过1 6 0 0 家。 整合l 0 0 0 多家专卖店，成立3 5 家运营中心，下放销售权； 2 0 0 5 ，雷士终于感受到1 0 0 0 多家经销商所带来的渠道压力，于是果断进行 整合，建立运营中心，最终保证了发展势头。但这个过程是相当困难的，当时 谁也不能说功能完备、实力强大的运营中心制度就是一个完美的终结。因此对 雷士而言，这种变革是非常痛苦的。 当时雷士全国已有1 0 0 0 多家经销商，这些经销商当年都是兴高彩烈士的招 牌捧回家的，换句话说，正是这些经销商的积极配合与执着付出帮着雷士打开 市了场局面。 但由于这些经销商互相之间没有隶属关系，在一个区域内的几家经销商之 间为了“跑量”，出现大量蹿货或者大打价格战的情况，加上雷士在一定程度 上忽视了经销商管理，渠道这些行为给自己的品牌造成较大的负面影响。当雷 士责问起来，经销商之间又互相推诿，有些经销商甚至直接把状告到了总经理 那里，让雷士很难从源头上解决。 1 4 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 4 飞利浦照明市场发展分析及渠道模式解剖 4 1 飞利浦照明中国市场发展分析 飞利浦照明在中国依靠成功的资本运作，从战略布局上取得了先行优势。 通过借力亚明与飞东这两家公司的销售渠道和人才，将自己在技术、品牌和产 品方面的核心优势全面展开，并将直接竞争对手甩在了自己的身后。然而中国 市场的成长的太快了，市场需求已经发生很大的转变，竞争对手的格局也发生 了不小变化，面对这些新的变化，飞利浦照明要想继续保持照明行业的领军地 位，必须应对好两个关键的要素：一是市场环境与争对手的变化，二是如何在 新的格局下发挥和创造自己核心优势。下面就让我们结合市场环境与竞争对手 的变化特点，对飞利浦照明市场渠道模式进行一下解剖分析： 4 1 1 飞利浦所面对市场机会 1 ) 中国照明行业规模大且迅速成长： 来自中国照明协会的有关信息表明，到2 0 0 6 年，我国照明行业的销 售额已经达到1 0 0 0 多亿元，随着2008 年北京奥运会、20l0 年上 海世博会将在中国相继举办，正在我国许多城市进行的城市改造工程以 及居民家装工程等的大量启动，我国照明市场正以每年超过lo 的速度 增长。根据国外成熟市场的经验来看，未来的中国市场将会形成二八法 则的结构：即2 0 的企业，控制8 0 的市场，因此对于飞利浦这样拥 有核心科技和强大实力的企业，只要拥有1 0 的市场份额，就可以取得 至少l o o 亿的年销售额。这对飞利浦照明来说是个千载难逢的机会，如 果能在渠道上保持对环境的适应性，灵活性，协调性，发挥自己的核心 优势，把握好市场机会，同时依托渠道，向终端用户提供针对性的解决 方案与服务，那么就有很大的把握实现这一雄伟目标。 2 ) 节能环保意识和品牌意识日益提高： 中国现在能源危机日益严重，国家正在用政策，主推节能环保的产品 的发展。在此背景下，人们开始越来越重视绿色的照明产品。在此，有 个来自中国电力部f 1 的数据，就目前来说，全球照明所消耗的电力是占 到了整个电力消耗的将近2 0 ，以中国来看，”目前，我国照明耗电量占总 3 信息来源：中国建筑节能工程网，光导照明在新农村建筑中的应用探讨 1 6 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 发电量的1 5 左右，2 0 0 6 年全国发电量达到2 8 3 4 4 亿千瓦时，年照明耗电 量达到了2 8 3 4 4 亿1 5 = 4 2 5 1 6 亿千瓦时，三峡一年的发电量大概是在 6 8 5 亿这么一个水平，也就是说，整个全国的照明耗电量，相当于大约7 个三峡的发电站的发电量，作为一个国家来讲，我相信不可能也没有条 件再去建造再多的三峡电厂。所以， 比如说用节能灯替代原来的白炽灯， 白炽灯，可以省电超过8 0 。因此， 我们怎么样去节能将是一个关键。 现在飞利浦的节能灯，相比原来的 这一项行为，就相当于帮我们国家 再造至少二三个三峡大坝的电量；我们再看一下环保，以飞利浦的产品 为例，比如说长寿型的节能灯，以用1 5 年为期限，在这个1 5 年里面， 跟传统的白炽灯相比的话，我们节省的电大概是在l 千个千瓦时，相当 于1 千度电，折算成标准煤，可以减少二氧化碳的排放是o 5 吨。这个 要比一棵树在整个1 5 年的寿命里所消耗的二氧化碳还要大。所以，一个 节能灯看似很小，但是它对节能环保的贡献是非常大的。可以预见随着 国家政策和个人节能环保意识的提高，像飞利浦这样的绿色节能照明产 品的前景是相当好的。 3 ) 市场需求按产品应用领域呈现多元化、专业化、个性化的特征： 以前我国照明市场需求主要是大型基础设施，场馆、办工和工业的市 以前我国照明市场需求主要是大型基础设施，场 馆、办工和工业的市场，客户更多的是关注产品稳定性，照度功能， 产品种类也大多是支架灯、格栅灯、筒灯和泛光类标准化灯具。现在， 随着人们生活水平的提高，及快节奏的生活，高强度的工作所带来的压 力，照明已经上升到一种对氛围、格调、健康乃至与人互动的个性化、 人性化的的需求，而且越来越多的是与家具，装修，时尚和个性风格相 联系，在产品上也不再仅仅追求产品的稳定性与照度功能，而是更加关 注外形，效果，节能和与外界环境的协调性。这种需求在方兴未艾的家 居、商业和景观照明显得尤为重要。这就要求飞利浦的渠道在能力上要 有所提升，在边界上要 有所拓展，在合作伙伴的选择上要超越行业本身局限性。 4 ) 家居、商业、景观照明需求前景无限：在一 线城市，国家在基础设施投资上已经在明显减速弱，而商业、家居和 景观照明则是在包括一二三级城市的全国展开，这将是今后成长的重点 。而且是可持续经营的，这一块市场对渠道的服务能力要求更高。 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 家产品，技术，品牌相差并不大，在欧美市场销售额也没有相差如此之大。国 际照明业三巨头在中国的差距恰恰说明了一点，在照明市场，当品牌、实力达 到一定程度以后，渠道的价值将愈发重要，公司所有市场战略及资源规划都将 在渠道这一环节得以体现和执行，终端客户也将通过渠道体验公司品牌真正的 价值。为了更好的理解飞利浦照明渠道，下面就让我们对其市场渠道进行一下 解剖分析： 4 2 1 渠道现状及发展过程 飞利浦现今的经销商网络是由四个渠道整合而来的，在2 0 0 2 年以前，飞 利浦照明通过一系列资本运作，成立了飞利浦亚明( 气体放电灯) ，南京飞东 ( 荧光灯) ，e b t ( 镇流器) 和飞利浦灯具有限公司( 成套灯具) 。在这一时期 飞利浦采用了兼容并蓄的做法，直接利用原有的销售队伍及经销网络进行运 作，同时针对相应的产品及渠道特点，有针对性进行品牌推广。并通过大量的 培训积极推广飞利浦的销售理念和经销商管理办法，在产品上强化飞利浦的品 牌意识，通过政策倾斜和内部销售力量的支持，迅速寻找和培养新的，具有潜 质的，且忠诚度较高的经销商，到2 0 0 2 年，原有的国产品牌在市场上基本已经 被飞利浦的品牌覆盖，经销商的数量也达到了6 0 0 家左右，销售额一举超过了 2 0 亿元的大关。 为了进一步加强飞利浦整体上对渠道上的控制力，飞利浦照明中国在这一 年对亚明、飞东、灯具和e b t 四个销售渠道和经销队伍进行了整合，统一成立 飞利浦电子贸易服务有限公司，对财务、物流、市场( 价格、产品) 等支撑体 系进行统一整合运作，将原有的由四个公司负责的销售转变为内部的四个渠道 进行运作，全国设八大办事处对区域进行管理。由于整合后的业务重组和人事 变动，整个公司显得比较混乱，2 0 0 3 年飞利浦自进中国十年来，第一次没有完 成两位数的增长。这令飞利浦高层十分震惊，继而开始了飞利浦照明新一轮的 整合，将中国原来五六百家的经销商网络进行调整，设立地区总经销制度，经 销商数量也精简到了现在的1 0 0 家左右，并由地区总经销负责市场开发，价格 管理及品牌推广。这种形式一直延续到现在。 4 2 2 渠道构成 目前飞利浦的经销商大致可以分为以下几类： 一是以分销生意为主：这类经销商， 放在分销网络的管理上，利用资金实力， 2 l 本身没有太多的直销队伍，主要精力 完善的物流体系，和高效的服务能力 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 与办事处紧密配合，这类经销商规模很大，销售额通常都在一个亿以上，自己 销售获利能力较差，主要是依靠规模和办事处政策获取利润，同时也拥有大量 的社会合作伙伴，对飞利浦的忠诚度也很高。 二是拥有自己的销售队伍：虽然规模不大，但是在精耕细作，积极建立自 己与终端客户合作关系，方案服务能力也比较强，此类经销商注重内部管理和 客户关系，对飞利浦服务的依存度并不高，有一定的独立运作空间，销售额一 般在3 0 0 0 万左右。 三是专业的渠道服务商：此类经销商拥有良好的行业关系，一般是做重点 客户，年销售额都在5 0 0 0 万左右，对终端有着良好的控制力，他们所需要的是 飞利浦的品牌和服务。这种渠道专业服务商在飞利浦并不多，目前，只有路 灯、油站、港口照明做得比较理想。但由于飞利浦办事处分权体制的限制，工 厂与销售分离，再加上沟通流程效率低下，一般服务得都不太好，客户已经充 满了抱怨，而这恰恰是飞利浦应该重点发展的领域。 四是综合型经销商：此类经销商在各大灯具城拥有专业门店，在公司内部 设有销售团队和服务人员，同时手里有长久合作关系的终端用户，这类经销商 往往行业经验比较丰富，同时经营几个品牌，飞利浦只是一个比较重要的合作 伙伴，他们与飞利浦更多的是平等对话，合作。 4 2 3 渠道运作模式 飞利浦办事处内部采用的矩陈式的组织管理，将渠道划分为传统批发、现 代零售、o e m ，p e u 、工程项目五种渠道，同时在全国设立八个大区办事处，进 行区域管理。在商务流程上，飞利浦统一将所有商务合同交给经销商处理，原 则上自己不直接与终端用户签约，办事处主要以业务规划，品牌推广和终端具 体客户的助销为主。飞利浦办事处视经销商为合作伙伴，办事处的起着至关重 要的作用。从人员来讲，办事处的个人销售能力非常强，他们不仅具备良好的 个人素质，沟通能力，还拥有专业的产品知识，方案设计能力，与设计院和项 目顾问公司有着广泛的合作关系；在办事处，另一个重要的部门是市场部，每 年，他们掌管着公司的6 0 0 0 万左右的市场推广费用，同时负责制定促销政策与 新产品的规划。因此飞利浦的办事处对经销商来讲是很重要的一个资源，不论 是大型项目运作，还是批发零售，都离不开办事处的支持。 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 4 2 4 飞利浦照明经销渠道网络方面优势 1 ) 规模大，一线城市覆盖广： 飞利浦照明在2 0 0 2 年，一线城市的经销商数量就已经达到了6 0 0 多 家，后经过精简，最终形成了现在的1 0 0 多家。其它5 0 0 多家转变为二级分 销商。因此，飞利浦在一线城市的渠道规模较大，市场覆盖也较全。比如在 上海一个城市，飞利浦照明就拥用大恒、先一、华联和嘉援4 家在年销额在 2 亿元左右的经销商，其它专业领域的中小型经销商9 家，形成了比较完善 的网点覆盖。 2 ) 擅长传统批发，拥有良好的社会关系和行业经验： 飞利浦全国排在前十位的经销商占据了差不多近5 0 的销售额，这些 经销商，除少数拥有灯具厂，进行直销和其它厂家贴牌生产外，大都以传统 批发为主，它们在行业都有十五年以上的历史，有着广泛的人脉关系、合作 伙伴和分销网络管理的行业经验，除此以外，由于长期合作，他们与下游分 销商之间的关系也比较密切，经常可以在物流、仓库、资金、乃至商务关系 上互相配合，因此在所在地区的分销网络有一定的控制力。 3 ) 效率高，运营成本低，经营灵活； 飞利浦这些大的经销商，仅管规模很大，但大都是私人企业，以这些公 司的老板为代表，对工作非常投入，员工也是超强度工作，而且务实灵活。 以大恒和新飞亚为例，他们年销售额都在3 个亿左右，所有员工加起来也不 过几十人。 4 ) 渠道的忠诚度较高： 飞利浦的大多数渠道成员都已经和飞利浦合作了十年以上，他们对飞利 浦非常熟悉，有很多还是飞利浦员工出来创业的，用他们经常讲的一句话， 对飞利浦是有感情的。因此，仅管在近两年利润非常艰难，他们也没转向其 它品牌，由此可见，飞利浦的渠道，特别是大户，忠诚度是较高的。 5 ) 拥有大量的隐性渠道： 飞利浦公司在渠道运作上的另一个优势有很多隐性的销售渠道，他们虽 然不是飞利浦的专业经销商，但在设计和项目顾问方面，能够有效引导客户 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 对商家都是一个短期行为，巨大的浪费，非常不利于应对如竞争如此激 烈的市场，同时办事处应与经销商一道拓展社会资金融资渠道。 5 ) 自己缺少核心竞争力和价值，获利水平低： 在一个过渡竞争的市场所有厂家的利润水平都是一个考验，特别渠 道商家的利润。在以往或许可以依靠厂家生存，但在今后，渠道中间商 一定要有自己的价值和定位，比如方案能力、各行业的深度销售力，以 及与社会资源的合作能力，不能仅仅依靠办事处支持，靠渠道系统内互 相压价来赢得客户，当然这不仅仅是渠道商家自己的问题，需要厂家渠 道体系的紧密合作，但要在竞争如此激烈的环境中长久的更好的生存， 这一点是必须要考虑的，这将是一个洗牌的时代，要么退出，要么做 强。这也恰恰是飞利浦乃至全国经销渠道企业所面临的一个最大的问 题。 6 ) 同质化太高，缺少差异化经营： 经销商的业务同质化太高了，仅管每一家均有其生存技巧，但在需 求已经呈现多元化的时候，还是应该寻求差异化经营，形成互补的态 势，这样既有利于解决深度市场覆盖，也有利于解决利润水平过低的问 题。 7 ) 办事处与经销商组织结构不对称： 办事处在几年以前就有了清晰的渠道政策，由专业人员，按应用领 域，精耕细作。但经销商并没有相对应的对口支持，很多计划和政策始 于办事处，止于经销商，最终导致没有办法形成深度行业销售能力。还 有，飞利浦每年印0 0 多万的市场促销费用仅仅依靠办事处几个人或是一 个部门，其效果是不可能理想的。 8 ) 内部沟通成本高，响应速度慢： 办事处由于分权体系，在产品定制、价格、促销费用等资源上无法 及时调配，同时飞利利浦内办事处内部权利过于集中，对于具体负责人 员无法在系统内进行整合运作，因而内部沟通费时、费力、费神，内部 销售人员经常感叹，外边做事很容易，内部沟通很难，飞利浦需要灵活 的价格政策，但重心应是政策控制，而非人为控制，这样长久下去，市 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 4 3 面对新环境，对飞利浦照明传统渠道所表现出来的优劣势进 行s w o t 分析 势 1 规模大，一线城市覆盖广； 2 擅长传统批发，拥有良好的社会 关系和行业经验； 3 效率高，运营成本低，经营灵活； 4 渠道的忠诚度较高， 5 拥有大量的隐性渠道： 6 办事处采用合作伙伴制度： 6 良好的渠道控制力，协调力，资源运 用能力： 7 较强的经销商管理和助销能力； 8 场馆、泛光、工业、办公等渠道占优 9 灵活的沟通机制和政策； 1 大而不专，终端客户控制力较差； 2 市场渠道缺少多元化： 3 缺少二三级城市分销网络纵深： 4 缺少规范性i t 、物流，团队等； 5 自己缺少核心竞争力和价值； 6 渠道获利能力差； 7 同质化太高，缺少差异化经营； 8 办事处与经销商组织结构不对称； 9 内部沟通成本高，响应速度慢： 1 0 渠道系统开发能力差； 1 1 价格管理混乱，透明度高，不 能保证渠道利润， 1 2 家居、商业、景观亮化渠道能 威胁 1 传统照明渠道价格竞争激烈，利润 低，且受政策风险影响大； 2 国际竞争对手在不断发力中国市 场，且与国内优秀企业结盟，双方 渠道互补，联合作战； 3 。国内竞争对手正在以创新渠的道模 式和专注的精神在家居、商业和节 能灯方面迅速崛起， 4 一线城市大型市政和工业项目正在 减少或转向二三级城市； 5 客户正在变得越来越理性，外资品 牌优势在减弱； 6 专业的卖场、建材超市、及照明专 卖店正在变得强大： 7 新经济规要求响应快，成本低； 结论：现有渠道及市场销售组织不适应市场环境，不能有效应对威胁和捕 捉机会，因此需要对现有渠道，从办事处到经销商，从结构体系到制度建设， 乃至成员管理进行系统的管理再造，扬长避短，并进行相应的各项调整。 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利涌照明中国市场渠道的管理再造 5 飞利浦照明中国市场渠道管理再造 基于以上对照明产业经营环境的阐述，对正在迅速崛起的竞争对手的比较 分析，以及对未来的市场机会与环境威胁的思考，我们可以发现，飞利浦做为 中国照明市场的领军人物，要想继续发挥其在品牌、核心技术、与产品方面的 优势，领跑中国照明市场，首先必须要在渠道上进行系统的管理再造，这其中 将包括渠道系统的再定位、体系重构、渠道成员的管理和培训四个方面： 5 1 渠道系统的再定位 5 1 1 渠道功能的再定位 市场渠道是连接厂家与消费者的桥梁，在市场需求比较集中，且终端需求 拉动强劲的时候，只要保证有足够的蓄水池功能和顺畅的物流通路功能就可以 了。但随着经济环境、市场需求和竞争格局的变化，这种传统蓄水池和通路的 功能定位是远远不够的，竞争对手已经走在了前面，对自己的渠道进行着迅速 的改革和再造，同时这种新型的渠道也表现出了很强的生命力。从中可以看到 除了这些基本的功能以外，渠道的真正价值功能正越来越多的体现在以几个方 面： 1 ) 专业细分市场的服务功能： 扁平化、多元化的渠道有效拉近了与细分市场上终端用户的距离，做 为厂家代表，根据目标客户的需求，能有效嫁接厂家资源，向专业客 户提供完整的解决方案和个性化的服务要求，这同样也是构成飞利浦 照明渠道一个最重要的核心竞争力与价值。 2 ) 厂家与客户的双向沟功能： 中国照明市场竞争的加剧，导致厂家与客户的双向沟通变得更加重 要，客户的需求在变化，研究理解目标消费者的需求特点和真正价 值诉求，提供有针对性的解决方案和服务，是厂家赢得重点客户一个 重要的前提条件，也是拉动终端需求的一个重要力量；客户也要充分 了解飞利浦照明厂家的资源和能力，双方可以互动，并提出创造性的 解决方案，这种与客户的沟通与互动是产品和方案创新的重要源泉； 同时双方有着充分有效的沟通也能提升公司的反应速度，并提出持续 改进计划。这些要依赖的不仅仅是有效、快速的信息沟通系统，更是 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 组织结构、制度与资源配备的问题，当然这需要厂家与商家的共同努 力。 3 ) 渠道价值创造能力： 从前靠差价来获得利润的经销商赢利模式，遭遇了变故，品牌时代的 到来，产品的价格越来越透明，经销商的差价空间就越来越小。在市 场竞争日渐激烈的环境下，经销商到底如何生存，如何获得在当地市 场的赢利能力? 在照明行业大洗牌背景下，经销商的角色需要重新定 位。在品牌建设中，如何进行经销商的品牌建设? 除了在专注渠道做 市场、做形象外，在细分市场上拥有专业服务能力将成为今后经销商 赢得客户的重要手段。有专家认为，淘汰阶段，有规模，有品牌的， 产品有特色，在市场中能抓住特定群体的经销商将在洗牌中获得更多 商机，否则今后的市场运作中会做得很辛苦。 4 ) 利用杠杆效应，强化渠道的市场推动力： 渠道是个市场动力的杠杆，支点是如何找到有效合作和管理的模式， 借助和发挥社会资源的力量。雷士在原来在上海的办事处只有一个 人，但雷士一个经销商在下面却有七十个销售员，销售额高达亿元： 而飞利浦就像先一这样的大户都准备收缩人手，二个多亿的销售额， 利润水平却不足以支撑现在的体系，可见飞利浦要想可持续的成长， 必须要做到两点：一是要寻找到具有更好的社会资源的经销商，二是 要尽快找到提升现有经销商赢利水平的办法，找到解决经销商成长的 瓶颈问题。 5 1 2 产品，品牌与渠道的关系的定位 1 ) 产品的价值： 照明产品的价值是什么，如何评价一个供应商的产品好还是不好，是 一种什么样的机理决定这些厂家产品的命运，很多人很容易的理解 说，在市场上卖的好的产品，一定是品质最好的产品，因为优胜劣汰 的原则。但是实际上如何呢? 让我们首先看一下g e 照明与飞利浦照 明，其实两者的产品质量、品牌影响力、甚至是核心科技，区别并不 大，某些领域g e 还比飞利浦优秀。但飞利浦照明在中国的销售额却 是他的三倍。同样我们也可以看看其它行业，麦当劳在中国卖的最 3 0 0 5 2 0 2 5 2 7 7 霍金平 飞利浦照明中国市场渠道的管理再造 好，麦当劳是不是品质最好的食品? 不是，美国人说是这是垃圾食 品，大家也都知道至少不是健康食品。可口可乐在全世界最畅销，可 口可乐是不是品质最好或者营养最好的水呢? 答案很清楚。一个公 司有实力，有优势，不等效于在市场上能发挥优势，制造优势。谈到 此处，我们至少可以得出这样结论，产品有绝对价值和相对价值，而 且更关键的是如何在实现其使用价值时扩大其相对价值。当然， 在 技术可以垄断，竞争对手没有，或处绝对弱势的情况下，你可以通过 追求以绝对价值，来赢得竞争优势，比如微软。 但一旦技术壁磊打 开，竞争对手开始发力的时候，人们在产品上绝对价值的差距就会迅 速缩小，这时以终端用户为中心，以渠道为桥粱和媒介的产品相对价 值的诉求就会发力，从而决定最终的命运；所以在今天处于激烈竞争 的中国照明市场，我们更多的应追求相对特定的消费群体的照明产品 的相对价值，这将是构成照明市场供需双方的主要矛盾。 2 ) 品牌的价值： 有一篇文章，叫做“品牌是冰山一角，我们不能只看到这一 角，更多的应该研究支撑这一角的巨大的水面以下的结构体系。与此 类似，空谈战略和品牌力是没有价价值的，只有将产品力，分销力加 传播力整合起来，聚集投放，才能形成市场效应。品牌力是这三个力 整合效应，或者这三个力整合起来等于品牌力。麦当劳，可口可乐等 都身处竞争激烈的行业，但对终端用户销费行为和喜好却有着超强的 理解力，渠道分销力和传播力。也正是这个趋势，使人们越来越意识 到，只有行业深度行销，精耕细作，差异经营，客户体验的支撑，品 牌价值才能在这个信息时代、过剩时代显示价值，而基于终端用户的 产品相对价值，渠道分销力，和传播力则是有效的手段，因此在照明 行业，像飞利浦这样具有很强资源实力和运营管理能力的公司，要想 继续领军中国照明市场，更多的要低下头，看消费者需求的特点，并 创造有针对性的解方案，通过渠道动力和终端用户的传播力进行竞 争。 3 ) 渠道及三者关系定位： 传统的渠道就是通路，是连接厂家与销费终端的桥梁，但现今的照 明市场的