绩效(考核)指标体系构建.ppt

第五章绩效(考核)指标体系构建,本章的主要内容包括：绩效指标概述绩效考核指标设计绩效考核指标权重的设置绩效考核表的设计,第一节绩效指标概述,本节的主要内容包括：绩效指标的概念绩效考核指标设计的基本原则绩效评价指标的选择依据绩效考核指标的分类,一、绩效指标的概念,绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。绩效考核指标是对被考核对象绩效的表征形式，只有设定了考核指标，绩效考核工作才具有可操作性。,绩效考核指标的构成,评价标度的形式主要有以下四种：量词式的评价标度等级式的评价标度数量式的评价标度定义式的评价标度,量词式的评价标度,例如：较多、一般、较少、少等。,等级式的评价标度,例如：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；1、2、3、4。,这种标度是用分数来提示评估标志水平变化的一种刻度。它有连续型与离散型点标式两种。,数量式的评价标度,离散型点标式标度示例,连续型点标式标度示例,定义式的评价标度,二、绩效考核指标设计的基本原则,科学性原则针对性明确性系统优化原则通用可比原则实用性原则随环境的变化要不断调整目标导向原则民主性原则,三、绩效评价指标的选择依据,绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度,四、绩效考核指标的分类,根据绩效考核内容分类工作业绩指标(数量/质量/工作效率/成本费用)工作能力指标工作态度指标,每月、每季度顾客的数量；每周、每月处理的项目(报告、表格)数量；每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件数量；(在具体项目中)员工参与的百分比；每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间。,数量,质量,(部门、计划等的)差错率；每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗；正确无误的订单比例；员工流失的比率；重复检测的百分比；返工(或完全废弃)的百分比；故障或停产(停工期间)时间的百分比。,时间,错过截止期的百分比或数量；铃响三声之内应答电话的百分比或数量；完成工作的天数；月末或季度末还需工作的天数；每月/季度某一件事的发生频率。,成本,与预算偏差的百分比；预算中的生产开支(包括超工作量或其他成本)；比上期或上个季度所节省的金额。,常用绩效指标的设计(示例),根据指标量化程度分类硬指标软指标软、硬指标结合,硬指标,硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的考核指标。,使用硬指标进行绩效考核能够摆脱个人经验和主观意识的影响，具有较高的客观性和可靠性。但是，当考核指标所依据的数据不够可靠，或者当考核的指标难以量化时，如果还要追求以硬指标的方式进行，那么，考核结果就难以客观和准确了。另外，硬指标考核的过程往往较为死板，在考核的过程中缺少人的主观性对考核过程的影响，所以也有缺乏灵活性的弊端。,运用硬指标的优缺点,软指标,软指标指的是需要通过人的主观判断而得出考核结果的考核指标。软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。,这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。能够综合更多的因素，把问题考虑得更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。当考核所需的数据不充分、不可靠或考核指标难以量化的时候，通过软指标考核能做出更有效的判断。软指标考核能够更广泛地运用于考核各种类型员工的绩效。,运用软指标的优点,运用软指标的缺点,很大程度上依赖于考核者的知识和经验来做出判断，容易受各种主观因素的影响,在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行考核。,软、硬指标结合,软、硬指标结合的一个示例,根据模块化的指标构建思路进行分类P156,特质指标行为指标结果指标,特质、行为、结果三类绩效指标比较一览表,第二节绩效考核指标设计,本节的主要内容包括：绩效考核指标体系构建的步骤绩效指标的设计方法服务质量的绩效指标设计营销类人员考核指标设计态度能力的考核指标设计,一、绩效考核指标体系构建的步骤,绩效指标图示法工作分析法个案研究法问卷调查法经验总结法专题访谈法陆氏模式,二、绩效指标的设计方法,绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评估的绩效指标。这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要评估的程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档(即非评估不可、非常需要评估、需要评估)，也可以是五档(即非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估等)。,绩效指标图示法,通过下图，结合绩效指标体系的设计原则，我们对推销员的绩效指标可做以下选择：销售额及其增长率、销售费用、遵守秩序、对客户礼貌、从公司全局出发等五项指标。,工作分析法,绩效指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评价，同时提出这些能力和条件与绩效指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。,个案研究法,个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普通规律的研究方法。例如，根据测评的目的、对象，选择若干个具有典型代表性的人物或事件为调研对象，通过对他们的系统观察、访谈来分析确定评定要素。常见的个案研究法有典型人物或(事件)研究与资料研究两大类。,典型人物研究,典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。,资料研究,资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结对比分析，归纳出评定要素。,问卷调查法,这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法。例如：研究者通过访谈法把评价某职务人员的绩效评估指标归纳为40个指标，为了从这40个指标中筛选中关键的评价指标，可以用问题或表格的形式进行问卷式的民间调查。,问卷调查法按答案的形式可以分为以下两类：,开放式问卷,开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。,封闭式问卷,封闭式问卷又分：是非法选择法排列法,某公司推销员绩效考评要素调查表,经验总结法,众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。一般又可分为个人总结和集体总结法两种。,个人总结法,个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，在此基础上设计出评估员工绩效的要素目录。,集体总结法,集体总结法是请若干的人力资源专家或企业内有关部门的主管(610人)，集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期来传统评估人员素质的常用指标，并在此基础上提出评估要素。(头脑风暴法),专题访谈法,研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。例如，通过与企业各部门主管、人力资源部门人员、某职务人员等人进行广泛交谈获取绩效评价指标，专题访谈的交谈内容主要围绕以下三个问题展开：你认为担任职务的员工最基本的要求是什么？职务工作的主要特点是什么？检验职务工作成效的主要指标是什么？,陆氏模式,陆氏模式是由上海交大陆红军所设计的绩效指标体系。在陆氏模式中，绩效评估要素按其特定的相互关系组合而成，主要包括：素质结构智力结构能力结构绩效结构,素质结构,素质结构主要指人员的政治素质、思想素质和品德素质，常设计为纪律性、事业心、廉洁性等要素。,智力结构,智力结构主要指人员的一般能力和知识结构，是先天素质、社会历史和教育因素以及个人努力四方面相互作用的结果，通常设计为知识、认知能力、观察能力和思维能力等要素。,能力结构,能力结构主要指人员的特殊能力和专业结构，是完成社会活动的本领和各种心理特征的总和，通常设计为工作经验、处事能力、组织能力、领导能力、表达能力和创造性等要素。,绩效结构,绩效结构是物化的素质和智能，通常设计为工作效率和工作效果。,陆氏模式管理人员评估要素的基本结构(未完待续),陆氏模式管理人员评估要素的基本结构(接上页，未完待续),陆氏模式管理人员评估要素的基本结构(接上页，完),三、服务质量的绩效指标设计,服务质量考核的错误实践服务质量考核的方法,服务质量考核的错误实践,只评价总体满意度由服务当事人去调查满意度缺乏量化选择项和开放性问题,服务质量考核的方法,VOC工具平衡记分卡SERVQUAL模型,VOC工具服务质量的绩效测量，企业界目前使用的调查方法中，权威工具是GE(通用电气)在六西格玛中提供的“VOC工具”。这个工具包括六种调研方法，被称为“倾听客户心声”的方法，其中包括满意度调查、事后调查（如电话追访）、客户抱怨、失去客户分析、顾客访问、顾客座谈（见下表）,六西格玛管理的VOC工具,平衡记分卡卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡，十分强调客户导向的绩效指标。他们指出，客户导向的绩效指标可以分为五类：市场份额、客户保留、新客户获得、客户满意度和利润贡献。,平衡记分卡的客户绩效指标,SERVQUAL模型满意度是公司最为常用的指标。有效测量服务质量的满意度要从服务通道与接触点两大概念入手。所谓服务通道是指客户接受公司提供服务的主要经历。所谓接触点是指客户与公司所有接触的地方，如语音接触（电话询问、促销过程）、形象接触（如选购过程）、产品手感等。在服务通道和接触点当中我们不是什么都测，而是着力测量一些对提高客户满意度影响较大的变量。SERVQUAL模型揭示了满意服务的五个要素：可靠性、反应、保证、感情和有形资产。见下图。,SERVQUAL模型测量服务质量,例1服务承诺兑现：相比和您约定的时间，施工人员何时到达？提前5分钟多提前5分钟以内准时到达迟了5分钟迟了10分钟左右迟了20分钟以上例2服务速度快捷：在您提出服务要求(如倒水、开酒)后，需要等待多长时间？1分钟内13分钟35分钟5分钟以上。例3员工表现专业：您印象深刻的店员微笑有几次？0次1次2次3次3次以上例4服务细节人性化：当施工人员走后，您用了多长时间清理现场？基本没有清理5分钟左右15分钟左右20分钟左右30分钟左右例5有形产品令人放心：从开始使用产品到第一次发生故障(包括没有报修的小故障)大约为多长时间？3个月内半年内1年内13年35年5年以上,补充知识：帕拉斯若曼的服务质量标准研究帕拉斯若曼(Parasuraman,1991)提出了服务质量评价的十项标准，为服务质量测量提供了有益的参考。感知特征服务的外观印象(包括设备和人员)可靠性稳定持久的绩效表现反应度及时提供服务能力提供服务的技能和知识礼貌人际接触中的友好态度信誉兑现承诺的服务表现安全远离危险的服务方便便利地获得服务沟通用顾客的语言同其交流体谅顾客千方百计地理解顾客需求,四、营销类人员考核指标设计,营销类人员考核指标设计的误区营销类人员考核指标的设计方法,营销类人员考核指标设计的误区,单一的财务导向忽视未来(短视行为)道德风险(“内部飞单”),营销类人员考核指标的设计方法,销售人员“三定一包”法营销人员的双重任务模式营销高压线设计,销售人员“三定一包”法所谓“三定一包”就是给销售人员定销售价格、定产品销售基数、定回款期限，同时，让销售人员对销售费用进行承包管理。“三定一包”法则重点考虑了实收账款。这种方法的特殊之处是把价格也作为重点放入考核体系中，以体现企业的统一价格管理策略。一些企业对价格的管理只定下限而不设上限，还有些企业重点考核合同额，这些做法其实都在鼓励销售人员以高价出售产品。其实，企业对价格的管理不完全是为了盈利，更重要的是树立企业形象，一个混乱的企业会留给客户一些不良印象，这种损失是长期性的。,营销人员的双重任务模式营销人员的“双重”任务就是指达到营销数量与营销质量。设计营销人员的考核指标时不能忽视其双重任务的特点。所谓营销人员的数量考核一般要考虑销售量、销售额、回款、费用四个重要方面。能够体现营销质量的指标包括许多方面，比如市场占有率、客户忠诚度、客户满意度、新品增长率、终端管理水平、渠道管理水平、产品认知度等,营销高压线设计许多企业采取了事先警示的方法，明确提出一些不可以触犯的营销戒律，我们称其为“营销高压线”。营销人员绝对不允许触犯“高压线”，否则必将遭受严厉的处罚。举例来讲，一家企业设计了如下八条“营销高压线”：、虚增人员数量；、与外部人员勾结，进行不正当交易，损害公司利益；、报销作假；、泄露公司商业秘密；、冲货；、客户信息作假；、工作日志作假；、信息调查作假。该企业还明确规定，如果触犯“高压线”、条者，予以解雇；触犯、条者，给予严重警告，年度考核结果为差；累计两次严重警告者，予以解雇，等等。,五、态度能力的考核指标设计,态度能力考核的常见误区态度能力的考核的指标设计方法(步骤)管理态度、能力指标库,态度能力考核的常见误区,所有岗位的态度、能力指标都一样态度、能力指标高度相关态度、能力指标区分度差,态度能力的考核的指标设计方法,确定本岗位的胜任特征态度和能力指标的取舍编制行为锚定量表,确定本岗位的胜任特征斯潘塞(Spencer)根据多年的研究经验，总结出不同类别岗位的胜任力特征通用模型。我们拿专业技术人员、销售人员、经理人员进行比较，不难发现，不同岗位的胜任特征存在着内容和重要程度上的差别，见下表。因此，在设计态度、能力量表时，要根据不同岗位上的胜任特征来区别对待，同时在权重上也要有所考虑。不同类型岗位的胜任特征对比表,态度和能力指标的取舍根据布兰克(Black)等人提出的管理方格理论，管理行为包括“关心人”和“关心事”两大类，我们也可以据此将企业中的有效行为进行分类：一类是任务导向的行为，一类是关系导向的行为。态度和能力的指标可以根据这种划分来进行简化，以减少重叠性和相关性，见下表。态度、能力指标的归类取舍,编制行为锚定量表从行为的角度来寻找标准，编制出适合本企业实际情况的行为等级描述，我们称之为“行为锚定”。如下表。态度、能力的行为锚定量表,管理态度、能力指标库,指标库示例一(10大类)：,(1)、支持配合类角色定位、服务意识、业务钻研能力、业务参谋能力(2)、绩效管理类绩效跟踪能力、绩效改进能力(3)、协调沟通能力积极沟通、换位思考能力、信息反馈能力、关系处理能力、协调能力(4)、计划执行类说服能力、推动能力、监控能力(5)、营业精神类使命感、认同感、责任感、奉献精神,(6)、行动能力类主动性、积极性、开创性、自信心(7)、制度优化类制度意识、组织分析能力、制度完善能力(8)、学习类学习意识、经验总结能力、差距分析能力(9)、全局观念类遵守规则、团结精神、奉献精神(10)、系统思考类开拓性、及时性,指标库示例二(15大类)：,(1)、创新类开放性、变革能力、冒险精神、危机意识、鼓励创新(2)、绩效管理类目标设置能力、绩效跟踪能力、绩效改进能力、绩效评价能力(3)、激励下属类公平感、激励意识、尊重认可、培训下属、激励技能(4)、计划执行类资源组织能力、方案设计能力、执行监控能力(5)、培养他人类经验传授能力、积极引导能力、建议反馈能力、职业设计能力(6)、资源整合类洞察力、公关能力、资源集成能力、成本控制能力(7)、制度构建类坚持性、制度意识、系统思考能力、制度重建能力(8)、识人用人类鉴人能力、优势使用能力、团队建设能力,(9)、授权能力类自信心、授权意愿、授权技能(10)、学习类学习意识、探索能力、经验总结能力、差距分析能力、组织学习能力(11)、全局观念类奉献精神、全局观念、团结协作能力(12)、战略思考能力战略理解力、战略执行力、战略分析能力、评估反馈能力(13)、自我管理类责任感、自律性、自我定位、自我激励能力(14)、系统思考类开拓性、方向把握能力、时机把握能力、全面思考能力(15)、影响力类感召力、理念传播力、人格感染力、行为示范力。,第三节绩效考核指标权重的设置,本节的主要内容包括：指标权重设计的原则绩效考评指标权重体系的作用指标权重确定的方法,一、指标权重设计的原则P175,针对性原则系统优化原则(整体优化平衡原则)目标导向原则(以战略目标和经营重点为导向的原则)现实贡献与未来发展相结合的原则主观判断与客观事实相结合的原则,二、绩效考评指标权重体系的作用,绩效考评指标权重体系反映了组织的战略要求，对考评对象的行为产生强化性的激励和引导与绩效考评指标体系相对应的权重体系设计准确与否，直接决定了绩效考评的信度和效度考评指标权重体系对薪酬确定、调任、升迁、培训具有基础作用,三、指标权重确定的方法,定性方法主观经验法专家会议法德尔菲法名义小组法定量方法对偶加权法倍数加权法权值因子判断表法层次分析法,定性方法1：主观经验法,主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的评价结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识。此方法的主要优点在于决策效率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业；主要缺点是由此方法获得数据的信度和效度不高，且具有一定的片面性，对决策者能力要求很强。,定性方法2：专家会议法,专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人事部门的人员、考评专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影响。但会议召集往往需花一定的时间和精力，同时会议发言的形式也造成了专家会受心理因素的影响，存在从众心理、盲从权威，有碍于面子坚持自己的意见或不敢提出与众不同的意见等弊端，对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。,定性方法3：德尔菲(Delphi)法,德尔菲法是20世纪60年代初，美国兰德公司的专家们提出的一种定性预测方法。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的决策过程。德尔菲法的优点在于能充分发挥各位专家的作用，集思广益、准确性高，能在运用方法的过程中把各位专家间意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。,德尔菲法与专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高能把各位专家间意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的一些缺点，如：权威人士的意见影响他人的意见有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,定性方法4：名义小组法,这种方法是请各位考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。管理者先把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的意见写下来；然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选意见进行投票。根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一结果。,定量方法1：对偶加权法,对偶加权法是将各考核指标进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。具体计算时将考核指标在首行和首列分别列出，将行中的每一指标与列中的各个指标进行比较。比较标准为：行中指标的重要性大于列中指标的重要性得1分，行中指标的重要性小于列中指标的重要性得0分。最后，将各考核指标的得分进行加总得到各指标得分，将各指标得分除以总分便求出各指标的权重。,上表中，各指标权重分别为Wa=1/15，Wb=3/15，Wc=1/15，Wd=4/15，We=5/15，Wf=1/15。,对偶加权法示例（列与行比）,定量方法2：倍数加权法,倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。,六项合计倍数为：1.5+2+1+3+5+2=14.5。故各项考核要素权重分别为：1.5/14.5，2/14.5，1/14.5，3/14.5，5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。,倍数加权法,定量方法3：权值因子判断表法,权值因子判断表(某个专家的判断结果),其基本操作步骤是(未完待续)：组成专家小组制定评价权值因子判断表,此组为某一专家的评分值,其基本操作步骤是(续上页)：由各专家分别填写评价因子判断表填写方法：将行因子与列因子进行比较。如果采取的是4分值，赋值标准则为：非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。将各位专家所填权值因子判断表进行统计。权重=各因子评分总计/所有因子评分总计的加总权重=平均评分/平均评分合计,权值因子判断表法,=83480=10.37560,四舍五入,为左侧八个评估者评分加总,定量方法4：层次分析法,具体步骤详见教材P178-181,某企业研发部经理绩效指标体系递阶层次结构,经征求专家意见后（采用主观判断法），构造出指标层B相对于目标层A的判断矩阵：,层次分析法目标层A的判断表,1=0.106，2=0.260，3=0.633按列归一化