联想并购IBM资产评估分析a.ppt

,联想IBM资产评估案例,侯加珂,张朋朋,获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM独特的领先技术;并购IBM的个人电脑事业部后,能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM的研发和技术优势,并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。,联想并购背景及动因,IBM,全称为国际商业机器公司,或万国商业机器公司,IBM出售个人电脑事业部动因:剥离弱势PC核心业务,从1998年开始其个人电脑业务年年亏损,卖掉PC业务,卸下包袱集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务,重新在另外一个高端领域抢占制高点。,ibm出售pc部的背景及原因,IBM出售PC部背景及动因,IBMpc部门总收入和亏损单位：百万美元,第二章合并过程简介,（1）2003年聘请麦肯锡作为战略顾问,全面了解IBM的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后,2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议。,2）财务方面。IBM全球PC业务的实际交易价格是17.5亿美元,其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。IBM将持有联想集团约19%的股份。,3）2005年第二季度起,联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用,分别为2.85亿美元,2.23亿美元和1.97亿美元;董事会方面,杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生,成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。,咨询,财务方面分析,完成,第三章并购价值评估,结论,假设一：,联想现有的平均销售增长比例（20%左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（25%），粗略估计新联想2005年2012年的营业额以5%的比例增长。,假设2：新联想头三年的净利率为2%，2008年2012年的净利率提高到3%。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。,注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提高到17%,由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM原PC部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（5%）将不可避免的被摊薄。综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（5%25%+0.7%75%=1.775%将其四舍五入为2%）。随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年2012年的净利润率提高到3%,假设3：折现率分别为8%,10%,12%,14%。,以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5%。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。,假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价单位：亿美元,折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联想价值,同以上分析2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值,从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高达到16%，这次收购仍然具有正的净现值，所以这次收购还是有一定的利润可言。于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的稳定增长和成本的持续降低。其次，新联想还面着如何扭转原IBMPC部门的亏损状态的问题。再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股东的要求回率。,基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12%。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24%。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度。从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展营业额预测持增长趋势。,联想营业额预测（协同效应）,联联想营业额预测（协同效应）,并购后给联想带来的影响（利弊）,新的市场空间,联想有利润可言,人才、技术优势,新的市场空间,短期内股价走低,业务文化融合复杂,面临客户、员工流失危机。,联想收购IBM-PC业务合理,结论,由于联想与IBMPC是深度互补，所以合并后预期产生正的协同效应,预测估算，得出IBMPC业务部分的价值为21亿美金，而收购资金是19.3亿美金,第四章并购后联想治理方案,需治理的因素,文化的整合,中国的企业更强调严格的管理，强调服从,西方讲求自由文化，讲求个人的自律和个人权利,供应链的整合,联想和IBM两个体系之间由于客户的不同导致了整个供应链的差异。从采购环节上看，由于上游供贷商的高度重叠，联想对其整合的技术难度并不大。而且，由于二合一而形成的新联想的议价能力大大提高，从而会降低整合的难度。但是，由于双方客户群的巨大差异，整条供应链真正实现无缝链接的难度非常大。在收购期内，员工、客户和渠道作为企业的三大支柱，其稳定状况将直接决定收购成败。,销售渠道的整合,对于新联想来讲，关键就是整合国外IBMPC部门的销售渠道，将国内销售渠道和国外销售渠道结合在一起，实现整个市场的销售一体化运行，获得规模效应和协同效应。但这也是一个复杂漫长的过程，毕竟市场发展已经使得产品越来越细分，虽然同是PC，但是技术端点不同，顾客不同，服务仍有差距，整合仍然有一定难度。,品牌的整合,此前联想的路线是走中低端市场，这与IBMThinkPad，ThinkCengter的高端产品形象是不匹配的。联想仍需要打造自己的高端产品形象，这将是一笔巨大的风险投资，而且在短短5年限期务必完成高端品牌建设，否则，原来IBMPC的用户大部分流失，纵观许多国际品牌的确立，都经过了十几二十几年的努力。现在的IBM之所以有如此大的号召力，是它80年代以来不断努力的结果。联想希望在短短几年内就建立自有品牌在国际上的地位，这似乎有点儿过于乐观。如何将这两个品牌强强联合，如何使用目前已为大家所熟悉的品牌仍将要一个长期过程，同时还需要和联合后的产品结合起来，既达到利用原有品牌的功效，也要利用新的联合产品去创造新的品牌，才能完全使它们的品牌效应达到最大化。可以说，品牌经营和品牌管理同样构成了新联想协同战略的一项重要部分。,ONE,制定一套详细可操作的并购整合计划,第五章给中国企业跨国并购带来的启示,科尔尼公司的调查表明，在不成功的并购案例中，有72的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。联想的并购之所以能够顺利完成也是与它周密的并购计划分不开的。当然，在有了完整的并购计划之后，要在执行上贯彻到位。尤其对于国际化的并购，稍有不慎便会造成不可挽回的失误。,TWO,企业在进行了一系列的跨国并购之后，在规模和品牌上都会有一个比较大的跨越，此时，企业的重新定位及打造自己独特的核心竞争力是非常必要的。并购后的企业要有一种国际化的战略眼光，既要立足本国市场，又要不断开拓海外市场，充分利用两个市场的资源，不断强化被收购企业海外市场竞争力，并使之成为能够使企业持续保持优势的国际核心竞争力。,做好企业定位，打造能够可持续发展的国际核心竞争力,第五章给中国企业跨国并购带来的启示,THREE,加强企业并购后的文化整合能力,第五章给中国企业跨国并购带来的启示,企业文化整合在确认原企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成一种新的企业文化。在文化整合的模式方面，要根据文化差异的特点采用适当的模式，不管是吸纳式、保留式、融合式还是分离式，都有各自的适用条件及优缺点，切忌心存对某一模式的过渡依赖，造成“强权文化”。在文化整合的手段上，可以通过举办一些跨文化的培训交流活动，来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解，形式自由多样，可以是课程培训，也