（工商管理专业论文）先进的运营管理理论在p公司的应用.pdf

0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 摘要 随着中国经纪的快速发展，越来越多的国外公司在中国开设公司，为了开拓市场， 或者为了降低成本，或者有其它的原因。这些国外公司进入中国的方法有很多种，有 得会直接投资设立全新的公司，有得则是找本土企业进行合资，而有得则是通过收购 本土企业来迅速了解中国的国情。这些公司在中国的生产运营将越来越多的先进的运 营理论也引入到中国。建立一个好的运营体系对公司的长期发展尤为重要。 p 公司通过在中国收购另一家较小的美资背景公司来达到迅速扩展在中国的业 务，并且快速在中国设厂的目的。但是由于两家公司都并不是非常大的公司，而且整 合进来的产品线和p 公司准备在中国建立的产品线也没有太多类似处，所以在整合两 家公司的运营体系碰到了非常大的挑战。实际上对于p 公司的管理层而言是需要引入 全新的运营管理理念，以达到将两家公司顺利整合的目的。 目前在中国像p 公司这样新建的中小型企业非常多，本文主要从先进的运营管理 理论在p 公司战略和战术两个层面上的应用，分析了如何在这种类型的公司中建立一 个好的运营管理体系，希望这些应用经验能对相似类型的公司有借鉴作用。 本文首先在第一章前言中大致介绍了p 公司所遇到的问题以及解决问题的一些 基本思路： ( 1 ) 第二章介绍了p 公司的情况和所处的行业背景； ( 2 ) 第三章介绍了运营管理的基本理论，以及在p 公司的应用层面； ( 3 ) 第四章从战略决策的层面，分析了p 公司在中国发展之路中的决策问题，如 何选址，介绍了先进的运营管理理论如何帮助p 公司解决这些战略层面的问 题； ( 4 ) 第五章从战术的层面上，分析了公司日常生产运营管理中存在的问题，同时 着重介绍了解决这些问题的主要几个方面：人力资源整合，精益生产系统的 建立，质量体系的建立和完善。通过这些先进的运营管理理论在p 公司的应 用来解决公司所面临的问题。 ( 5 ) 最后在第六章对全文进行了总结。 关键词：选址价值流精益生产i s 0 9 0 0 0 质量体系c c c 认证 中图分类号：c 9 3 1 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 w i t hc h i n ae c o n o m yg r o w i n gq u i c k l y , m o r ea n dm o r ef o r e i g nc o m p a n ys e tu pt h e i r s u b s i d i a r yi nc h i n a , f o rt h ep u r p o s eo fe x p l o r i n gn e wm a r k e t ，o rc u t t i n gc o s t ，o rs o m e o t h e rr e a s o n s t h e r ea r ev a r i a n c ew a y sf o rt h o s ef o r e i g nc o m p a n i e st oe n t e rc h i n a m a r k e t s o m eo ft h e md i r e c t l yi n v e s tw h o l l yo w n e dc o m p a n y , a n ds o m eo ft h e mi n v e s t j o i n tv e n t u r ew i ml o c a lc o m p a n y , a n do t h e r sa c q u i r el o c a le n t e r p r i s et oq u i c k l ye n t e r m a r k e tw i t h o u ta n yi n t e g r a t i o nt i m e s m o r ea n dm o r ea d v a n c e do p e r a t i o nm a n a g e m e n t k n o w l e d g ea r ei n t r o d u c e di nc h i n aw i t ht h o s ef o r e i g nc o m p a n i e so p e r a t i o ni nc h i n a i t s v e r yi m p o r t a n tf o rac o m p a n y sl o n gt e r md e v e l o p m e n tt ob u i l dah e a l t h yo p e r a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m w i t ha c q u i r i n gas m a l lu sb a s e dc o m p a n yo p e r a t e di nc h i n a , pc o m p a n yw a n tt o e x p a n dt h e i rb u s i n e s si nc h i n aq u i c k l y , a l s os e tu pal o wc o s tf a c t o r yi nc h i n aq u i c k l y h o w e v e r , b o t ho ft h e s e2c o m p a n i e sa r en o tb i gc o m p a n y , a n dt h e r ei st o om u c hs i m i l a r b e t w e e ni n t e g r a t e dp r o d u c tl i n ea n dt h ep r o d u c tl i n epc o m p a n yw i l ls e tu pi nc h i n a , s o t h e yf a c ec h a l l e n g eo nh o wt oi n t e g r a t e2c o m p a n i e so p e r a t i o ns y s t e m a c t u a l l yt h e c h a l l e n g et ot h em a n a g e m e n tt e a mo fpc o m p a n yi st oi n t r o d u c et o t a l l yn e wo p e r a t i o n m a n a g e m e n tc o n c e p ti n t on e wc o m p a n yi nc h i n a ，i ft h e yw a n tt oi n t e g r a t e2c o m p a n i e s s m o o t h l y n o wt h e r ea r em a n ym e d i u ma n ds m a l ls i z ec o m p a n ys i m i l a ra spc o m p a n yi nc h i n a f r o ma n a l y s i so na d v a n c e do p e r a t i o nm a n a g e m e n tk n o w l e d g ea p p l i c a t i o no nb o t h s t r a t e g i ca n dt a c t i c a ll a y e ro fpc o m p a n y , t h i sp a p e rt r yt od i go u tt h ew a yt ob u i l das e t o fg o o do p e r a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h i st y p eo fc o m p a n y h o p e f u l l yt h e s e a p p l i c a t i o ne x p e r i e n c ec a nb eu s e df o rr e f e r e n c eb yt h o s ec o m p a n i e si ns i m i l a rs i t u a t i o n ( 1 ) f i r s t l yi nt h e1 吼c h a p t e r , t h ep a p e ri n t r o d u c e st h ei s s u e spc o m p a n y i sf a c i n gn o w a n ds o m eb a s i cs o l u t i o nt h o u g h t so nt h o s ei s s u e s ； ( 2 ) t h eb a c k g r o u n do fpc o m p a n ya n di n d u s t r i e sa r ei n t r o d u c e di nt h e2 n dc h a p t e r ； ( 3 ) t h eb a s i co p e r a t i o nm a n a g e m e n tt h e o r ya r ei n t r o d u c e d i n t h e3 mc h a p t e r , m e a n w h i l ew h i c ha r e a sa r ea p p l i e dw i t l lt h i st h e o r y ； ( 4 ) f r o ms t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ，t h ep a p e ra n a l y z e si nt h e4 mc h a p t e rh o wt om a k e d e c i s i o no npc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi nc h i n a , a n dh o wt oc h o o s e c o m p a n yl o c a t i o ni nc h i n a , a l s oi n t r o d u c e sh o wa d v a n c e do p e r a t i o nm a n a g e m e n t t h e o r yr e s o l v et h o s es t r a t e g i ci s s u e sf o rpc o m p a n y ； 2 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 ( 5 ) f r o mt a c t i c a lp e r s p e c t i v e ，t h ep a p e ra n a l y z e si nt h e5 mc h a p t e rw h a tt h ei s s u e sa r e i nm a n u f a c t u r i n go p e r a t i o ns y s t e mo fpc o m p a n y , m e a n t i m es t r e s so ns e v e r a l d i r e c t i o n st or e s o l v et h e s ei s s u e s ：h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，l e a n m a n u f a c t u r i n gs y s t e ms e t u p ，q u a l i t ys y s t e ms e t u pa n di m p r o v e m e n t w n a p p l y i n gt h e s ea d v a n c e do p e r a t i o nm a n a g e m e n tt h e o r y , w ee l i m i n a t et h ei s s u e s w h i c hc o m p a n yi sf a e i n g ； ( 6 ) f i n a l l yt h e6 mc h a p t e ri ss u m m a r y t ot h ep a p e r k e yw o r d s ：c h o o s i n gs i t e v a l u es t r e a ml e a nm a n u f a c t u r i n gi s 0 9 0 0 0q u a l i t y s y s t e m c c cc e r t i f i c a t i o n 3 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 1 前言： p 公司是一家在上海通过收购方式设立的美资公司，其母公司是在美国上市的专 注于电子收款系统以及射频器件领域的中小型集团公司，年销售额在2 亿美金左右。 和行业内的大型跨国公司相比，p 公司有其灵活、快速响应的优点，但是也存在着不 少问题。公司收购完成时间不长，内部存在着诸多需要进行整合的地方，人员关系相 对复杂，作为生产运营部门的经理，面临着相当多难以解决的问题：公司内部派系的 斗争；人员的流动偏高；整个生产运营管理几乎是一片空白，缺乏必要的流程；质量 管理体系不健全；仓库管理混乱；公司需要扩大产能，寻找新的厂房；需要将美国工 厂的产品线转移到国内 通过一段时间的工作和调查，发现主要问题在于： 公司缺乏一个完善的生产运营管理体系，虽然被收购的公司已经在射频器件行业 发展了多年，但是由于一直有稳定的客户，缺乏进取精神，一直不注重于体系的完善， 仅仅依靠几个个体去完成所有的产品实现过程。而在公司收购后，总部要求限期将美 国部分产品线完全转移到中国工厂，同时又新增了完全不同于之前新的产品线一电子 收款机，整个公司运营就碰到了极大挑战。而且由于产品种类的增加，同时行业内竞 争急速加剧，很多客户由于公司内部整合原因正逐步流向竞争对手。 由于这样一种状况，使得公司收购后，整个生产运营管理基本处于一个无序的状 态，员工不清楚自己的职责到底是什么；公司究竟应该朝什么方向去发展；生产效率 低下；对员工绩效没有任何考察等等问题。 针对这样一个环境，我们正尝试将各种先进的运营管理理念引入公司，同时结合 所负责的项目一扩大产能，选址规划新厂房，做如下的工作： ( 1 ) 对人力资源进行整合，迅速配置能满足新公司发展的团队 ( 2 ) 引入精益生产的概念，不断优化供应链 ( 3 ) 结合产品c c c 认证的要求，建立i s 0 9 0 0 0 质量管理体系 4 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 2 公司简介 p 公司的母公司是一家中小型的美国上市的集团公司，创建于二十世纪七十年 代。主要的业务部门分成三大块： 一块是电子收款系统的开发和制造，其中包括硬件的开发制造和软件的开发以及 售后服务。该类系统通常用在酒店餐饮行业，和用在超市等零售行业的系统在硬件和 软件上均有些差别。整个电子收款系统包含两大部分，硬件和软件。硬件部分通常是 由一体式的计算机主机、l c d 触摸屏和刷卡读卡部分组成，本身的硬件部分所实现 的功能和一台带有触摸屏的计算机并无多大差别，只是外形会较为时尚特别，同时耐 水、耐油烟会更强点。而软件部分通常是一套酒店餐饮行业的管理系统，可以实现点 餐、库存控制、报表汇总等功能。 另外一块是一些射频器件的开发与制造，主要应用于电子通信行业； 还有一块是提供基于计算机的系统设计和工程服务给美国空军的防务部门以及 美国联邦政府部门。 目前公司的年销售额在2 亿多美金，公司总资产约在1 5 亿美金。其中电子收款 系统( 包括硬件、软件和售后服务) 约占年销售收入的三分之一强，而射频器件也占 年销售额的三分之一左右的份额，这两项目前是公司的主要收入来源。主要的客户为 酒店餐饮行业以及一些中小型通信设备制造商，这些客户主要分布在美洲、亚洲和欧 洲。 2 1 p 公司组织架构 p 公司于2 0 0 6 年在上海成立，其前身是一家美资私人公司在上海的独资公司， 由p 公司的母公司在2 0 0 5 年现金加股权形式百分之百收购。 目前p 公司有员i2 0 0 多人，分布在上图所示的部门内。生产运营部门主要负责 整个工厂一切生产运营事物；而市场销售则由三大功能模块块组成，一块是市场，一 块是销售，还有一块是售后服务；其它部门则主要为行政支持部门。 其中生产运营是本文主要分析和讨论的部门，该部门是整个p 公司最大的部门， 5 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 组织结构如下所示： 从组织架构中可清楚地看出生产运营部门主要承担了所有工厂生产的职责，在整 个公司占了非常大的一个比例。 生产部主要有生产计划和生产管理两块职能，而其中生产管理又负责两种不同产 品的生产，它们的生产工艺和所需设备几乎完全不同，在后面会做进一步介绍； 制造工程完全是从生产技术地角度对生产部进行支持，包括了工艺、设备、测试； 还有机械，主要负责一些机械原材料以及生产所需工装夹具的支持；另外还有一个工 业工程，主要致力于厂房布局，生产率测定，持续不断地改善等任务； 厂务部门主要负责工厂正常运转所需动力设施如水、电、气的提供和维护，同时 对工厂的环境、健康和安全承担管理责任； 质量部主要负责来料质量控制，产品的质量控制以及供应商的质量管理，在质量 部下面同时还有一块质量体系的职能，主要负责公司内部质量体系的建设，以及文档 控制； 物流部是整个生产运营部门非常重要的一块，主要负责公司所有物品的采购，物 料计划，进出口以及仓库。 6 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 2 2 行业地位以及竞争压力 从p 公司的母公司的产品结构来看，可以知道其产品分别在三个完全不同的市场 竞争。这里我们主要讨论电子收款系统业务和射频器件业务，因为美国政府和军方的 业务由于其政府背景的特点，不在我们研究的范围内 2 2 1 电子收款系统业务 电子收款系统主要客户来自酒店餐饮行业，公司主要提供客户收款系统的硬件支 持和软件支持。该产品线处在一个竞争相当激烈的市场，电子收款系统的主要竞争对 手有业晃非常知名的美国公司i 公司和n 公司，以及日本公司p a 公司。i 公司和p a 公司均是跨行业的知名大公司，年销售额均在2 0 0 亿美元以上，电子收款系统只是它 们非常小的一块业务，但是由于有着非常强的品牌支持以及强有力的财务支持，实力 远远超过p 公司的母公司；而n 公司则是电子收款以及银行系统业的领先者，实力 也强于p 公司的母公司。 针对电子收款系统这块业务，p 公司的母公司多年来一直处于竞争的夹缝中，正 是依靠着对质量的执著追求，以及和客户的良好关系，在这样一个竞争非常激烈的市 场中生存下来。 目前公司的品牌和质量口碑处于第一阵营，但是随着新的更具价格优势的本土以 及台湾制造商加入，已经使得p 公司的母公司在2 0 0 6 年和2 0 0 7 年丢掉相当多的市场 份额，0 7 年第一季度的电子收款系统的销售额比0 6 年同期减少3 0 ，同时由于面临 着客户不断要求降价的压力下，公司的运营毛利润率也从2 7 下降到2 2 。 2 2 2 射频器件业务 射频器件这块业务由于主要针对一些中小型通信设备制造商，或者为其它较大的 通信器件商做配套，且行业内竞争对手规模都不是很大，所以整个行业的竞争并不是 非常激烈。主要的压力还是来自于内在不断追求降低成本的愿望。 7 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 3 应用在p 公司的运营理论基础 本文主要着重讨论先进的运营管理理论在p 公司的应用，如何利用这样的理论指 导现实的工作一如厂房的选择，同时对p 公司如何整合人力资源、解决文化冲突，如 何实施精益生产进行了分析。 3 1 运营管理体系的基本概念 首先我们需要了解运营管理的概念以及这个体系都包含哪些主要的内容，这样才 有助于我们对p 公司现有运营管理体系进行分析，同时针对体系中存在的问题找出解 决方案，以进一步提高生产运营的效率，更好的为公司在中国的发展服务。 理查德b 蔡斯、尼古拉斯j 阿奎拉诺和f 罗伯特雅各布斯所著的运营管理 一书中对什么是运营管理做了这样一些定义和说明：运营管理( o m ) 被定义为对生 产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进。同市场营销和财务管 理类似，运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域。 运营管理属于一个管理的范畴，是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与 产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。现代运营管理涵盖的范围越来 越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局 限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计 以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供 应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。 信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法 上的变革，成为运营的重要研究内容。近3 0 年来出现的计算机辅助设计( c a d ) 、计 算机辅助制造( c a m ) 、计算机集成制造系统( c i m s ) 、物料需求计划( m i 心) 、制 造资源计划( m i 心) 以及企业资源计划( e i 心) 等，在企业生产运营中得到广泛应 用。 3 2 p 公司应用的运营管理内容 结合上述对运营管理的定义，从我个人对运营管理的理解来看，做为一个运营经 理，他所承担的责任往往在不同的公司会有所区别。总的来说和上述理论中对运营管 理的定义大致相同，但是不同公司也会根据自身行业特点和公司自身发展的要求针对 运营管理体系所包含的内容或多或少做一些修改，以适合公司发展的需求。 在这样的一些背景下，从本人所负责的层面上，在p 公司所应用的运营管理体系 包含两大块基本内容： 战略层面的应用 8 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 ( 1 ) 公司是否应该在中国开设工厂，选择何种方式进行扩张； ( 2 ) 生产能力的规划：这涉及到更多战略层面的东西。从p 公司的角度来看，由 于产能扩大的需要，在这点上涉及到如何运营运营管理的理论进行选址和厂 房建设以及工厂布局的问题； 战术层面的应用 ( 1 ) 人力资源的整合：p 公司是一家收购公司，针对这样一种背景，如何通过有 效的运营管理体系进行人员的整合，提高员工的技能，进行培训，不合格人 员的淘汰等； ( 2 ) 精益生产系统的建立：引入一些先进的制造方法，以帮助运营管理体系更为 有效的运行； ( 3 ) 质量体系：结合电子收款机产品c c c 认证( 中国国家安全强制认证) 进一 步完善质量管理体系，提高产品质量 当然现实中在公司所应用的运营理论远不止这些，由于篇幅有限，这里将主要几 部分拿出来进行分析研究，希望能总结一些通用的东西，可以为其它类似企业做为借 鉴。 9 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 4 运营管理理论在p 公司运营战略中的应用 运营管理理论在p 公司在上海成立前和成立之初的战略决策中起到了非常大的 作用，在本章节主要分析了运营管理的理论如何帮助p 公司在中国开设工厂做决策， 如何帮助p 公司在中国做选址的决策，以及如何在公司并购后做人力资源的整合。 4 1 p 公司的中国之路 中国在最近2 0 年的发展中成为世界的制造工厂，由于大量低成本的劳动力，巨 大的市场需求，稳定的政治环境，使得越来越多的跨国公司选择将工厂或者公司设立 在中国。p 公司的母公司由于来自多方面的压力，而且很多大客户已经将中国做为它 们的重点发展市场，很早就有想法在中国设立公司并进入中国市场，跟随老客户，获 取更多的市场份额。 4 1 1 将公司开在中国的驱动力 我们可以利用波特的五力模型对公司所处环境进行分析，从中也可以站在战略层 面去了解公司所处的行业地位，以及其决定在中国收购并开设新公司的驱动力所在。 需要特别说明一下的是以下分析主要是针对竞争非常激烈的电子收款系统市场，而对 于另外一块射频器件的业务，由于并无太多来自外部的压力，这儿我们不做过多的分 析： 上面我们已经提到公司面对着来自行业内竞争者强有力的挑战，同时加上强势的 客户不断要求降价，使得产品的毛利率持续下降： 而以模仿擅长且成本控制地更好的本土和台湾公司的进入，使得一些中低端客户 不断转向这些能提供更加物美价廉的新进入者，公司的市场份额被不断蚕食； 近期由于原材料价格持续上涨，且某些上游厂商的强势地位，如一些集成电路供 应商、金属件供应商不断要求提高价格，而公司由于产品的特点决定了很多原材料无 1 0 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 法做到大批量采购，这就使得整个材料成本一直居高不下； 虽然公司并未面临太多来自替代品企业的竞争，但是却也有一些困扰在产品的本 身特点上。由于电子收款系统的硬件本身和计算机有太多过于接近的地方，目前已经 有的公司开始另外一种模式，它们只提供给客户触摸屏，而客户可以自己去购买一台 计算机来安装系统和操作软件，由于计算机加上触摸屏的价格远低于电子收款机，唯 一的缺点是占的空间稍微大一点，并且看上去也不是那么专业。但是有相当一部分小 的餐饮企业并不是非常注重外观，它们更加注重成本的控制。这使得它们更多转向这 些替代品。 披特五力授墼与一篮战略的关系 l 行业内的 一般磕略 医种力量 成本领先战略 产品差异化战略集中蘸略 具备杀价能力以阻睹育陋客忠诚度以挫伤i 噩过集中战略建立核心能力以阻 进入障碍 止潜在对手的进入陪在进入者的信心止潜在对手的进入 买方盈价具备向大买家出更 因为选择范围小而削弱因为没有选择范围是大买家丧失 就力 氐价格的能力了丈买家的谈笋蝇皂力谈判能力 供方侣价更好地抑制大卖家更好地搐供方的j 张价部 进货量低供方的侃价能力就高， 但集中差异化的公司能更好地将 箴力的侃价能力分转嫁给顾客方 供方的i 张价部分转嫁出去 替代晶的能够利用低价抵御 l 顾客习惯于一种独特的 i 产品或服务因而降低了 怯殊的产品和核心能力能够防止 威胁替代品营代品的威胁 l 替代品的威胁 行业内对能更好地进行价格品牌忠诚度能使顾客不竞争对手无法满足集中差异化颐 手的竞争竞争睡睬你的竞争对手客的需求 从上表我们可以清楚地看出五力模型分析和一般战略之间的关系。由于p 公司的 母公司并不是规模非常大的公司，其很难实施集中战略；而目前行业内客户的供应商 选择的策略通常是选择两到三家供应商，而且整个市场竞争非常激烈，同时产品的特 点决定了产品差异化的战略对于电子收款机来说也是相当难于实现；而这个行业内众 多竞争者目前实施的最有效的策略就是成本领先。 目前第一层次品牌的国外公司，如i 公司、n 公司以及p a 公司，已经均将其在 本土的生产工厂关闭，或在低成本国家开设工厂，或寻找代工厂商。而亚洲包括中国 目前是电子制造业最为发达的地区，这些公司均已在亚洲或者中国地区有自己的工厂 或者代工厂，且大部分的原材料均直接在中国采购。p 公司的母公司目前是电子收款 机行业唯一一家在美国保留生产工厂以及采购原材料的公司，其物料成本以及人工成 本一直居高不下。所以在中国开设工厂自然成了一个非常明显的需要提到桌面上来考 虑的问题。 这几年随着中国经济的迅猛发展，随着人民生活水平的不断提高，餐饮业在中国 发展势头也非常迅猛。大批的规模庞大的餐饮连锁企业不断涌现，做为这样一个蓬勃 发展的新兴市场，在中国开设工厂对于市场销售一定有非常大的帮助，可以提供更好 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 更快的服务给客户。 4 1 2 如何在中国开始一个新公司 通常有如下几种模式： ( 1 ) 成立一个独资的新公司， ( 2 ) 寻找另外一家有经验或者本土的公司进行合资， ( 3 ) 收购一家业务相近、有本土经验或者本土的公司。 p 公司的母公司最后选择了第三种模式，它们在上海找到一家美资私人公司，其 主要业务为生产自己品牌的射频器件以及帮其它公司代工，在中国已经运营了有近 1 0 年。其产品线正好对p 公司的母公司形成了一个互补作用，在中国已经有了一套 运转良好的市场销售体系，培养了一批不错的本土管理人才。公司可以将其射频器件 产品线转移到上海，整合资源，进一步降低成本，且主要射频器件客户均在中国或者 有工厂设在中国，这样可以提供更好更便捷的服务给客户。 同时利用现有的人力资源可以比较快的将电子收款机的生产线也转移到中国，在 中国进行原材料本地化，直接本土采购，降低物料成本和人工成本。 4 2 选址和厂房建设 公司收购后，所面临的第一项挑战就是进行选址和厂房建设，公司的高级管理层 决定要在上海、天津和深圳这三个地方选择一个地方做为新公司在中国发展的起点。 设施选址规划是企业战略的一个重要组成部分，它是企业为实现自己的发展目标，在 满足原材料供应、人力资源配置、运营管理成本等条件下，寻找适合建设工厂最佳地 理位置的活动。 由于厂址选择所面临的问题很多，进行分析时也相当复杂，很多当时考虑到的因 素也并不一定按照预想的规律来发展的。任何因素的改变都可能使最初的厂址选择面 临很大的风险，故厂址选择具有一定的挑战性。本人做为生产运营经理参与了这一决 策过程，并从生产运营角度对这一活动提出自己的建议和看法。下面也主要是从运营 管理的角度对厂房选择进行分析和总结。 本公司的选址问题其实是一个单一设施选择的问题，单一设施选址是指独立地选 择一个新的设施地点，其运营不受企业现有设施网络的影响。对于这样一个问题有很 多的选址方法，为了考虑有效性并简化过程，我们选择了因素评分法。因素评分法 在常用的选址方法中也许是使用得最广泛的一种，因为它以简单易懂的模式将各种不 同因素综合起来。因素评分法的具体步骤如下： ( 1 ) 决定一组相关的选址决策因素； ( 2 ) 对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权重中的重要性。每一因素 1 2 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据 成本值来确定。 ( 3 ) 对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1 1 0 ，或1 1 0 0 ； ( 4 ) 对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分； ( 5 ) 用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到每 一个备择地址的最终得分； ( 6 ) 选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。 不同类型的工厂在选址考虑的因素会有所不同，对于我们这样一个公司有其特殊 性，就是两个工艺以及面对客户群体有一定差别的生产线要求放在同一个工厂里。我 考虑的因素有以下几项： ( 1 ) 人工成本因素 ( 2 ) 配套供应商的因素 ( 3 ) 客户和市场的需求 ( 4 ) 厂房设施的建设和维护成本 4 2 1 人工成本因素 所需要考虑的两种产品线的人工成本占用比例不尽相同，针对电子收款机产品的 装配，人工成本占用比例并不高；针对射频器件，则相对人工成本会高一点。下面是 两种产品线在未来三年根据销售额预测折算的生产成本以及目前在上海的人工成本 结构数据： 人工成本比例2 0 0 8 年总成本2 0 0 9 年总成本2 0 1 0 年总成本 电子收款机 1 2 u s d 2 ，0 0 0 ，0 0 0u s d 4 ，0 0 0 ，0 0 0u s d 8 ，0 0 0 ，0 0 0 射频器件2 0 u s d 2 ，3 0 0 ，0 0 0u s d 2 ，5 0 0 ，0 0 0 u s d 2 ，6 0 0 ，0 0 0 需要说明的是上述表中的总成本仅指生产运营这块的成本，包括物料成本、采购 成本、生产管理人员成本、直接人工成本以及厂房设备折旧和用于生产的水电气等费 用的摊销； 而人工成本则包括了生产管理人员和直接人工成本。这里的比例是指经测算后人 工成本占生产总成本的一个百分比。 最后由人力资源部门根据生产运营所需管理人员及直接员工的数量，以及上海、 天津、深圳三地相近行业中和我公司规模类似的企业的薪资福利水平做出了评估，上 海的人工成本约和深圳相当，但是比天津高出约2 6 。 4 2 2 配套供应商的因素 目前这两种产品线中占物料成本7 0 的主要供应商的工厂均位于江浙沪和广东 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 一带，或者其在上海有区域总部和销售部门。从供应商分布数据上来看，上海的优势 更为明显，几乎所有的供应商或其代理商在上海或者苏州有仓储；约有8 0 的供应商 或其代理商在广东周边有仓储中心；而天津在这个因素上并不占优势，不少供应商在 天津或者北京均有分公司或办事处，但是规模和数量上远不及上海周边。 最大的问题是公司考虑在未来的三年内将大部门原材料在中国做本土化，其中包 括金属件、塑料件等。从前期对供应商的考察看，无论从供应商的数量以及从业经验 上看，深圳这方面的实力相对来说最强，这基本上可以归结于深圳是改革开放以来最 早发展电子加工业以及配套行业的；但是上海在这方面的能力正有逐渐超过深圳的趋 势，上海以及其周边的这些配套供应商经验越来越丰富，设计能力逐步加强，且整个 行业比较正轨，相比较于上海而言，深圳的配套供应商虽然数量多，但是比较杂，大 小不一，鱼龙混杂。 综上所述，从配套供应商的因素来看，考虑到将来原材料的本土化，上海和深圳 都是更好的选择。 4 2 3 客户和市场的需求 从更好更快更高质量地服务客户和贴近市场的角度来看，无疑上海是最佳的选 择。电子收款系统在中国目前唯一的客户的中国区总部位于上海，而射频器件业务四 家最大客户中有三家其区域总部位于上海，只有一家总部在深圳 4 2 4 厂房设施的建设和维护成本 考虑到目前公司并不会建设新的厂房，有关厂房设施的费用主要是一个厂房租赁 和装修的费用。由于全国各地装修材料费用差异并不是非常大，前期预算的1 0 0 万美 金的装修费用在三地均足以装修面积在7 0 0 0 平方米的厂房；而从厂房租赁成本来看， 天津要低于上海和深圳约3 0 。 从厂房设施的维护成本来看，由于材料费用几乎没有差异，所以三地的维护成本 没有太大差异。 4 2 5 厂房选址的结论 综合考虑上面四个因素：人工成本因素，配套供应商的因素，客户和市场的需求 以及厂房设施的建设和维护成本，从生产运营的角度我们给管理层提出还是选择继续 留在上海的建议。 天津在人工成本和厂房设施的建设维护成本上均占优势，但是由于人工占总的生 产成本比例并不高，故如选择在天津生产节省的人工成本约在百分之三点多( 如再考 虑整个公司销售成本、开发成本等，则节省比例更低) 。相比较电子收款系统4 5 左 1 4 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 右的毛利和射频器件5 5 的毛利来说，节约并不是非常明显。主要还要结合考虑其它 几个选址因素。 而从配套供应商以及客户市场的需求来看，显然上海是最具竞争力的。而且电子 收款系统的大客户明显表达了希望我们的工厂在上海的愿望，从销售预测来看，未来 三年电子收款系统将成为p 公司的主要收入来源。故在客户市场的需求这个因素上我 们给了更高的权重。 目前p 公司产品的物料成本是相当高，特别是电子收款系统这块，目前9 0 的 采购均是从国外采购。而且这些供应商大多在国内有分公司或者代理机构，同时国内 也有非常多的本土供应商可以进行替代，这将大幅度降低物料成本。所以针对这块业 务来说，物料采购本土化是非常重要的环节。而在上面也提到过，这些供应商基本上 都聚集在上海周边地带，从这点考虑，选址在上海是非常方便于本土化工作的开展。 而且考虑到上海港口的建设也非常迅速，产品原材料的进出口也是越来越便利， 选址在上海也有利于未来在中国采购物料或者成品运送到国外的需求。 1 5 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 5 运营管理理论在p 公司日常运营管理中的应用 在解决了前面所述的战略决策问题后，接下来从战术层面来看，如何使得公司的 生产运营更为有效，就成为公司是否能在中国长期发展的一个重要因素了。做为生产 运营部门的负责人，必须要重新整合现有的生产运营资源，将先进的运营管理理念导 入到体系中，使得生产运营体系可以朝着可持续性发展的方向不断前进。不断提高运 营效率，降低运营成本。 首先我们对p 公司现有生产运营管理体系架构进行了分析，找出其中急需解决的 问题，针对这些问题引入先进的运营管理理论以帮助改善这些问题。在整个新的体系 实施过程中，主要从人力资源的整合、精益生产的推行和质量体系的建立三个方面着 手。 5 1 p 公司运营管理体系架构分析和设计 在公司并购前，p 公司前身做为一家美资私人公司，其主要的生存方式为产品代 工，并没有建立起一个非常有效的运营管理体系。总经理下面有生产，技术，人事， 行政和销售等部门，但是各个职能并没有完全分开，每个人的职责也非常不清楚。经 过分析，主要有以下一些问题： ( 1 ) 分工不明确。比如制造工程师并没有花太多时问在改善工艺上，而这些工作 反而是由生产线人员直接做了。工艺往往是由生产一线人员来主导制定。整 个工艺没有被严格控制，经常被擅自变更，缺乏一致性。在其它部门也存在 这样的问题 ( 2 ) 老的厂房过于陈旧，无法满足新公司发展的需求。新产品的引入，人员的扩 张，使得旧厂房无法满足要求，无论是在水、电等配套设施，还是所处地理 位置，均不适合新公司发展的要求 ( 3 ) 整个公司面临着收购后的人员整合问题。原有公司有比较错综复杂的关系， 有不少人员都是靠亲属朋友关系进来的，由于部分人员的地址使得在收购后 对整个公司形成一种负面的影响 ( 4 ) 制造技术和工艺落后。整个公司的制造技术完全处在应付生产的状态，没有 对工艺进行任何分析，没有使用先进的制造管理方法来提高效率。整个效率 低下 ( 5 ) 公司有大量的呆滞库存，供应链管理比较混乱。各个环节脱钩。由于历史原 因，该公司之前的采购完全由美国分公司控制，开发以及销售也大多由美国 控制，而生产、仓储在中国，且公司决策大多由原董事长一人决定。而个人 在考虑问题时难免欠全面，使得生产、采购并没有太多计划性，很多物料在 1 6 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏先进的运营管理理论在p 公司的应用 仓库呆滞了三年以上，而新项目使用到该料时，却无人去了解是否有库存物 料，而导致继续采购 ( 6 ) 质量管理混乱。原管理层对质量管理非常不重视，整个公司只有一名质量管 理人员，一名文档控制人员。经常为了赶交货期，在不通知客户的情况下随 意更改客户要求，只是为了将货按时发出，导致客户时常投诉。而质量体系 上虽已通过i s 0 9 0 0 0 认证j 但是内部其实处于完全失控状态。生产工艺文档 和设计文档经常处于无控制状态，而出现使用错误版本号的文档，导致大批 量返工现象 当然这些现象也是不少中小型企业所经常面对的，而p 公司还有一个很大的挑战 就是在整合旧公司的基础上，还需要将新产品线导入进来。但是有一个很好的契机同 时也是挑战就是：由于新产品线的导入，管理层决定搬迁厂房。所以有机会在一个全 新的平台上进行公司整合和新产品线导入。 要解决公司在日常运营管理中所面临的上述问题，我们需要整合公司人力资源， 还需要在公司内部推行精益生产系统，还要在公司内建立起完善的质量体系。将这样 一些先进的运营管理理论在p 公司推行后，才可以使公司的生产运营体系走上正轨， 走上不断持续改进之路。 5 2 人力资源的整合 业界的并购是不断发生的，但是一个成功的并购却是不多见的，这里面涉及到非 常多的问题。而如何做好人力资源的整合是成功并购的重要前提。这里主要从生产运 营的角度通过一些实际发生的案例，理论结合实际去探讨如何在企业的并购中做好人 力资源的整合。 5 2 1 公司并购中产生的冲突 一般来说公司收购后，公司总是会存在这样或者那样一些冲突： ( 1 ) 运行机制上的冲突由于并购双方运行机制存在不相同的地方，这样两种 机制就可能发生冲突。 通常情况下，收购方企业的运行机制比较好，而被收购企业的运行机制多少存在 一些问题。对被收购企业的进行整合时，首先就会碰到被收购方原有运行机制的 抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购企业的运行机制没有根 本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种 机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业 运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。 ( 2 ) 心理上的冲突并购双方员工以及企业所属的行政主管领导认识上的不 1 7 0 6 3 0 2 5 0 3 8 肖宏 先进的运营管理理论在p 公司的应用 致，使并购后的企业必须进入一个较长的心理磨合期。 并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：并购企业的优越感和被并购企 业的自卑感的冲突。并购企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优 越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业 内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利 益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位的企业员工往往心存自卑感，使 他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。并购企业员工的 守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。 一方面，并购企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被 并购企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种 心态都不利于并购后企业员工携手共进。并购双方企业管理者以及所有者在并购目 的认识上的偏差。被并购企业的管理者希望通过并购寻求解脱，思考得较多的是自己 职位的升降，其所有者考虑借机丢掉包袱；并购企业则希望通过并购扩大企业规模， 分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。并购双方管理者 以及所有者对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差 别。对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购