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基于能力为核心的建设银行培训管理体系建设研究 摘要 知识经济时代，人力资源成为企业保持竞争优势的关键要素，人才的竞争 成为企业成败的关键。随着中国金融业的开放，外资金融机构全面进入中国后， 首先引发的将是一场“人才大战”。如何应对这场人才争夺战，从战略高度审视 我国国有商业银行人才储备的质与量，已成为一个关系到国有商业银行生死存 亡的蕈要问题。同时随着国内一批商j 世银行的股改上市，国内银行业间的经营 竞争日益加剧，银行战略的实现更需要高素质人才队伍的保障和支持。 打造和建设高素质、符合商业银行需求的人力资源体系，人力资源培训是 人力资源管理的重要一环。要成为国际一流现代商业银行，科学地培养、激励 关键人才，必须改革培训体制，完善培训的机制、内容和方法，加快建立与现 代企业发展相适应的培训管理体系，建立属于自己的专业化、高素质的人才队 伍，才能从质和量两方面保持银行的人才优势。 经过近几年的探索和实践，中国建设银行已经初步建立了市场化的人力资 源管理体制，为自身业务的良性发展奠定了基础。但同时应当看到，中国建设 银行传统的人力资源管理与国际先进银行相比，无论在核心价值观念，还是在 战略与竞争优势、基于战略与能力的人力资源开发方面，特别是培训管理体系 建设均存在一定的差距。正是在这种情况下，本文提出了用基于能力的人力资 源培训体系取代原有的基于工作的人力资源培训体系。和传统培训相比，基于 能力的培训体系，兼顾了影响组织和员工的内外环境因素，更适合中国建设银 行的人力资源战略，并能实现对员工开展多样化的培训设计。“以能力为核心” 的人力资源培训体系，是实现中国建设银行人力资源战略的迫切需要，同时也 是打造核心竞争力、立足企业长远发展的内在要求。 本文以建设银行湖南省分行人力资源培训管理为例，系统地分析了中国建 设银行湖南省分行人力资源的现状和培训体系中存在的问题，并对中国建设银 行湖南省分行的培训需求进行分析，构建了中国建设银行湖南省分行的能力模 型，并进一步研究得出不同岗位的能力模型。 关键词：中国建设银行人力资源管理培训体系 r e s e a r c ho nt r a i n i n gm a n a g es y s t e m c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kb a s e do n a b s t r a c t f o u n d a t i o no f c o m p e t e n c e i nak n o w l e d g e b a s e de c o n o m y ，h u m a nr e s o u r c ei st h em a j o rf a c t o rf o rt h e e n t e r p r i s e st om a i n t a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ot h et a l e n tc o m p e t i t i o n sb e c o m e t h ek e yt os u c c e s so rf a i l u r eo ft h ee n t e r p r i s e w i t ht h eo p e n i n gu po fc h i n a s b a n k i n gs e c t o ra n df o r e i g nf i n a n c i a li n s t i t u t i o n sf u l la c c e s st oc h i n a ，t h e r ew o u l d b et r i g g e r e da ”w a rf o rt a l e n t s h o wt od e a lw i t ht h eb a t t l ef o rt a l e n t s ，f r o ma s t r a t e g i cl o o ka tc h i n a ss t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n kr e s e r v ep e r s o n n e lq u a l i t y a n dq u a n t i t y ，h a sb e c o m eas t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，h a sab e a r i n go nt h e i m p o r t a n ti s s u e s o fl i f ea n dd e a t h m e a n w h i l e ，a st h en u m b e ro fd o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k sr e - o r g a n i z e da n dc o m ei n t ot h es t o c km a r k e t ，t h ec o m p e t i t i o n b e t w e e nt h ed o m e s t i cb a n k i n gb u s i n e s s e si sg e t t i n ge v e rm o r ea c u t e b a n k s s t r a t e g yn e e da c h i e v em o r eh i g h l yq u a l i f i e dp e r s o n n e lt os u p p o r ta n de n s u r e t oc o n s t r u c ta n db u i l dah i g h l yq u a l i t yt oi n l i n ew i t ht h en e e d so ft h e c o m m e r c i a lb a n k s h u m a nr e s o u r c e ss y s t e m ，h u m a nr e s o u r c e st r a i n i n gi sa n i m p o r t a n tp a r t t ob e c o m eaw o r l d c l a s sm o d e r nc o m m e r c i a lb a n k ，s c i e n t i f i c t r a i n i n g ，k e yp e r s o n n e li n c e n t i v e d ，t r a i n i n gs y s t e mr e f o r e da n di m p r o v i n gt h e m e c h a n i s mf o rt r a i n i n g ，a l lo ft h e s ei sn e e d e d t h e nt os p e e du pt h ee s t a b l i s h m e n to f t h em o d e r nt r a i n i n g m a n a g e m e n ts y s t e mt oa d a p tt oe n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n ta n d s e tu pt h e i ro w ns p e c i a l i z a t i o na n dh i g h q u a l i t yp e r s o n n e l t od ot h e s e ，t h eb a n k s c a nm a i n t a i nt h ea d v a n t a g e so fh u m a nr e s o u r c e s a f t e rs e v e r a ly e a r so fe x p l o r a t i o na n dp r a c t i c e ，c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kh a se s t a b l i s h e da m a r k e t o r i e n t e dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hl a i dt h ef o u n d a t i o nf o rh e rs o u n d d e v e l o p m e n t a tt h es a m et i m e ，w es h o u l dn o t i c et h a tt h ec h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kt r a d i t i o n a l h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf a i lt ok e e pw i t ha d v a n c e di n t e r n a t i o n a lb a n k s t h e r ea r es o m eg a p s i nt e r m s o fc o r ev a l u e s ，o ri nt h es t r a t e g i ca n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，p a r t i c u l a r l yt h e m a n a g e m e n to ft h et r a i n i n gs y s t e m i t i si nt h i sc o n t e x t ，t h i sp a p e r ，b a s e do nt h ec o m p e t e n c yo fh u m a nr e s o u r c e s t r a i n i n gs y s t e mi np l a c eo ft h ej o b c o m p a r e dt ot h et r a d i t i o n a lt r a i n i n g ，c o m p e t e n c y - b a s e d t r a i n i n gs y s t e mt a k e si n t oa c c o u n tt h ei m p a c to fo r g a n i z a t i o n sa n de m p l o y e e sb o t hi n s i d ea n d o u t s i d ee n v i r o n m e n t a lf a c t o r s m o r es u i t a b l ef o rc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kt od i v e r s i f yt h es t a f f t r a i n i n gu n d e rs t r a t e g i c - h u m a nr e s o u r c e sb a c k g r o u n d t h ec o m p e t e n c y b a s e d h u m a nr e s o u r c e s t r a i n i n gs y s t e mi s u r g e n tn e e d e df o ri n h e r e n tr e q u i r e m e n to fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k i ti s a l s ot h em e a n st ob u i l d c o r ec o m p e t e n c e ，l o n g t e r md e v e l o p m e n t i nt h i ss t u d y ，w et a k eh u n a nb r a n c ho fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n ka sa ne x a m p l e t h i sp a p e r m a k eas y s t e m a t i ca n a l y s i so ft h eh u n a nb r a n c ho fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k sh u m a no ni t s t r a i n i n gs y s t e mp r o b l e m s t h e n t oa n a l y z et h eh u n a nb r a n c ht o c a r r y o u tt r a i n i n gn e e d s ， c o n s t r u c t i o no ft h eh u n a nb r a n c hc o m p e t e n c ym o d e l a n dt a k eaf u r t h e rs t u d yo nc o m p e t e n c y m o d e l so fd i f f e r e n tp o s i t i o n s k e yw o r d s ：c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k ；h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ；t r a i n i n gs y s t e m 插图清单 图2 1个人能力的冰山模型5 图2 - 2核心能力一核心人才模型8 图3 - 1中国建设银行湖南省分行组织结构图1 6 图3 - 2湖南省分行员工年龄结构1 7 图3 - 3湖南省分行员工工作年限图1 7 图3 - 4湖南省分行员工培训情况( 2 0 0 6 卜2 0 0 8 7 ) 1 8 图3 - 5分条线培训情况图1 9 图3 - 6分形式培训情况图2 0 图4 - 1培训需求分析步骤图2 7 图4 - 2重要性矩阵分析图3 3 图4 - 3能力素质模型结构图3 5 图4 - 4分岗位能力素质侧重结构图3 5 图4 - 5领导力素质结构图3 7 图4 - 6各类能力素质定义3 8 图4 - 7培训课程体系建立过程图5 0 图4 - 8培训课程体系蓝图5 1 图4 - 9培训课程分类表5 2 表3 1 表3 2 表4 一l 表4 2 表4 - 3 表4 - 4 表4 - 5 表4 - 6 表4 - 7 表4 - 8 表4 - 9 表4 1 0 表4 一1 1 表4 - 1 2 表4 - 13 表4 - 1 4 表4 - 1 5 表4 - 1 6 表格清单 员工职等情况表1 8 分岗位培训情况表1 9 公司业务部经理工作任务分析2 9 核心行为能力素质结构表3 6 中国建设银行湖南省分行岗位能力模型表3 7 产品服务类能力素质分类表3 9 主要业务部门产品服务类能力素质要求表3 9 专业知识类能力素质框架表4 0 主要业务部门知识类能力素质要求表4 2 主要业务部门技能类能力素质表4 3 流程类能力素质架构表4 4 主要业务部门流程类能力素质表4 7 主要业务部门工具系统类能力素质表4 7 主要业务部门特质类能力素质表4 8 各岗位具备能力要素表4 8 培训课程体系结构表5 1 培训课程层级表5 2 能力模型与培训课程体系对应表5 3 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已 经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 金目巴王些盔堂 或其他教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签 日期：。肛m f 杪日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金胆王些盍堂有关保留、使用学位论文的规定， 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借 阅。本人授权金旦巴王些态堂可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：导师签名： 溯繇铲 签字e t 期：年月日 签字日期：加芳年，月1 0 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师要 求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行为，如 果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 致谢 论文从选题、资料收集、撰写到最后成稿，得到了我的指导老师姚禄仕教 授的悉心指导和教诲。姚老师学识渊博、治学严谨、工作细致、待人和蔼，在 此表示最诚挚的谢意。 在m b a 学习期间，得到了湖南大学金融学院院长、博士生导师杨胜刚教 授的悉心指导和关心。对于我们在职学员，许多实际问题与老师沟通，使实践 上升到理论，实现了新的飞跃，也指导了实际工作。 在此，要特别感谢我曾经工作过的建设银行湖南省分行人力资源部，戴建 军总经理与我共同研讨有关问题、刘娟为我悉心搜集资料，我的同事多方面给 予我支持和帮助，还有合肥工业大学的刘军航老师给我的关心和指导，借此机 会，对他们表示真诚的感谢。 最后，要感谢论文评审委员会的老师在百忙之中对我的论文进行评审并提 出宝贵意见。 作者：陈雁华 二o o 八年十一月 1 1 研究的背景与意义 第l 章绪论 在国内宏观经济高速增长，国有商业银行改革不断深入的大背景下，虽然 2 0 0 7 年下半年美国次贷危机带来了全球金融市场的震荡、国内股市的大涨大跌 带给中国经济未来的不确定性，中国银行业仍然发展强劲。根据银监会的数据 显示，截至2 0 0 7 年末，我国银行业总资产已经达到5 2 万亿元，比上年同期增 长1 9 7 ：总负债已超过4 9 万亿元，比去年同期增长1 8 8 ，增幅大于2 0 0 6 年。 随着经济全球化和中国金融业开放的步伐不断加快，银行业的改革和发展 面临新的形势和挑战，商业银行要建立现代金融企业制度，实现经营发展战略 目标，在日趋激烈的市场竞争中赢得主动，人才资源已成为了至关重要的因素。 人力资源作为商业银行不可模仿的核心竞争力，是商业银行在激烈竞争中立于 不败之地的关键要素。在现代商业银行的竞争中，谁拥有了人才优势，谁就拥 有了竞争优势。谁能把人才优势转化为知识优势、科技优势、产品优势，谁就 能赢得竞争的主动权。一方面，随着中国金融业的开放，外资金融机构全面进 入中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。因而如何应对这场人才争夺战， 从战略高度审视我国国有商业银行人才储备的质与量，已成为一个关系到国有 商业银行生死存亡的重要问题。另一方面，随着国内一批商业银行的股改上市， 国内银行业间的经营竞争日益加剧，银行战略的实现更需要高素质人才队伍的 保障和支持。 人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝 贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资， 掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这 一点，培训的地位日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。打造和 建设高素质、符合商业银行需求的人力资源体系，人力资源培训是人力资源管 理的重要一环。国际化、成长性、市场竞争力强的现代企业，如g e 、花旗、 大通曼哈顿银行等都高度重视对员工的培训工作，并结合企业自身特点建立起 各具特色的培训体系，为企业实现经营发展战略目标提供有力的支撑。要建成 国际一流现代商业银行，科学地培养、激励关键人才，必须改革培训体制，完 善培训的机制、内容和方法，加快建立与现代企业发展相适应的培训管理体系， 建立属于自己的专业化、高素质的人才队伍，才能从质和量两方面保持银行的 人才优势。 1 2 研究思路 随着中国建设银行股份有限公司的成立，股份制改革的顺利完成，中国建 设银行a 股和h 股的成功上市，中国建设银行的改革和发展进入了一个崭新阶 段。股改上市后的中国建设银行，将面临更加透明的运作模式和更趋激烈的竞 争环境，而人才是塑造中国建设银行核心竞争力的第一要素。加强培训工作是 实施人才战略，是增强建设银行核心竞争能力的迫切要求。 经过近几年的探索和实践，中国建设银行已经初步建立了市场化的人力资 源管理体制，自身业务的良性发展奠定了进一步深化改革的基础，中国建设银 行已有的改革实践也形成了良好的改革氛围。但同时应当看到，中国建设银行 的人力资源管理与国际先进银行相比，无论在使命追求、核心价值观念，还是 在战略与竞争优势、基于战略与能力的人力资源开发方面，特别是培训管理体 系建设均存在一定的差距。 作为中国建设银行直属的一级分行，湖南省分行拥有一支规模庞大的员工 队伍，但人才队伍的现状还难以适应经营发展战略的需要，人力资源培训管理 缺乏系统的规划和设计、培训手段单一、流于形式等，难以达到培训预期效果、 适应岗位需求。 本文以中国建设银行湖南省分行人力资源培训管理为例，系统地分析了人 力资源的现状和培训管理体系中存在的问题，结合建设银行的发展战略和员工 培训理念，遵循人才结构同各项业务发展的需求相适应、人才培养机制同各类 人才成长的特点相适应、人才素质同岗位能力的要求相适应，研究并设计出以 能力为核心的培训管理体系的构建思路，以培养高素质、专业化、复合型的一 流人才，提高湖南省分行的核心竞争力。 i 3 研究方法 本文立足于国内商业银行培训体系发展情况，以核心能力和技术能力为基 础，从能力模型建立及需求确定等方面，结合企业现实的情况，通过对中国建 设银行湖南省分行现状、目前存在的主要问题、人力资源战略方向及国外银行 可取经验的分析研究，尝试找出适合湖南省分行的培训体系设计指导方法、技 术和步骤，从能力模型、需求分析、课程匹配等方面提出引导商业银行人员培 训和发展的实用方法，为使培训课程体系切实帮助绩效改善发挥作用。 本文以系统分析法为主，重点在于建立湖南省分行的能力模型。在模型的 建立上采用了问卷、专家研讨、访谈等一系列方法。 1 4 论文主要内容 第1 章绪论。该章首先介绍商业银行目前面临的形势和中国建设银行人 2 力资源培训改革的必然趋势，进而提出建设以能力为核心的湖南省分行培训体 系，同时提出建立该培训研究思路和实现方法，最后介绍本文的主要研究内容。 第2 章能力模型及人力资源管理培训的研究。本章主要是对能力的概念 与外延、能力模型和相关培训理论进行说明，同时对国内外关于培训体系研究 现状和以能力为核心的培训体系研究进行综述。 第3 章中国建设银行湖南省分行培训体系现状分析o 本文以中国建设银 行湖南省分行人力资源培训体系为例，系统地分析了湖南省分行的人力资源现 状，通过与国际先进商业银行人力资源培训比较和对湖南省分行培训现状的问 卷调查，发现湖南省中国建设银行培训体系中存在的问题和不足，在借鉴国际 先进培训经验和培训理论的基础上，提出构建以能力为核心的培训管理体系的 全新思路。 第4 章湖南省分行基于能力为核心的培训体系建设。该章节是本文核心 部分，首先本文从中国建设银行人力资源改革和湖南省分行人力资源战略两方 面提出了以能力为核心的培训体系建设意义和优势：然后本文从湖南省分行的 培训需求分析入手，通过问卷调查、访谈等途径总结出湖南省分行的人力资源 的一般能力模型，并进一步对通过对湖南省分行岗位能力的分析，得出不同岗 位的能力模型要素：最后本文对培训体系实施和评估步骤简要地说明。同时本 文也对湖南省分行在培训体系上提出了建议。 总结与展望。 第2 章能力模型及人力资源管理培训的研究 2 1 能力与能力模型的相关概念 2 1 1 “能力的定义及相关研究 从字面上理解，能力源于英语单词c o m p e t e n c y ，在国内学者的研究和企业 的管理实践领域c o m p e t e n c y - - 词又被翻译成素质、资质、胜任力( 或胜任能力) 、 才能等。能力( c o m p e t e n c y ) 的研究最早可以追溯到“管理科学之父 t a y l o r 对“科学管理”的研究，称之为“管理能力运动( m a n a g e m e n tc o m p e t e n c i e s m o v e m e n t ) ”。t a y l o r 认为，完全可以按照物理学原理对管理进行科学研究，它 所进行的“时间一动作研究 就是对能力进行的分析和探索。近3 0 年来，能力 评价研究( a s s e s s m e n to fc o m p e t e n c y ) 已成为工业与组织心理学、行为科学和 人力资源管理等学科领域研究的热点之一。 能力的应用起源于2 1 世纪5 0 年代初，m c c l e l l a n d 对能力的研究做出的开创 性的贡献。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。 许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况 下，m c c l e l l a n d 应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的 人员选拔方法。他在对美国外事局驻外官员的甄选研究取得成功后，于1 9 7 3 年 发表了t e s t i n gf o rc o m p e t e n c er a t h e rt h a nf o r “i n t e l l i g e n c e ”一文【lj 。文章指 出“智力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就 ，“应该用能力 测试代替智力测试”。该文的发表，掀起了人们对“能力”研究的热潮，并引 发了人力资源建设和管理方面的巨大变革。在他的指导下，m c b e r 成为国际公 认的胜任素质方法应用的权威机构。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接 受和广泛运用。 在现存的能力( c o m p e t e n c y ) 概念中，存在着许多分歧，不同的研究者从 不同的角度提出了自己的定义。s p e n c e r 认为，能力( c o m p e t e n c y ) 是动机、特 质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以 被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的特征。m i r a b i l e 贝l j 认 为，能力( c o m p e t e n c y ) 是对知识、技能、能力或工作表现优异相关的个体特 征。尽管译法不同，人们对“能力”概念的理解也是见仁见智、各有侧重。但 是从本质上来讲，众多学者、社会机构以及企业对于能力的解释与定义的内在 原理与逻辑基本都是一致的，即是：能力由知识、技能、态度、价值观等综合 要素构成，是个体潜在的深层次持续存在的特征；它与潜在的工作绩效密切相 关，是一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；能力是判断一个人能 否胜任某项工作的起点，可以决定个人在各种情境下和工作任务中的行为表现， 4 可以预示个人在不同条件下的行为与思维方式，可以使平庸者和优秀者展现出 明显的区别。 2l2 能力模型 坐j ，j 、 匝至j 卢百、 图2 1 个 能力的冰山模型 从图21 可以看出，个人能力包括冰面以上看得见的部分和冰面以下看不见 的部分。冰面以上部分被定义为显性能力。这部分能力是个人在工作活动过程 中( 如言谈举止、处理问题的方式和方法、操作机器设备的技术等) 以及工作结 果( 如丁作绩效、生产的产品等) 中所表现出来的别人能看得见的知识的深度 和广度、对工作技能掌握的熟练程度等。这部分能力较为容易地被区分、被衡 量。因此可以通过观察个人工作行为以及工作结果分析进行评价，它是胜任工 作和产生工作绩效的基本保证。 冰面以下部分的能力被定义为隐| 生能力，它是个人的态度、自我形象、社 会动机、内在驱动力、品质、价值观、个陛等，这些个人潜在能力是不易被发 现和比较的。尽管看不见，但是比起显性能力而言，是个体能力最有待开发和 提高的部分，是显性能力的源泉。 关于能力模型其他有代表性的研究是w i l l i a mm m e r c e r 提出的完整能力模 型口f 。他指出：一个完整的能力模型应该包括3 个方面：核心能力模型( c o r e c o m p e t e n e i e sm o d e l ) 、领导力模型( l e a d e r s h i pc o m p e t e n c i e sm o d e l ) 和专业能 力模型( p r o f e s s i o n a lc o m p e t e n c i e s m o d e l ) 。核心能力模型旨在勾勒出为使组织 成为实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力：领导力模型旨 在勾勒出企业所需要的领导者的能力要素框架，井详细阐述各要素不同水平的 行为表征；专业技能模型包括职能能力和技术能力两部分，它的功能是阐释胜 任某个职能或部门的职位所需要具备的各种能力要素以及各要素的不同水平 【3 】 o 根据各类能力性质的差异，将能力分为五类，即概念能力；领导能力；人 际能力；行政能力和技术能力。s p a r r o w 和h i l t r o p ( 19 9 4 ) 认为能力可以分为行 为能力、管理能力和核心能力三类【4 1 。 一般认为，能力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 就是为了完成某项工作或达成 某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力要素的组合，其中包括不同 的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 等。能力模型的形式非常简单易懂，通常由4 6 项能力要素构成，并且是那些 与工作绩效最密切相关的内容，包括完成工作需要的关键知识、技能与个性特 征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为将能力应用于人力 资源实践中，必须建立一个能力模型。 能力模型涵盖三个方面的能力体系： 核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心 行为能力； 专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力： 领导能力：不同职位级别所需要的领导和管理能力。 能力模型就是对员工能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述， 确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。能力模型包括一个人在其职 务角色、组织内及其内部与外在环境中的责任与关系上，达成令人满意或楷模 绩效所需要的胜任力。在培训管理系统中，能力模型有助于描述工作所需的行 为表现，以确定员工现有的能力，同时发现员工需要学习和发展哪些能力。能 力模型也使员工很容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。 2 2 人力资源管理理论及管理培训体系研究 2 2 1 人力资源管理理论研究 上世纪9 0 年代，随着企业外部环境的变化以及对“资源观”企业理论认识 的深化，战略学家们纷纷将研究的视角转向组织内部，从企业内部来探寻企业 竞争优势的源泉，核心能力理论和动态能力理论逐步进入主流战略理论的视野， 并成为指导当前企业战略管理实践的主要理论之一晡j 。虽然在语义表述上有所 不同，基于能力的战略理论普遍认为，能够成为企业持续竞争优势的资源或能 力必须具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性等特征【6 1 。与资源观的 企业理论和能力观的战略理论发展相应，在过去的1 0 多年中，大量理论工作者 都认为人力资源是企业竞争优势的唯一来源【7j 【引。这是因为其它传统资源，如 6 财务资源、技术资源等都不能以稀缺、不可替代和难以模仿的方式创造价值， 而人力资源创造价值的过程由于路径依赖和因果关系模糊而难以被竞争对手模 仿f 9 1 。竞争成功的基础不再是一些特殊的工艺和产品，而是优秀的人。员工的 知识、诀窍和经验成为公司的核心资产【l 引。 在人力资源理论中，一些理论认为企业竞争优势源自于企业人力资本的存 量，也就是企业员工所拥有的知识、技能等，一些理论认为企业的竞争优势源 自于人力资源管理实践；而有些理论则认为这两方面共同形成了企业的竞争优 势【l l 】【l 引。人力资本存量指在某一特定时间点上企业内员工技能的存量。学者 们一直强调需要发展更高层次的人力资本，或者在员工的技能与公司战略意图 所要求的技能方面取得更好的一致。将人力资本存量视为竞争优势的人力资源 理论根基在于“资源观”的企业理论，属于“资源观 人力资源流派。w r i g h t 等用价值性、稀缺性和难以模仿性等几个准则，论述了作为“人力资本”形态 的人力资源成为竞争优势源泉的理论依据【l3 1 。他们认为，人力资本的价值性是 显然的，许多这方面的理论和实证研究都证明了这一点，而知识、技能等在人 口中分布的非均衡性造成了人力资本的稀缺性，人力资本形成的特殊情境性使 得人力资本的培养难以被竞争对手模仿。与人力资本竞争优势源泉说对应是的 “人力资源管理实践 竞争优势源泉说，这一理论根植于行为心理学，该理论 认为是企业的人力资源管理“实践活动形成了企业的竞争优势。研究者们认 为，由于人力资源管理实践活动会激发和强化降低成本、增强产品差异化的行 为，所以会对企业竞争优势产生影响【l 铺。一些研究人力资源管理活动与组织绩 效关系的实证研究证实了人力资源管理实践活动在增加企业价值方面的作用 【1 5 】。l a d o 和w i l s o n l 认为，企业的人力资源系统是通过影响组织管理能力、输 入能力、转换能力和输出能力，也就是说通过影响组织能力的发展和积累对企 业竞争优势产生作用【l6 。a r t h u r & b e r m a n 认为人力资源管理实践活动扮演三个 主要角色：构建关键的组织能力；提高员工的满意度；改进顾客和股东的满意度 【1 7 】。虽然单个人力资源管理实践活动容易被竞争对手模仿，但是就一个完整的 人力资源管理系统而言，由于人力资源各子系统之间的相互依赖性以及各子系 统形成的路径依赖性，竞争对手要模仿就不是件容易的事情。综合“资源观 和“行为观”的人力资源理论，w r i g h t 等认为企业的人力资本存量、人力资源 管理实践与员工关系和行为一起共同构成战略性人力资源管理的三要素【l8 1 。 人力资源竞争优势源泉说，为人力资源理论的发展指明了新的方向。为了 指导企业培育竞争优势，人力资源管理理论的研究，需要聚焦于如何提升组织 中的人力资本，如何有效地开发和使用组织中的人力资源，因此，需要构建新 的人力资源管理范式一基于“能力 的人力资源管理，将人的“能力”作为管 理的出发点。 一 7 2 2 2 人力资源管理与企业核心能力关系模型 美国康耐尔大学斯奈尔教授提出了衡量某项因素能否成为核心能力的标 准： ( 1 ) 价值( v a l u a b l e ) ，即企业获得并持续拥有这项因素的收益与成本之比 必须大于1 ，否则企业的不尝失。因此价值标准为列四个标准之首。 ( 2 ) 独特性( u n i q u e ) ，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的 社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有 了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 ( 3 ) 持续学习( 1 e a r n i n g ) ，学习= 经验挑战，组织是通过持续学习才获取 该项核心能力的，即组织经历了学习一接受新的挑战叶积累相关经验_ 学 习这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 ( 4 ) 可扩展性( e x t e n d a b l e ) ，该项核心能力的内容可以不断更新、增加。 对比以上四项标准，我们可以发现人力资源恰恰具备核心能力四个方面特 性，使之成为企业核心竞争力的源泉。 ( 1 ) 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。 ( 2 ) 企业特殊的人力资本是稀缺的、不可替代的、独特的。 ( 3 ) 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能在不断的工作中训练、 培养并不断发展的，更是竞争对手在短时间内难以模仿的。 ( 4 ) 组织化的人力资源可以帮助员工相互学习与促进，从而产生1 + 1 2 的效应。 s n e l l 教授同时提出并建立了一个核心能力核心人才模型：m o n e t 教授 认为由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推 导出与之相应的核心人力资本的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与 专长是什么，随后根据此特点和要求对人力资源进行分层管理，明确各类人员 应具备的知识、技能与经验是什么，最后再针对不同类型的人力资源采取不同 的开发与管理模式。假设上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实 现起到了强有力的支撑作用。 核心专长与技 能 图2 - 2核心能力一核心人才模型 8 八 一 b 核力业争企竞 略战 k 企心 商业银行在市场中要有自己的核心竞争力，这是商业银行获取持续竞争优 势的来源和基础。而要实现商业银行的核心竞争力，全体员工同样需要具有相 应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的 行为的总合，是公司全体员工所需要的关键特质。专业能力是履行一个工作岗 位或角色所必须具备的产品、服务、流程和技术应用等专业知识和技能，包括 风险分析、银行财务费用管理等等。 2 2 3 人力资源管理培训体系研究 2 2 3 1 培训的含义及内容 人员培训是人力资源管理的重要组成部分，它是指根据工作的需要而进行 的有计划、有组织的培养和训练活动。它是为了改变员工的价值观、态度、知 识、技能、工作方法，使他们能在自己现在或将来的岗位上的表现达到组织要 求的标准。 一般来讲，培训的内容大致分为：知识、技能和心理等方面的培训。其中 知识的培训，包括：具备完成本职工工作所必须的基本知识；了解企业的竞争 状况及发展战略、经营方针、规章制度、市场及竞争等；懂得如何去处理工作 中发生的一切问题；明确岗位职责，熟悉与其工作相关的技术领域的发展及现 状；学会如何节约和控制成本以提高企业的效益；培养和掌握一定的管理知识， 如：计划、组织、领导、协调、控制等；学习必备的社会学理论知识等等。 技能方面的培训，包括：熟练掌握工作岗位所需要的基本技能技巧，包括 熟悉的工艺操作技能等；熟练地运用各种生产或管理技术去处理与本工作岗位 相关的技能问题；学会在较为复杂多变的生产或经营管理情境中判明真相，提 出解决问题的方案：积累适应工作环境中解决各类问题的经验；学会合作、沟 通和创造性解决问题的能力，并做到理论联系实际；形成有意识、有条理地应 用策略和程序对工作问题进行思考、计划、检查、和评价的技能；学会运用经 营管理技术、生产技术、工程技术、生产过程工艺技术等企业经营效益服务等 等。 心态及其他方面的培训，包括：认识自我，处理好个人与他人、个人与企 业的关系，并建立自信心；如何正确地选择、分析和把握自己和企业的未来； 如何确定并实现自我职业生涯的奋斗目标；如何看待自己的工作岗位、上级、 下属和所属企业或团队；如何看待应付挑战、变化和责任；确定正确的人生观、 价值观和责任心；学会以殷勤、友善的方式对待企业的客户和他人：培训良好 的团队精神，构建良好的分工协作意识等等。 一这三个方面涵盖了培训的全部内容，通过各种不同侧重的培训，可以使员 工发展成为能为客户创造价值、能为企业带来利润、具备企业核心专长与技能 9 的“企业独特资源”。培训的根本着眼点是使受训者的知识、技能、态度发生明 显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化 效应。可以说是企业如果不培训，人力更多的是作为成本，只有通过培训，才 可能转变成为资源。 2 2 3 2 人力资源培训体系 企业的人力资源培训体系包括：培训需求分析、培训与开发计划的制定和 实施、培训与开发效果评价。系统是相互依赖的、有组织的部分的集合，这些 部分在一个环境中共同致力于达成整体的目的。因此培训的系统作为人造系统， 是目标导向的，需要刻意设计与管理，才能达成目标，培训系统也应该是课程 讲师这类的培训资源和培训管理机制等子系统，共同达到组织所设立的目标 绩效改进。一 ( 1 ) 培训的需求分析。对企业人力资源培训首先要做的就是确定培训的需 求，换言之，要提高生产力，对员工进行培训，就必须针对工作的需求对症下 药。只有明确企业在人力资源培训开发与培训放免的需求，才能使培训工作做 到有的放矢，真正达到企业人力资源培训的目的。培训需求首先是银行发生的 影响银行目标达成的问题，是由银行组织内人员的绩效差距和能力差距造成的。 一般需求分析包括组织分析、工作分析和个人分析。 ( 2 ) 制定培训与开发目标。培训与开发目标是根据需求分析来确定的期望 达到的效果，并且这些效果必须是可以测量的。培训与开发的目的主要是通过 培训与开发时间提高员工及组织总体水平，增强员工取得高绩效的能力、适应 未来环境的发展潜力。 ( 3 ) 对培训与的效果进行评估。培训与开发评估既是对整个培训与开发活 动实施成效的评价和总结，也是为下一次培训需求分析提供重要信息。它是一 个系统地收集有关人力资源开发项目描述性和评判信息的过程，目的是便于企 业在选择和调整培训活动时做出更理性的决策，而不至于凭经验和感觉作模糊 判断。 2 2 3 3 国内外关于人力资源培训的研究 p h i l i p s 公司在人力资源培训的实践中建立起的完整的领导力模型：组成 企业领导力的各项基本能力，构成各项基本能力的要素等级，协助员工发展领 导力的各种工具。 将“能力为中心 的应有到员工培训开发的实践，引发了与过去“以工作 为中心”的培训比较讨论，得出了以能力为核心的培训更具优势的结论。d