（工商管理专业论文）无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究.pdf

0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 中文摘要 随着国民经济的快速增长，巨大的中国汽车市场的机会吸引了大量的国外零部 件制造厂纷纷涌入中国。霍尔塞特公司是最早进入中国市场的国外增压器生产厂之 一，并始终维持中重涡轮增压器市场份额第一的位置。随着国外知名的增压器品牌 进入，国内原有的增压器也正在迅速崛起。而任何时候、任何企业拥有的产品优势 面对激烈的市场竞争都只是相对的、暂时的。新产品开发对企业来说具有非同寻常 的意义，它是着眼于未来的发展变化、改善企业的产品结构和经营状况的一项战略 任务。 如何在这样一个快速发展的市场中持续健康地发展呢? 本文从霍尔塞特所处 的宏观环境和内部环境的新产品开发研究出发，通过公司的新产品开发战略目标的 分析和研究，得出了针对不同的客户、不同的产品采用不同的新产品开发战略，是 跟随还是领先战略；中国的市场和技术的变化比以往任何时候都更加加速，所以速 度是竞争性秘密武器的核心一加速新产品开发的能力，让新产品走在市场竞争前 列，把握最佳时机。总之，快速有效是核心所在。 论文在公司新产品开发战略的基础上，如何实施和改进门径管理的流程，通过 门径管理的流动性、平行处理、风险评估、实施质量、低风险项目的流程改造来建 立快速高质量的流程。为保证新产品开发流程的有效实施，组织结构的优化和团队 建设。如何建立绩效管理的计划和考核标准以及考核实施满足新产品开发流程的顺 利快速的实施，进而实现新产品开发战略的目标都进行了全面的阐述。 文章最后对改进后的关键点进行了总结以及改进后的预期进行了展望。 本论文为商用车零部件企业新产品开发体系的建立和实施，更有效地生存和发 展壮大提供了一个合理的解决方案。 关键词：新产品开发战略门径管理组织绩效管理 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 a b s t r a c t f o l l o w m gt h em l dd e v e l o p m e n to ft h en a t i o n a le c o n o m ym a n yo v e r s e a sc o m p o n e n t m a n u f a c t u r e r sh a v em o v e di n t oc h m at ot a k ea d v a n t a g eo f t h eh u g eo p p o r t u m t l e si nt h e g r o w i n ga u t o m o t w em a r k e t h o l s e tw a so n eo ft h ee a r h e s tt u r b o c h a r g e rc o m p a m e st o e n t e ra n dc u r r e n t l ym a i n t a i n sal e a d i n gs h a r eo ft h er o a d r a n g ea n dh e a v yd u t v t u r b o c h a r g e rs e c t o r s c o m p e t t t i o ni n c l u d e sn o to n l yl o c a lb r a n d sb u ta l s oo t h e r i n t e r n a t i o n a lb r a n d sw l t hs i m i l a ri n t e r e s t si nc h i n a 1 r i 碡c o m p e t m v ea d v a n t a g eo fa p r o d u c tf o ra n ye n t e r p n s ei so n l yr e l a t i v et ot h ec o m p e t m o na n dt e m p o r a r i l yh e l d t h e r e f o r en e wp r o d u c td e v e l o p m e n ti se r u c l a if o ra n yc o m p a n ya n ds h o u l db eb a s e d a r o u n dt h es t r a t e g i cd i r e c u o no ft h eb u s i n e s s ，t a r g e t e da tc u s t o m e rr e q m r e m e n t sa n d 8 h o u l dl e a dt oa no p t a n l z e dp r o d u c tr a n g e t h eq u e s u o nb e c o m e sh o wt om a i n t a i np r o d u c td e v e l o p m e n ti naf i e r c e l yc o m p e t t u v e m a r k e t h o l s e th a ss t u t h e dm a r k e to p p o r t u m t i e sa n dc u s t o m e rr e q u i r e m e n t sa n di s a h g n m gi t ss t r a t e g ya n dn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s s e sw i t ht h e s en e e d s c h i n e s e m a r k e ta n dt e c h n o l o g y r e q u t r e m e n t sa r ec h a n g i n gq u i c k l ya n ds on e wp r o d u c t d e v e l o p m e n tm u s tb em a d ea tas a m l a rp a c ei ft h ec o m p e t t t i v ea d v a n t a g ei st ob e m a i n t a i n e d t h i si sak e yl m t l a t l v ef o rh o l s e t s t u d yh a ss h o w nt h a tt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g yn e e d st op r o v i d eaw a yo f m a n a g i n gt h em t r o d u c u o no fp r o d u c t sq u l c k l yw h i l em a m t a m i n gq u a l i t y i tn e e d st o i n c l u d ec o n c e p t ss u c ha sf l e x l b l h t y , p a r a l l e lt a s k sa n dr i s ka s s e s s m e n t s t h es t u d ys h o w s f i r s t l yt h a tt h eo r g a r n z a t l o ns t r u c t u r ea n dc u l t u r en e e d sa d d r e s s i n gt oa l l o wat e a mb a s e d a p p r o a c h s e c o n d l yt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s sn e e d st ob em o m t o r e db y l n e a l l qo f ap e r f o r m a n c ep l a nw i t hd e f i n e dm e a s u r e m e n to re v a l u a t l o ns t a n d a r d s f i n a l l ya l lk e yi t e m st ob ei m p r o v e da r e w s l t e da n de x p e c t a t i o no fi m p r o v e m e n t sa r e l a yo u ti nt h ee n do f t h e s i s t h et h e s l sr o l lh e l pc o m p o n e n tm a n u f a c t u r e ro fc o m m e r c i a lv e h i c l e st ot a k eo p p o r t u n i t y a n dp r o w d es t a t a b l es o h i t m nt oe f f e c t a v e l ys u r v i v ea n dd e v e l o p k e yw o r d s ：n e wp r o d u c t d e v e l o p m e n ts t r a t e g y g a t em a n a g e m e n t o r g a m z a t t o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 一2 一 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 1 引言 1 1 问题的提出 作为全球领先的涡轮增压器制造商，康明斯全资子公司一霍尔塞特公司对市场 有敏锐的嗅觉。为抓住中国市场发展的黄金时段，公司于1 9 9 6 年与无锡动力机厂 建立无锡霍尔塞特公司( 以下简称公司) 。公司自成立后每年业务都以较快的速度 增长，在股东获得良好回报的同时，公司业务运作能力也得到了较大的提升。 展望未来，公司在发展中也碰到了一些问题，归纳起来有如下几个方面： 随着现有竞争对手的成长及新的竞争对手的涌入，国内涡轮增压器市场的竞 争将非常激烈。客户对新产品开发的要求越来越高，客户不仅仅满足于使用 公司现有的产品进行其新产品的开发，更有提出先进技术的要求。霍尔塞特 总部很少为中国市场开发适合中国客户的产品。总公司的产品目标市场定位 于中重系列的增压器，而由于中国市场出现燃油紧缺，最终用户开始重视燃 油经济性，发动机市场出现两级化的发展( 即重与轻系列发展) 。面对自己 轻系列这一弱项以及激烈市场竞争，公司应采取何种新产品开发战略? 在实施新产品开发流程中公司引入了新产品导入程序( 门径管理) ，实施初 期为公司新产品开发规范化管理起到了积极的作用，尤其打破了过去国营企 业中的新产品开发流程( 先设计结束而后进行工艺、制造，最后实现销售) ， 销售、工艺、制造的早期界入避免了设计出来的产品无法制造或客户的需求 无法满足等弊端。随着市场竞争的加剧以及客户对新产品开发周期非常关 注，但是目前公司使用的门径管理流程，缺少弹性。尽管保证了开发质量和 流程管理，无法适应客户快速化的要求。 公司新产品开发中采用了项目管理的模式，但目前的项目组织结构对弱矩阵 式管理极为不利。尤其目前产品开发周期相对较短，项目经理在推动产品开 发时阻力重重，经常需要高层的界入。究竟采用什么样的组织更有效? 目前新产品项目中无具体的激励方式，项目组成员的参与积极性低落。 如何妥善处理以上问题，建立有效的新产品开发体系即新产品开发战略、流程、 组织、绩效管理的有效的结合，是摆在公司高级管理层面前的一道难题，公司决策 的水平也直接影响了企业未来的发展。 1 2 研究的意义 公司是伴随着中国涡轮增压器市场的发展而成长起来的。由于母公司有较强的 技术实力和有效的新产品引入，公司进入中国市场的时间也比较早，并且能够按照 中国市场的特点进行运作，公司取得了不俗的成绩。然而在经历了近十年的快速增 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 长之后，我们也清醒地看到，涡轮增压器产品已经度过了快速增长期，目前正迈向 成熟期，市场增长潜力有限。同时，正在迅速发展壮大的国内生产厂及国外知名供 应商的进入也注定了中国市场的未来竞争将十分激烈。 新产品是对于任何一个公司来说最具风险、最重要的活动之一。公司每年花费 在新产品开发的费用占销售额的7 ，同时新产品年销售额占销售总额的3 0 。新产 品开发是一把双刃剑，如果新产品开发的管理得当，新产品的回报也是取之不竭的； 反之，可能花费在新产品上的大量金钱付之东流， 新产品取得成功的两个关键因素，一个是做正确的项目，也就是说，进行严格 的项目筛选和组合管理。另一个是把项目做正确一要听取内外客户的意见，做好必 要的前期准备工作，采取高效的跨部门工作团队。新产品开发的研究重要性在于做 正确的项目和把项目做正确，其为公司下一步的发展指明了方向。 伴随着中国国门的开放和国际公司的涌入，中国汽车零部件行业发生了翻天覆 地的变化。有些企业坚持走自主开发、使用民族品牌的道路，更多的企业选择了通 过合资合作方式，迅速做大做强，也有不少企业经不起市场的大风大浪而最终走向 了灭亡。 如何对新产品开发流程管理一门径管理全面理解和应用? 并结合企业自身的 情况，找出企业的机会所在，并制订科学合理的新产品战略对企业发展至关重要。 能够及时、准确地制订战略直接决定了企业未来的兴衰成败。 公司是汽车零部件行业的一个典型。公司的管理经验对国内的其他零部件厂家 有借鉴作用。 1 3 论文基本思路和结构 本文共分七部分，其结构安排如下：第一章是引言，主要包含了公司论文问题 提出和研究意义以及论文的基本思路和结构。第二章为公司背景介绍和产品与业 务，重点阐述了新产品开发的现状以及问题的分析；第三章是介绍公司的新产品开 发战略，主要从战略目标的分析到定位，以及目标的实施。第四章至第六章主要围 绕着新产品开发战略实施，分别对新产品开发的门径管理流程，新产品开发的组织， 及新产品开发项目的绩效管理入手。在第四章中，对无锡霍尔塞特的门径管理的实 施有效性阐述，以及如何结合中国汽车市场计划性较差的状况提出，门径管理管理 的加速流程的应用。第五章新产品组织的有效运作是实施新产品战略的有力保障， 同时是新产品开发流程的支撑。第六章对公司人本绩效管理体系的改进设计进行了 总结和展望，指出人本绩效管理的关键事项包括：建立项目团队、全员参与、激励 制度和绩效的持续改进。主要从绩效管理目标、考核计划以及绩效的测评等三个方 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 面分析发现问题，进行改进设计。第七章对全文进行了总结，提出了下一步需探讨 的问题。 论文研究框架，如图1 1 所示。新产品战略为新产品开发树立了目标，高质量 的新产品开发流程是目标执行的载体，同时在执行过程中新产品战略起到标杆和指 导作用。而资源的承诺是新产品战略和高质量的新产品开发过程顺利实施的保障。 图1 1 论文研究框架 新产品战略决定新产品组织结构。新产品战略重点的改变会引起新产品组织工 作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管 理职务以及部门之间关系的相应调整。反过来，新产品组织结构还在一定程度上对 新产品战略的制定和实施起着限制作用，企业在制订新产品战略时会或多或少地考 虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的新产品战略不会是一个好战 略。同时新产品组织是对新产品开发流程实施的有利保障，当然新产品开发流程的 过程也决定新产品的组织采取的形式，团队合作是新产品开发流程顺利实施的必要 条件。 项目管理团队是公司实施新产品开发战略和新产品开发流程的主体，项目管理 团队实施新产品开发战略的后果直接影响公司的绩效，即项目管理团队的绩效直接 一5 一 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 反应了公司的绩效和新产品开发流程的有效性。公司绩效管理首先强调的是成员和 组织，最终目的是实现全员参与绩效管理，全员参与也是通过组织和团队来进行的。 在绩效管理体系中，组织和团队是全员参与的渠道，也是绩效管理的主体。 总之，通过对新产品开发战略、新产品开发流程、新产品开发组织和新产品开 发绩效管理的分析和改进组成了新产品开发体系的研究。 一6 一 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 2 公司新产品开发的现状 2 1 公司背景 1 9 9 6 年2 月份，康明斯全资予公司一霍尔塞特公司和无锡动力工程有限公司 成立了合资企业一无锡霍尔塞特工程公司。该公司总投资1 2 0 0 万美元，外方控股 5 5 并派代表出任总经理，负责企业的经营。 公司自成立以来，与国内主要的卡车及发动机制造商如东风汽车公司、第一 汽车集团无锡柴油机厂、大连柴油机厂和玉林柴油机厂、潍坊柴油机厂等都建立 了配套关系，产品销量快速增长，1 9 9 6 年公司产量仅2 6 万台，2 0 0 4 年销量达2 8 万台。公司一直保持在中国中重涡轮增压器市场占有领先地位。 为了适应公司的业务发展，我们在无锡新区建造了新厂房，并在新厂房中设 立了技术中心主要从事新产品的引进。建立了4 0 万台的生产能力，其中1 5 万台 重功率增压器的装配线主要参与沃尔沃、斯堪尼亚、戴姆勒一克雷斯勒、大宇等知 名公司的出口业务。 2 1 1 公司的价值观 公司的核心价值观是 一客户第一 一人创造不同 一以积极的行动解决问题 一质量是通过一次成功实现 2 1 2 组织机构 图2 - - 1 公司组织机构图 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 总体来说，公司的组织机构比较扁平化，多数部门总监直接向总经理汇报。 总经理由外方委派，负责公司的经营运作，负责制定公司年度工作计划并监控各 部门的完成情况，在工作中充分授权。新产品开发采用项目管理的方式开展，公 司是客户为导向的新产品开发，新产品开发项目经理隶属于营销部。 2 1 3 人力资源 2 1 3 1 人员结构 目前公司共有员工2 8 6 名，按照公司定义将所有员工分为三类；管理团队2 5 人，办公室人员7 5 人，其他为工人。新产品开发团队中有大约5 0 人分别来自管 理团队和办公室人员，其中核心人员2 4 人。 2 1 3 2 年龄结构 从年龄结构可看出，公司目前2 5 岁以下员工占2 1 ，3 0 岁以下员工占5 1 。 今后五年内，该批员工将是公司的主力，必须加强对他们的培训，提高他们的技 能，以适应企业的发展。 此外，从人员结构分析来看，目前企业的大中专人员比例偏低，与世界一流 企业发展的要求不相适应。在制订未来人力资源计划时，将考虑引进受过良好教 育的高层次人才。 在新产品开发的队伍中早期年纪较大的员工基本已退休，目前主要以年青化 的本科生为主，平均年龄在3 0 岁以下。 2 1 3 3 薪酬结构 公司目前采用基本工资和月度奖的方式，对月度奖公司采用建立统一的一套 奖金管理系统。普通员工主要与公司的销售和利润、质量、产品交付、安全直接 相关。而管理团队的月度奖金与销售和利润、现金流状况、质量以及新产品门径 管理的各阶段的实施相关联。 2 1 4 工程、制造和生产管理 公司主要以引进母公司的产品技术而后进行技术转化，针对现有客户的要求同 时进行简单的设计工作，但主要仍然需要依赖于总部。随着国内客户能力和实力的 加强，他们不再满足公司早期产品的引进转化。更有甚者要求公司参与客户的设计， 以公司的现状无法满足客户的需求。 公司采用了核心制造战略，涡轮部件、压气机叶轮、中间壳、装配公司内加工， 其它零件外购。 生产管理系统采用康明斯生产管理系统( c p s ) ，采用了细胞式生产管理方式， 不断提高产品质量、增加出产能力。 公司在新产品的开发过程中采用美国汽车工程协会通用的a p q p 和q s 9 0 0 0 以 及p p a p 的规范和要求，对新产品的制造和生产进行规范化管理。 一8 一 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 2 2 公司的产品与业务 2 2 1 涡轮增压器的发展历史 涡轮增压器是现代柴油发动机不可缺少的一部分。它能减少发动机有害废气 排放量。提高功率和燃油经济性。与新技术相结合，它还帮助发动机制动，进行 废气再循环，降低发动机噪音。国家实施越来越严格的废气排放标准，将会带给 我们一个更干净，更健康和更安全的生活环境。 废气涡轮增压的设想首先是由瑞士人波希在1 9 0 5 年提出，当时获得了德国和 美国的专利。1 9 1 1 年波希在单缸机上首次完成了涡轮增压的台架试验。 目前欧洲和美国的重型卡车的增压化率基本达到了1 0 0 9 6 ，欧洲的柴油轿车的 增压化率也已经达到了8 0 。 随着中国国民生产总值大踏步前进和人民生活水平的提高，国家对环保越来越 重视。国家陆续出台了2 0 0 2 年实施欧洲一号，2 0 0 4 年实施欧洲二号，2 0 0 8 年实施 欧洲三号的排放标准，在大城市如北京上海，均要求提前实施相关的排放法规。 2 2 2 公司增压器技术 无锡霍尔塞特当前在中重系列的增压器中采用了固定截面放气阀两级增压 可变截面电控传动及传感器系统等先进技术，无论在国际还是在国内属于领导地 位。并有数个第一的称号。根据客户的要求，可以参与发动机进排气系统的设计和 配试工作。 在轻型增压器系列中，霍尔塞特公司与日本三菱公司合作。采用三菱公司的核 心技术，而外围件为霍尔塞特自行设计。 2 2 3 公司增压器产品系列 针对发动机的功率和发动机应用范围的不同，公司开发出相应的系列。主要从 畎2 5 w 2 7 w 至h x 8 2 8 3 宽广的系列产品。其中h x 2 5 w 2 7 w 为轻型系列即日本三菱公 司的核心技术，i i ) ( 3 0 w h x 3 5 w h x 4 0 w 为中型系列，而h x 5 0 至h x 8 3 系列为重型系列。 具体如下图2 2 产品系列： 一9 一 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 图2 2 产品系列 2 2 4 公司增压器市场描述 增压发动机的应用范围很广，按照市场通行做法，一般将汽车类产品按其功 率大小进行分类，增压器的分类我们定义如下： 类别小中重大 功率( h p ) 6 0 0 主要用途 汽车发电机组 旅行车工程机械船机 轻型车船机铁路机车 农用车发电机组 如图2 3 所示历年国内主机市场总需求及无锡霍尔塞特公司销量，按照以上分 类方法列出了中重主要应用机型的市场总量1 9 9 9 年以来出现了3 0 的增长幅度， 同时公司市场总量和市场分额在中重系列的也同步出现巨大增长。公司小增压器产 品开发与日本三菱合作不理想，可提供产品技术和产品供货存在局限性，尽管小增 压器市场总量出现快速增长的趋势，但公司的小增压器产品总量和份额处于止步不 前，处于极为不利的处境。 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 m r h d m a r k e td e m a n d 垤w u ) dh o f s e ts h a r e c h i n ao e m 国内主机市场总需求及无锡霍尔塞特公司销量 图2 - - 4 国内主机市场总需求及无锡霍尔塞特公司销量 目前增压器市场呈现快速增长的主要因素包括： 1 受动力性能及经济性能的影响，汽油发动机的量将逐步被柴油发动机所取代。 2 受国家西部大开发、青藏铁路建设、限制公路超载及高等级公路建设等宏观政 策的影响，发动机需求在今后5 年中将稳步发展。 3 在国家排放法规要求、燃油经济性、及发动机动力性能提高等因素的带动下， 各发动机厂家的增压比例都在快速增长。特别是小型和重型增压器增长幅度较 大。 2 3 公司的新产品开发管理现状 2 3 1 新品开发战略 公司对新产品根据其性质和开发工作量的大小进行了分类，共分为以下五类： 第一类一基本型及重要变型项目。涉及重大新技术的使用、高风险及其它 变化，该项目要求成立专职项目小组。如开发新型号，新轴承系统，在现有轴承 系统基础上应用新涡轮及或压气机。 第二类一变型及重大裁剪项目。指需工程工作但不需成立专门项目小组， 并由业务单位项目小组负责的项目。如所有需设计、试验及批准，具有新特性的 新部件一涡壳，压壳，转子，油冷，涡壳表面处理等。 第三类一少量裁减项目不需工程认可工作，是某个工厂已发布零件的组合， 由工厂n p i 小组负责。 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 第四类一第二货源或货源项目。指已存在产品新供应商和第二供应商的开 发。 第五类一l i p s ( 快速解决问题) 项目是对发生于客户处故障的分析。 目前第一类产品由英国霍尔塞特总部开发，大部分第二类产品仍然由英方负责 开发，小部分第二类和第三类以下的产品有公司逐步建立自己的研发队伍来开发和 研制。由于中国排放法规是参照欧洲排放法规的要求，因此欧洲技术要求高于且早 于中国市场。总的来说，前沿技术的研究和开发由英国总部开展。而无锡公司的新 产品开发目前主要从事新产品技术的引进和产品的消化吸收。 英国总部的开发是以欧洲为主体，少部分的开发为中国市场。由于欧洲的市场 的竞争是有序化的，其新产品开发具有周期性和严谨性。通常欧洲客户为保证其设 计的独特性和专有性，通常采用买断霍尔塞特公司的为其开发的产品设计。在第二 类项目的开发中，英国设计周期通常为三到四个月的时间加上零部件的试制和繁琐 的工程验证工作，通常开发周期为9 到1 2 个月。而在目前中国市场具有其独特性 和紧迫性，是以市场需求为导向的产品开发，且客户无须支付任何设计费用和模具 费用，公司基于目前平台项目开始设计一些变动相对较简单的产品以适应目前客户 的需求。但是存在中国客户特殊的要求，现有的产品无法满足。而相对复杂的产品 设计依赖于总部，由于相对较长的开发周期，为此公司失去较多的市场机会。如大 连柴油机厂的道依兹发动机项目开发中，客户提出四个月提交批量生产的样机，而 在产品开发初期不进行任何性能试验即进行批量生产设计。这明显是公司的开发现 状无法容忍和满足的，考虑项目重大意义( 由于该项目是大连柴油机厂的平台项目， 失去该重大项目意味着将失去整个客户) 公司开始着手设计和开发，同时并不断与 客户交涉。而上海联信在此项目中开发进度满足了客户的进度要求，在项目中取得 先机。为此公司付出了惨痛的代价。基于此，公司采取怎么样的产品战略和产品开 发速度以适应中国市场的要求以求得生存和发展? 参与客户全新发动机的早期概念设计是公司保持和发展客户关系和赢得业务 的有效途径。例如玉柴的y c 6 1 1 3 欧三排放的发动机项目，早期由霍尔塞特总部 与玉柴的由国外咨询公司- a v l 直接在国外设计，公司在此项目中取得先机，并且 顺利获得项目的成功。但由于公司目前的设计能力和资源有限，在潍柴欧三的项目 的设计阶段尽管客户要求界入，公司心有余而力不足。作为产品资源的配置，霍尔 塞特公司是整合全球的技术中心于英国总部，还是在无锡公司建立自己的技术中心 与总部技术中心相互辉映? 在是否进军小增压器市场也是新产品开发战略又一焦点。如前一节所述，随着 高速公路的建设和燃油经济性的追求，小增压器和重型增压器未来五年内将呈现出 高速增长的态势，而目前公司在中国市场的小增压器是霍尔塞特与日本三菱公司联 合开发的项目，核心技术来自于日本三菱，因为日本三菱公司将在上海建立自己的 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 合资工厂生产中重型增压器。目前与日本三菱增压器公司的合作，是由于三菱公司 受制于霍尔塞特总部康明斯公司的业务的影响，但考虑到中国市场的潜力，目前合 作形式是否出现不安定因素。基于此，霍尔塞特是否进入自主知识产权的小增压器 产品的设计? 而小增压器的核心技术是霍尔塞特公司产品开发的弱项，如果进入， 应采取怎样的新产品开发战略? 目前公司在这些问题上处于两难的境地。 2 3 2 新产品开发流程 目前公司沿用英国霍尔塞特总部的门径管理管理系统m 阶段和评审的方式。 整个新产品开发过程成功地应用了m 0 到m 6 的七个门径。各m 阶段是由跨职能的 项目小组来推行m 阶段的主要工作，按照m 阶段的内容设立项目推进计划。计划 中设立项目的七个节点，每个节点将设置新品决策小组的评审。新产品决策小组 为公司内新品工作的最高决策层，主要成员包括：财务部经理、供应链经理、制 造部经理、质量部经理、工程部经理、销售部经理、新品项目经理、工厂经理、 总经理等。其中新产品项目经理为会议召集人。 引入m 阶段门径管理为公司的产品开发起到了规范化管理和有效减低风险。它 强调了准备工作和开发前的工作，是以前老的开发流程( 按部门开发的模式) 无法 比拟的。该流程是多学科和跨职能部门的，围绕着一个获得授权、跨职能部门的项 目团队构建起来的体系。在每一个阶段有包括技术的、营销的、生产的、制造的、 质量的、采购的以及财务的活动。需要来自这些领域的人员积极参与。这些入口也 是跨职能的：入口由公司来自不同职能部门的成员把关。其次，各部门可以平行处 理各自的活动，这样一来加速整个流程。而不是早期的先设计再工艺、制造、销售， 在整个m 阶段团队成员之间有定期的回顾来交流信息。再次，营销方面的投入可以 开始与新产品的概念发现阶段，并且一直到该流程结束，营销活动在每个阶段都是 一个重要的环节。项目在进行当中可以剔除一些低劣的项目，有助于将有限的资源 集中在有价值的项目上。 在m 阶段的引入对公司新产品开发过程的起到提升和加速作用。在应用过程中 公司的门径管理也存在一些问题，主要集中在以下几个方面： 项目流程自始至终都强调了过程和程序，而忽视了实施的质量问题。各阶段和 每一阶段推荐的活动都为项目经理和团队成员确定了前进路线，由于项目小组新成 员较多，在实施过程中由于强调了速度而忽视了实施的质量造成了许多遗漏和错 误。 死板的系统：目前公司所有的新产品项目均使用该系统，不管是较为复杂的第 一类、第二类项目，还是相对比较简单的第三类、第四类项目。在程序上未进行适 当的取舍，所有的项目均需要从们一直推进到m 6 。对一些简单的项目，使用该程 序后相对复杂起来，以至于客户经理出现不愿意立项目建议书的现象，甚至出现打 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 擦边球的现象。在一个项目中包含几个应用，甚至不同的设计，给项目管理带来许 多麻烦。 官僚的系统：目前门径管理管理各个过程必须准备大量的书面报告、文件，以 支持公司i s 0 9 0 0 0 和q s 9 0 0 0 ，以及a p q p 等认证体系的要求。为保证内部信息的畅 通项目经理必须召开很多会议，门径管理失去了其目标：一个系统化的、流畅的流 程。 迟缓的系统：根据系统的要求，必须完成一道门，才能进入下一步。但在实际 操作中，由于项目周期较短，不可避免地提前后须的工作，但从系统的角度是不符 合的。 2 3 3 新品开发的组织资源 为保证公司的新品开发工作正常进行，同时优化资源配置。公司根据不同类 别的项目设置了不同项目小组，目前共设4 个项目小组，一个二类项目小组，四 个三类项目小组。其中四个三类项目小组是根据客户群来划分。即一汽项目小组、 二汽项目小组、重汽项目小组、玉柴项目小组。主要成员与客户小组人员重合， 更有利于项目小组的工作开展。其中两个人员为专职，一个新产品项目经理兼二 类项目经理、另一个是三类项目主管兼f a w 三类项目组长及新产品协调，其它成 员均为兼职工作。整个项目开发小组的组织结构如图2 5 。 图2 5 新产品开发组织结构图 新品项目小组是公司新品工作的主要承担者，目前为跨部门的小组。项目小组 成员包括：项目小组长、财务代表、产品主管、采购工程师、制造工程师、质量工 程师、客户经理、应用工程师以及服务工程师。其中客户经理、应用工程师、产品 主管、采购工程师、制造工程师、质量工程师为项目的核心成员。目前各项目小组 核心成员不同，作为项目小组成员不是具体任务的实施者，而是代表各职能部门将 新产品开发的任务带回本部门由其做二次分配。因为各职能部门的工作是以职能来 分配工作，如制造工程部是以零部件和装配来分派任务，一个制造工程师仅负责一 个零件。 新品项目小组的主要工作内容包括： 一负责准备项目各睢阶段的评审 一按照不同m 阶段的要求向部门传递本部门应承担的工作并推动工作的开展 一及时向新品协调员公布新品项目的进展并确定目标 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 一客户货源鉴定的准备及接待工作 一参加月度新品计划协调会并提供输入 一样机的准备和协调 新品决策小组一为公司内新品工作的最高决策层，主要成员包括：财务部经 理、供应链经理、制造部经理、质量部经理、工程部经理、销售部经理、新品项目 经理、工厂经理、总经理等。其中新产品项目经理为会议召集人。 新品决策小组主要职责如下： 一讨论并决定公司的各种新品程序 一根据需要，确定成立新品项目小组 一确定新品项目小组的负责人并定期回顾 一新品项目m 各阶段的评审 一协助新品项目小组开展工作 一新品项目状态汇总表回顾 目前项目小组工作存在的主要问题： 目前项目小组的形式，由于工作推动相对困难，公司内部均认为是一种管理 相对困难的组织形式。 新产品决策小组的工作不仅参与公司新产品的发展策略性的工作的评审和研 究，而且参与项目小组中具体的细节性的技术或交流问题。致使项目小组的 工作感觉缺少权利同时遇见问题有所依赖性，不敢承担责任。同时过于程序 化和形式化，以至于新产品决策小组的参与积极性不高。 目前新产品开发部部隶属于营销部，产品开发的定位基本上快速反应，满足 客户眼前的需要，对公司所需的平台项目界入较少，客户抱怨公司不愿提供 技术领先的产品。新产品开发过程中，与客户出现不同意见无法统一时，基 本的原则是以客户为出发点来解决问题，致使各相关部门意见较大。 组织结构中存在部分项目小组组长为兼职工作，在项目推动力上和及时性上 存在严重问题。 项目小组成员同时应起到部门内的协调作用，部分应在部门内分解的工作出 现经常脱节现象。各部门的本位主义较严重。 新产品开发过程中出现边界问题时，公司无有效的交流的平台和渠道。要么 听之任之，要么各部门互相推萎无具体解决方法和途径。久而久之互相不信 任，小组成员对新产品开发项目小组的参与度下降。项目小组的工作变成了 项目经理一个人的工作。 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 2 3 4 公司新品开发的绩效管理 目前新产品开发在公司相对程序化，公司在新产品开发设定绩效管理的目标时， 主要是基于历史目标的执行情况以及今年市场状况及公司的目标。由下而上地制定 绩效考核目标。主要考核目标为：新产品m 阶段的评审的及时性、样机交货准确率、 新产品项目在非m 5 供货的比例、项目小组的活动及时性以及项目小组成员的参与 度。 绩效目标在实施过程中存在各种各样的问题，主要有以下四个方面： 新产品m 阶段的评审的及时性。根据实际评审的状况，对每个阶段的评审设 立红色、黄色、绿色的考核标准。红色即为项目滞后，无计划达到预期的目 标。黄色即为项目滞后，但有计划或措施赶回项目的初期目标值。绿色即为 项目按照计划进行。在实际操作过程中，由于项目的红色、黄色、绿色将直 接关系到项目领导的绩效，同时各项目目标由各项目小组来制定。因此在设 定项目的目标时出现较为保守的现象，尤其目前公司只设立了项目滞后责任 制，即公司每个月对所有项目回顾，项目滞后的责任将分摊给各个职能部门 或项目成员。如果客户提出特殊要求提前交货时，各项目小组在改变项目目 标时出现推诿和不积极的表现。 样机交货准确率。客户对样机的交货及时性要求较高，一旦出现新产品样机 交货滞后或缓交，公司在该项目配试过程中会出现被动的局面。如被竞争对 手获得先机，致使公司的产品必须向竞争对手靠拢以满足客户标准化的要求， 这样一来誓必投入大量的人力物力去重新设计、制造。责任重大，同时该责 任又很难界定，因此出现各部门之间的互相指责的现象。如制造部门指责销 售部门与客户交流不畅，以至于交货期太短。而销售部门指责制造和采购部 效率低下。时常出现交货不及时的现象，以至于客户满意度降低。 新产品项目在非m 5 供货的比例，即项目未完成批生产的流程即出现供货的现 象。部分原因是客户提前供货。但同时有一半以上的原因由于项目小组成员 不及时更新项目状态，出现有问题项目小组扛的现象。 项目小组的活动及时性：由于目前部分小组组长也为兼职工作，造成项目推 进力度不足。项目小组的活动及时性较差。 考核的标准分为定量和定性标准，如何有效地将定量和定性的考核相结合? 如 项目评审准时率达到9 5 以上是为绿色，9 0 9 5 之间采用黄色，低于9 0 采用红色。 公司试图对项目小组进行以上四个指标( 即新产品开发m 阶段的及时性、样机交货 准确率、新产品项目未完成m 5 实现交货的比例以及项目小组活动的及时性) 进行 考核，但考核仅在年度进行，而对项目小组的成员的考核制度未建立。由于考核的 内容基本为定性，各项目小组的考核结果基本一致，因此无法很好地区分优劣。以 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑 无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 至于在年终表彰是仅采用组长的礼物在一千元以内和组员的礼物主要是象征性的。 同时对项目任务较多的人员或组长在第二年的培训予以考虑。 基于此，公司面对新的市场和竞争态势，应该在新产品开发的战略予以重新认 识。在新产品开发的门径管理管理中公司的应用中已经取得一些实效，同时面对新 的客户快速和不稳定的需求，如何进一步地来改进本公司门径管理。在门径管理管 理中同时也要有支撑其正常运营的组织，同时为使组织的高效，目前的绩效管理体 系也需要进一步改进和提高。 基于公司目前新产品开发的现状，如何选择有效的项目而且避免出现弯路至关 重要，清晰的新产品开发战略决定做正确的项目。在实施目标的同时，有效的方法 将起到保驾护航的作用。而新产品的流程、组织、绩效考核，决定着将项目做正确。 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 3 公司新产品开发战略 新产品开发是无锡霍尔塞特经营管理的核心，也是决定公司兴衰成败的关键。 我国汽车行业特别是零部件行业要尽快发展，具有国际竞争力就必须从产品开发入 手，制定适合自己的产品开发战略，并采用相应的产品开发过程。企业的产品开发 体系不仅与企业的实力有关，而且与企业所在行业环境、所开发产品的属性有关， 因此不同行业、不同企业的产品开发体系都不同。随着我国加入w t o 、汽车零部件 企业巨头纷纷加入我国汽车零部件行业，如目前公司的国际竞争对手博格瓦那、三 菱，石川岛、联信纷纷加入涡轮增压器的竞争。 国外有关研究机构最近所作的分析表明，一个企业在市场上是否有竞争力，首 先要看其是否拥有产品开发的专有技术或知识，以及产品的创新性。尽管目前汽车 零部件企业的主要竞争力还是价格( 成本) 和产品质量等，但随着我国汽车生成规 模的改变，这种情况会发生很大变化。如附表3 1 为现今和未来影响汽车零部件企 业竞争力的因素重要性比较。由此可见，专有技术( 知识) 和产品创新能力无论自 在现在还是在将来，都是决定企业竞争力的重要方面。 表3 1 为现今和未来影响汽车零部件企业竞争力的因素重要性比较 2 0 1 0 生现在 排序影响竞争力的因素 重要性( )重要性( ) 1 开发专有技术( 知识) 9 79 3 2 产品创新能力 9 69 1 3售价成本优势 9 l9 3 4 产品质量 9 09 5 5 o e m - 开发合作关系 8 47 5 6 产品改进和提高手段 7 34 8 7 企业规模 4 93 3 8 市场研究能力及程序 4 93 0 9 与最终用户建立的关系 4 62 2 1 0 有关最终用户信息可掌握 4 44 4 1 l协配件市场的建立3 73 3 1 2 对公益活动或事业的资助 66 3 1 新产品开发战略 公司新产品开发战略包含三个方面：一、新产品开发战略是公司新产品开发战略决策，其 内容包涵公司新产品开发长远的目标，为达到目标制订的经营方针及企业资源的分配等战略决 策如公司确立中重系列增压器的在国内市场的领先地位二、公司的新产品开发战略规划， 即新产品开发策略的基本内容如公司是否建立全新产品的设计开发，还是依赖于英国总 0 3 3 0 2 5 1 3 8 陈剑无锡霍尔塞特公司新产品开发体系研究 部，公司进行新产品的引进、消化、吸收。三、新产品开发战略就是公司的增压器 产品一市场策略，其应在一定的经营领域内开发新产品与市场，撤出不适宜的产品 与市场，有计划地提高企业现有的产品与市场的地位即新产品开发策略的基本要 素。如公司是否进入小增压器市场。总的来说，新产品开发战略是公司在市场条件 下，根据公司环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公 司新产品开发目标，达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司新产品开发思想 的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订公司新产品开发规划与计划 的基础。 根据新产品的战略竞争领域、新产品开发的目标和实现目标的措施和方法三项 内容构成了完整的新产品战略。不同的公司如果根据自身资源及环境状况对各项要 素加以抉择，即构造出适合公司的新产品开发战略。根据新产品对资源的要求和所 冒的风险程度不同，可以将产品开发战略分为：领先型、紧跟型和模仿型。三种产 品开发战略的特点见表3 2 表3 2 产品开发战略的特点 领先型战略紧跟型战略模仿型战略 企业特征经济实力强，研究经济势力较弱，但缺乏研究开发能 开发能力强和市研究开发能力和力和市场能力的 场能力强的企业市场能力较强的中小型企业 企业 市场特征市场对全新产品市场容量大，非领该产品仍有部分 需求迫切 先企业所能独占市场未被领先型 企业和紧跟型企 业占领，切该产品 在技术上暂时不 会有大的突破。 成本特征成本高，利润大从牟投向，利稠也成本较低，利润也 较大 较低 上市时间最早进入，开创产在产品成长期的在产品成长期进 品生命周期早期进入 入 3 2 公司新产品开发的战略分析 3 2 1 市场分