（工商管理专业论文）挣值管理在研发型组织项目管理中的应用——以h公司为例.pdf

中文摘要 项目管理的发展己经经历了半个多世纪，随着经济的全球化和信息技术的 发展，随着企业规模越来越大，项目复杂度不断提高，项目数量越来越多，单 项目管理难度不断增大，在多个项目同时实施的情况下资源的竞争与冲突愈演 愈烈，加强单项目管理能力，并解决多项目环境下的资源冲突，合理配置组织 有限的资源，使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高组织的效益，成为高 层管理者必须面对的问题。 挣值管理方法是目前管理界公认的最成功的一种综合管理工具，实现了费 用与进度绩效的联合监测与预测，是项目管理领域的重要突破。但在国内却很 少有使用挣值管理的方法成功地进行企业管理的案例。当前国内企业项目管理 水平较低，单项目管理水平和多项目资源协调能力都比较薄弱，并且项目管理 和多项管理的方法论及人才都比较缺乏，认真分析并落实挣值管理方法可以有 效的提升目前国内研发型组单项目及多项目管理能力。 本文结合h 公司的案例，提出以挣值管理作为项目管理的主要手段，通过 单项目计划、挣值分析数据作为多项目管理的基础，可以有效提升企业项目管 理水平和资源调配能力的观点。并且，本文根据研发项目的特点，把质量管理 与挣值管理进行结合，对年度预算、项目计划、项目跟踪、项目收尾评价等过 程中的许多注意事项进行了适当的总结和补充。引入并实施挣值管理体系是一 个系统工程，涉及到管理体制的各个方面，本文总结的内容可以供其他类似组 织予以借鉴。最后文章对h 公司基于挣值管理的实施工作进行总结和评价，对 未来研究做出展望。 关键词：挣值管理项目管理资源调配 a b s t i 认c t w i 血t h ed e v e l o p m e n to fg l o b a l 讫a 丘o no fc c 0 i l o n l i c 锄di n f o 皿a t i o nt e c h l l o l o g y ， w i 廿1t h ei n c r e a s eo fe n t e 印d s es c a l e 锄d 也em l m b e ro fp r 巧e c t si na ne n t e 巾r i s e ，m o r e a n dm o r ec o 耐l i c t so fc 唧c t “i o nf - 0 rr e s o u r c e sa p p e a rw h c nm u l t i p l ep r o j e c t sa r c i m p l 锄e n t e d s i n m l t 雒e o u s l y s i n g l e p r o j e c t m 雒a g e m e n t t 0 m u l t i - p r o j e c t s m 觚a g e m e n ti s 也ei n e v i t a b l e 删o fd e v e l o p m e n to fe n t 唧r i s em a j l a g 锄e n t h o w t or e s o l v e 也e s ec o n n i c t s 锄dh o wt 0a l l o c a t i o n 也e1 i m “e dr e s o u r c e st or e d u c et o t a ：【 c o s t s ，r e d u c em ep r o j e c t sc y c l et i l n e ，e n h a n c et 1 1 ee 仃i e c d v e n e s so f 锄e 印r i s e s ? s e n i o r 瑚n a g e r sm u s tf - a c em i sq u e s d o n d e s p i t et 1 1 e 锄e dv a l u em 觚a g e m e n ta p p r o a c hi s 趾i m p o r t a n tb r e 蛐u 曲i n p r o j e c tm 强a g 锄伽呜a n di t i sr e c o 驴i z e d 硒t h em o s ts u c c e s s m lc o m p r e h e n s i v e m 姐a g e m e n tt 0 0 1i nm a n a g 锄e n tc 0 删m i n j 吼锄di tc 趾a c l l i w et 1 1 ej o 缸m o 疵。血g 锄df o r e c a s t i n gi np 啊e c t s c o s t 锄dp r o j e c t s s c h e d u l ep e r f 0 蛐锄c e ，t h e r ea r ev e q f ：押c c 铭s m lc 弱c si nc l l i 吼ni sm a i n l yb e c a u s e 也ep r o j e c tm 锄a g 锄e mi sp 0 0 r a n d 也e 妣a lm l e s 趾dr e g l l l 撕。璐o f 即馏p r i s eh a v en 优b e 髓w e ue s 讪l i s h c d h a d d i t i o n ，l a c ko fq u a l i f i e dp r i d j e c tn k 啪【a g e ri s 也eb i g g e s ti s s u e t h r o u g h 锄a l 曲gt 1 1 ec 嬲eo fhc o m p a 】嘞也et l l e s i sp r e s e 鹏t 1 1 a te 锄e d va _ l u em a n a g e m e n ti st l l ep r i m a r ym e t h o do f 州e c tm a n a g 锄e n t t h r o u g hi n d i v i d l i a l p 叫c c tp l a n ，e 锄c dv a l u e 髓a l y s i sp r o v i d e si m p o r t a n tf o u n 删o no fam u l t i - p r o j 似 r c s o u r c em a n a g e m e n tm l dp 柏衄锄1 c em a n a g e m e n t ，s 0t 1 1 a te m e 印r i s ec a ni n l p r 0 v e t h ee 岱：c t i v e n e s so fp r o j e c tm a n 乏吗e m e n ti ns i n g l e 觚dm u l t i p r o j e c tr e s o u l 优 a l l o c a t i o n t h et 1 1 e s i ss l ：衄a r 讫e ss o m em a t t e r sn e e d i n ga t t c n t i o ni n 锄u a l 一b u d g e t ， p r o j e c tp l 趾，p r o j e c tm o l l i t o r i n g ，p r o j e c tc l o s u r e 锄dq u a l 毋c o n 廿d l ，a c c o r d i n gt 0m e c h a r a c t e r i s t i c so fr&dp r o j e c t s a tl a 瓯n 跚m m 撕z e sa n de v a l u a t e s 也e e a e c t i v e n e s so fe a m e dv a l u em 觚a g e m e n tp i l o tw o r ki nhc o m p a n y ，锄dp r e s e n t s r e s e a r c hp r o s p e c d v e s k e yw o r d s ：蒯v a h 圯m 衄g 锄饥t ；p r o j e c t 删m a g e m e 北r e s o u r c ea n o c a t i o n 第一章绪论 第一章绪论 改革开放三十多年以来，中国的经济和产业都取得了举世瞩目的发展。然 而，中国大量的企业缺乏核心技术和关键技术，缺少自主知识产权和品牌，处 于全球产业价值链的低端环节，对上、下游议价能力不足。随着国内最近频发 的劳资纠纷事件，以及人民币汇率的上涨，中国的劳动力成本也随之不断提高， 进而导致企业成本的增长，使得国内企业必须从原先的劳动力密集型及附加值 较低的产业升级到技术密集和高附加值的产业。 只有产业升级，才能解放创造力、生产力，才能实现真正的发展。一个国 家真正的发展来自于技术的革新。以低劳动力成本为核心竞争力是中国曾经的 选择，但应该成为历史。全国人大常委、经济学家辜胜阻认为：“目前中国企业 面临低成本竞争战略失效、市场竞争加剧等挑战，需要尽快进行转型升级”。在 发展中转变，在转变中发展，这是中央给新一轮改革定下的路径，我国产业结 构主导产业将由由劳动密集型，向资本技术密集型进行过渡。 而知识密集型企业核心竞争力是研发，企业的核心资产是高素质的人力资 源，企业内部往往以项目进行运作。因此，如何将研发型项目管理好是当前面 临的重要问题。 1 1 研究背景 1 1 1 研发是企业的核心竞争力 随着信息和货物流动越来越顺畅和快捷，全世界变成了一个真正意义上的 地球村。越来越多的产品、服务同时在全球推出，越来越多的领域也开始从原 先的在某一地域内竞争，演变为目前的全球化竞争，企业面临的竞争对手往往 来自世界各个角落，稍有不慎，市场就会被蚕食，甚至在一夜之间被全盘夺走。 比如，据市场调研公司s 仃a t e g y a n a l 如c s 发布的报告称：诺基亚公司曾经是 世界上最出色的手机制造公司，但随着以前从未进入手机领域的苹果公司i p h o n e 产品的推出，诺基亚在北美市场一再失利，仅占据微不足道的3 5 的市场份额， 第一章绪论 本季度手机利润仅有9 ，然而，在过去十年中，诺基亚公司手机利润率曾经达 到2 0 ! 下图为各种手机平台在美国市场份额的变化曲线图： p e r c e n t 图1 1 各种手机平台在美国市场份额的变化曲线图 加拿大投资银行c 蛆a c c o r dg e n u 时的分析师t m i c h a e l 舢e y 的报告称： 苹果今年上半年矾o n e 总销量为1 7 0 0 万部，虽然从数量上看并不占据绝对优势， 但是苹果m h o n e 的利润却占到了全球手机行业的3 9 。三星、诺基亚和l g 的 总和却未超3 2 。他还表示：“除了销量数量之外，苹果在各个方面都领先于这 个行业”。诺基亚最近下调了全年营业收入和利润率预期，称全年利润率可能达 不到之前预计的1 1 到1 3 的目标。由此，标准普尔已经在2 0 1 0 年6 月2 3 日 将诺基亚的前景评级从“稳定”下调至“负面”，并声称诺基亚在智能手机市场 上的竞争地位堪忧。 如何在强手林立的市场环境下生存，乃至脱颖而出，是摆在所有企业面前 的最重要的课题。企业要生存，靠的是有竞争力的产品和服务，企业通过研究 和发展技术，可以改进或开发新的客户需要的产品，可以保证产品的质量，降 低生产成本，从而开辟新市场、占领或扩大已有市场，使企业在市场竞争中立 于不败之地。因此，研发是企业创造价值的重要来源，是企业竞争力的源泉。 第一章绪论 1 1 2 研发项目管理 美国的统计数字表示：近1 0 年内，美国蓝领工人数量减少了6 ，但实际 产出增长了2 l ；而同一时期，美国白领增长了2 1 ，实际产出却仅仅增长了 1 5 ，可以计算出，美国白领的生产率降低了5 。【l 】 软件开发属于典型的研发性项目，在它的身上，集中了研发项目的各类特 点。我们通过分析它，可以大致得出研发项目的特征。2 0 世纪6 0 中期开始，随 着大容量、高速度计算机开始问世，程序设计的复杂度也随之增长。大规模的 软件开发项目常常需要编制数百万行的代码，动用上千人年的工作量，但随之 而来的却是灾难。1 9 6 8 年，f l b a u e r 在北大西洋公约组织的计算机科学家国际 会议( 地点为原西德的加密施g 衄i s h ) 上提出“软件危机”的概念。著名的人 月神话中提及，i b m 公司开发的o s 3 6 0 系统共有4 0 0 0 多个模块，约1 0 0 万 条指令，投入5 0 0 0 人年，耗资数亿美元，结果还是延期交付，并且在交付使用 后仍发现了大量( 2 0 0 0 个以上) 的错误【2 】o 研发型项目面临的问题很多，除了要涉及各个专业领域，需要大量的专业 知识外，还在于其构成系统的复杂性。 墨菲( m u 印h ) 和卡尔特汉( c a l t i l h 趾) 曾经研究了研发项目的特点，并提 出了以他们名字命名的两条“定律”“墨菲卡尔特汉定律”： 墨菲定律的内容是： ( 1 ) 工作比想象的更为复杂； ( 2 ) 花费的时间比预计的更长： ( 3 ) 所需的花费比设想更多； ( 4 ) b u g 可能出现在什么地方就一定会出现在那个地方。 卡尔特汉定律则仅仅只有一句话：“墨菲是个乐观主义者。【3 】 1 9 8 6 年，m m 大型电脑之父f d e d 嘶c kp b r o o k s 发表了他的著名论文没 有银弹( n os i l v e rb u l l e t ：e s s e n c e 锄d a c c i d e n t so f s o 脚a r ee n g i n e e r i l 培) 【4 】，在 论文中，他通过引用狼人只可以被银制子弹杀死的传说，来说明在产品开发过 程中是没有可以解决当前问题的终极武器这一事实，而各种声称如何如何神奇 的理论或方法，都不是能杀死“软件危机”这头人狼的银弹。他当时大胆声称 并预言方法学家们1 0 年之内绝找不到所谓神奇的“银弹”。他的文章发表后被 广泛引用，自此，在软件开发界，银弹( s i l v e rb u l l e t ) 成了一个通用的比拟流 第一章绪论 行开来。 f r e d 耐c kp b r o o l 【s 借由亚里士多德( 埘s t o t l e ) 的用语，将开发项目的困难 分为两类： 一 ( 1 ) 本质性( e s s 锄c e ) ：软件本身在概念( c o n c 印t i l a l ) 建构上存在先天的 困难；即从抽象性问题发展到具体的解决方案，这是一件非常困难的事情。 ( 2 ) 意外性( a c c i d e n t ) ：将概念上的构思进行施行，也会遭遇到一系列的 困难，比如技术上的困难。 b r o o k s 认为，意外性的困难会随着工具的改善而逐渐淡化，反而是本质性 的困难最难以解决，因为大部分的活动是发生在人们的脑海里，缺乏有效的辅 助工具。在该论述当中，讨论到了次要和必要复杂度的差异。所谓次要复杂度 是指编程语言表达的问题，该类型的问题是可以解决的。譬如说，撰写和优化 组合语言的复杂度就是属于次要的，它可以借由高阶编程语言或者工具来取代。 必要复杂度则是从项目本身要解决的问题衍生而来，并无法被移除。当前研发 项目遇到的问题在于我们已经清除了大部分的次要复杂度，而剩余的必要复杂 度都无法改变。 研发项目以难以管理而著名，其问题往往体现为：项目的进行超出预算， 开发进度难以控制，项目的交付质量差【5 】。经过分析，笔者总结出研发项目的几 个特点： 1 、创造性。这是研发项目与其他项目的最重要的区别。研发，即研究开发 ( r e s 朗h & d e v e l o p m e n t ) ，具有探索的性质，将一项开创性、探索性的任务从 无到有的完成，是有一定难度的，需要集中人智慧，发挥人的创造性，是一种 人为、抽象化的智能活动。而创造性的工作多半是复杂的，不等同于例行、固 定的工作。创造性是研发项目最重要的特征，下面列举的其他特征都源自项目 的创造性。 2 、人力资源依赖性，具体体现在以下三个方面： ( 1 ) 研发项目成功与否在相当程度上取决于项目成员的教育背景、技能水 平水平和经验的积累的多少。比如许多高精尖项目，只有世界顶级的专家，领 域的学术带头人方可有能力完成。 ( 2 ) 对于大型开发项目往往需要许多人合作开发，每个人又各有分工，团 队成员需要慢慢熟悉该领域的专业技术和具体工作团队的环境，中后期撤换人 员经常会造成严重损失。 第一章绪论 ( 3 ) 由于技术和应用发展迅速，知识更新周期加快，开发人员经常处在知 识更新的变化之中，不仅需要适应技术的更新的变化，而且还要补充日益扩大 的应用领域专业问题研究；开发人员所进行的每一项开发工作几乎都必须调整 自身的知识结构以适应新的问题求解的需要，而这种调整是人所固有的学习行 为，难以用工具来代替。是典型的知识密集型工作。 3 、不确定性。正是由于研发项目的困难，导致不确定性。这些不确定性集 中体现在： ( 1 ) 需求不确定性。在产品开发出来之前，用户自己往往也不清楚具体需 求；用户对开发需求的描述不精确，可能有遗漏、有二义性、甚至有错误；在 开发过程中，随着对产品细节的挖掘以及市场的变化，功能、性能、环境等方 面的需求经常会变化调整；信息从客户或市场传递到开发团队，经常会出现信 息失真。 ( 2 ) 技术不确定性。项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的 局限性，导致技术水平不能匹配预期目标的可能性。比如关键算法、电子行业 中的低功耗设计技术等。技术不确定性集中体现在：第一、开发技术难度大， 关键技术难度预期不足；第二、关键技术储备不足，难以突破；第三、存在技 术障碍和技术壁垒；第四、实验基地、设备和工具缺乏。研发项目本来就有失 败的风险，技术原因是其中之一，而我们只能通过前期的各项技术准备活动、 高端人才储备活动，将技术不确定性因素逐步降低。 4 、弹性和可调整性。由于研发项目充满了不确定性，其项目计划也会经常 调整，以适应最新的情况。没有一个项目的计划是不变的，任何拒绝变化的保 守管理措施都对错综复杂的市场、不易克服的技术难题，以及人员的调整无能 为力。 5 、内部协调的复杂性。一个项目往往涉及很多领域。比如电信设备的开发， 需要市场方面进行分析，软件、硬件、测试、整机、装备、试制、技术支持、 销售，用户界面设计师、采购认证等多方面配合。某些领域内部也可能多至上 千人协同工作。人与人之间交流繁琐，部门之间协调困难是各位项目经理最头 痛的事情之一。而随着人员数量的增长，项目的沟通成本也随之几何倍数的扩 大。比如，在大型项目环境中，各子系统的接口必须协同一致，由于时间和环 境的演变，要维持这样的一致性通常十分困难。由于沟通能力，沟通频度，沟 通的难易程度，以及文档传递，版本维护发布等环节的存在，会出现大量信息 第一章绪论 失真的情况。 6 、不可见性。这体现在：进度成本不可以预见，以及严重超支、超时；项 目质量难以控制，往往直到最终，才发现许多重大质量问题，项目无法完成交 付，或者交付后，产品到了市场，带来严重的客户投诉产生巨额赔偿或庞大的 维护工作量。项目内部，常常没有人确切知道项目的真正进展和问题；项目外 部，管理层无法确切知道项目的确切情况。整个项目成为一个黑盒。 介于以上研发项目的特点，或者说是困难，美国国防部委托美国c a m e g i e m e l l o n 大学软件工程研究所( c m u s e i ) 制定了一套用于评价软件承包能力并帮 助其改善软件质量的模型，这就是著名的能力成熟度模型( c 印a b i l i 锣m a n l r i 锣 m o d e l ) 嘲，该模型认为的“成熟”有以下三个方面： ( 1 ) 项目可预测、可衡量、可调整； ( 2 ) 项目是高效的： ( 3 ) 组织层面的持续改进。r 7 】 c m m 在一定程度上提升了整体行业的生产率，降低了项目失败的风险，但 由于开发项目固有的不确定性、人力资源依赖性、创造性等特点，c m m 也只能 是缓解目前各企业存在的病痛，而并不能根治其顽疾。 整个学术界、企业实践家，都对研发项目普遍抱有悲观态度。f r e d 耐c kp b r o o l 【s 的“n os i l v c r b u l l c t ( 没有银弹) ”之说在目前依然有效。 1 1 3 人力资源的合理使用是管理的重点 研发型组织业务活动的开展多以项目为基本单元进行组织管理和实施运 行，在这样的模式下，企业的管理者往往会面临如何优化项目管理，以合理调 配资源、分配项目任务并控制进度和实时跟踪项目进展，达到良好的项目进度 管理、项目质量管理和项目成本管理的目的。 项目在公司中作为与职能部门垂直的运作模式，需要公司内部的资源予以 项目的支持。而对于多项目下，公司资源相对有限的情况下，怎样有效控制和 管理资源利用，达到各个项目平稳进行，实现项目的目标，是多任务环境下资 源分配的重要工作。研发型组织最重视的就是人，而人力资源合理使用的难点 在于人力的分配和划拨，要达成关键目标和交过就是达成客户满意和实现价值 提升。打破“部门墙”以及“项目墙”，加强调度力度和执行力。 第一章绪论 1 2h 公司面临的问题 h 公司长期致力于产品与服务的开发，在美国、德国、加拿大、俄罗斯、瑞 典、印度、中国大陆及台湾等地设立了十几个个研究所。2 0 0 9 年研发费用达到 人民币1 3 ，3 4 0 百万元，同比增加2 7 4 。并与世界各地的客户成立2 0 多个联合 创新中心。2 0 0 9 年h 公司新申请专利6 7 7 0 件，累计申请专利达到4 2 5 4 3 件，在 世界多个标准组织中担任了1 4 8 个关键领导职位。 h 公司属于典型的大型知识密集型企业，企业内部分为战略营销团队、产品 与解决方案团队、市场销售服务团队、集成供应链团队，以及法务、财务、人 力资源等管理支撑性团队。其中，产品与解决方案团队是纯粹的研发团队，现 有4 万多名员工( 占h 公司总人数的4 6 ) 进行产品与解决方案的研究开发。h 公司产品与解决方案团队可以代表大型研发型组织，对它的研究非常具有代表 性。 一个企业的销售收入，好比一个国家的国内生产总值( g d p ) ；一个企业的 人均收入，好比一个国家的国内人均生产总值，更能反映企业的综合实力。下 图反映了2 0 0 8 年h 公司与其他两位主要竞争( c 公司一美国，e 公司一欧洲) 对 手在人均收益上的差距： 图1 2 人均生产效率对比 第一章绪论 从上图的数据对比可以看出，h 公司的人均收益要远低于同行标杆。根据h 公司销售额及2 0 0 8 年员工总数8 7 5 0 2 人计算，h 公司2 0 0 8 年人均生产效率为 2 1 万美元人，这个数据比之竞争对手a 公司的3 2 万美元人，以及c 公司的 5 9 万美元人，虽然仍有巨大差距。 与主要的竞争对手相比，h 公司的人力成本相对低廉。h 公司研发人员人均 花费4 5 万美元，是a 公司的1 4 ；低廉的人力成本使得h 公司以用不到a 公 司一半的投入维持一个规模超过后者一倍的庞大研发队伍。 自2 0 1 0 年初以来，欧元对美元已下跌近1 4 ，人民币对欧元已累计升值 1 4 5 。同时，1 0 月1 5 日人民币对美元汇率中间价6 6 5 8 2 续创汇改以来新高， 同时即期市场收盘及最高价亦跟随中间价刷新了高点。美国联邦储备委员会( 美 联储) 1 1 月3 日宣布，到2 0 1 1 年6 月底以前，将购买6 0 0 0 亿美元美国长期国 债，以进一步刺激经济，化解通货紧缩风险。 尽管h 公司在编人员中不包括一线生产工人，但近期中国的产业升级，以 及最低工资的提高，国内c p i 指数的升高，都大大提高了外协加工厂的制造成 本，并且，强有力的竞争对手a 公司和c 公司属于国外企业，h 公司的成本优势 正在快速消失。其销售成本和期间费用都会提高，带来利润的下降。 以上信息意味着h 公司得以依仗的相对廉价的人力资源正在变得越来越贵， 而来自欧洲的竞争对手a 公司的成本则相对降低了近1 5 ，来自美国的竞争对手 c 公司的成本也是相对走低。 面对如此严峻的形势，如何提高人均效益，也就是如何用同等多的资源可 以做更多的事情这个问题摆在了h 公司面前。 第一章绪论 公司在研发领域广泛实行集成产品开发流程，强调客户需求分析、公用模 块平台建设、结构化流程、异步开发、重量级联合开发团队等等，大大缩短了 产品的上市时间，帮助市场和客户成功。 2 0 0 9 年h 公司加强费用管理，采取了一系列流程改进活动和与人均效率提 升相关的费用管理措施，适度控制员工数量增长，以上措施有效地降低了期间 费用率。总的期间费用率下降了1 4 个百分点，主要体现在销售与管理费用率 的降低上( 下降1 7 个百分点) ，研发费用率上升o 5 个百分点，增加投入的 影响超过了效率提升所带来的费用节约。 h 公司投入4 3 6 0 0 多名员工( 占公司总人数的4 6 ) 进行产品与解决方案的 研究开发，研发体系一年有1 0 0 0 多个开发项目。面对人民币升值以及国内c p i 的上涨，公司的成本竞争力正在下降，如何将这近一半比例的员工用好，高效 的完成项目，是解决问题的关键。 注：针对销售管理费用比例较高的问题，我们通过构建l t c 流程，加强销售 项目核算来解决，本文聚焦研发领域的改进，对此暂不讨论。 1 4 研究意义 项目管理的发展已经经历了半个多世纪，随着经济的全球化和信息技术的 发展，从单项目经营到多项目经营是企业管理发展的必然趋势。随着企业规模 越来越大，项目数量越来越多，在多个项目同时实施的情况下资源的竞争与冲 突愈演愈烈。解决好多项目环境下的多种冲突，合理配置组织有限的资源，使 项目周期缩短，降低项目成本，从而提高组织的效益，并成为高层管理者必须 面对的问题。 挣值管理实现了费用与进度绩效的联合监测与预测，是项目管理领域的重 要突破。但是，尽管挣值管理方法是目前管理界公认的最成功的一种综合管理 工具，但在国内却很少有使用挣值法成功地进行管理的案例。这与当前国内各 公司内部运营体制不健全、整体项目管理水平较差、缺乏项目管理人才和合适 的项目管理软件等有很大的关系。 本文结合h 公司的案例，提出以挣值管理作为项目管理的主要手段，通过 单项目的计划、挣值分析作为多项目资源管道管理和绩效管理的基础，根据研 发项目的特点，对预算计划、项目计划跟踪中的注意事项进行了适当的补充和 第一章绪论 强调，并且把质量管理与挣值管理进行结合，有效的提高了研发企业的单项目 管理和多项目资源调配管理的水平，具有以下意义： 1 、可以在一定程度上解决研发型组织进度、成本、质量的管理问题。 2 、可以将各项目人力资源使用情况可视化，有效支撑多项目资源调配管理 及绩效管理； 3 、挣值管理是一种科学的管理方法，通过引进挣值管理，可以提高我国企 业项目管理整体水平。 4 、挣值管理在国内外研发型组织中实施较少，可以供其他类似组织予以借 鉴。 1 5 论文的基本内容框架 本文通过h 公司的具体案例来探讨一个知识密集型，以研发为主导的企业 面临的管理问题，以及如何用挣值管理的思路来解决问题的整个过程。 全文共分为五个章节，具体内容框架如下图所示： ；， 绪论 。 童 推行策划 试点与切换 效果评估与总结 三卜挣值分l 论阐述 童 。? 目器 应用实施及效果评估 图1 3 论文框架 义应析定租分及理点史原缺历体优 具 “ 。 ， 小 第一章绪论 首先，第一章简单陈述论文的背景和意义，说明当前知识密集型企业面临 着研发项目管理的问题越来越多，本文的研究内容可以指导企业将挣值管理的 方法引入，更好的进行资源的管理! 第二章，具体分析h 公司当前所遇到的问题，即如何在资源短缺的情况下 应对越来越多的项目，提高效率，降低研发费用，并且高质量的交付。这里的 问题既有单项目管理的问题，也有多项目综合资源分配的问题。正所谓对症才 能下药，本章节就是分析其症状，找到改进点。结合项目组合管理类、多项目 管理、单项目管理理论分析h 企业当前在项目管理中遇到的问题，找到改进点。 企业研发项目的特点及其组合的影响因素。阐明企业研发项目的特点，并从企 业层面分析了研发项目组合的主要影响因素。 第三章，陈述挣值分析理论，介绍理论的历史、定义，以及具体指标的意 义和使用场景、方法等，并就挣值分析的优点和缺点进行分析，争取扬长避短。 第四章，针对h 企业当前的问题，评估挣值分析理论实施的必要性和可行 性，设计出具体的解决方案。运用定性和定量的方法解决流程中各个环节的实 施问题，并得出研发项目的组合选择模型。就如何应用挣值分析理论来解决这 些问题进行深入探讨，对理论的应用加以改造，避免实施过程中可能遇到的问 题。 第五章阐述了h 公司挣值管理内容试点策划。总结分析改进效果。并提出 其中的不足之处和今后的研究方向。最后总结其应用效果，提出论文的创新点 和留待举行研究解决的问题。 第二章h 公司问题分析 第二章h 公司问题分析 提高人均效益是个非常大的课题，我们需要将其分解，分而治之。 l 、首先公司要有正确的战略。成功的企业是在正确的战略下一步步走向成 功的，如果战略上失败，在强大的执行力也不会挽救企业的命运。 2 、其次，在战略执行层面，要强调各类业务决策质量，这样，才能保障宏 观的战略不偏离；要强调各类业务的执行效率，这样，才可以高效的达 成目标。 3 、我们需要良好的内部运营来支撑战略执行，比如流程制度、组织、职责 的划分、以及资源调配等等，这些工作可以从管理组织上很好的支撑企 业的执行力。 4 、归根到底，研发型组织最终靠的还是人。所以，员工业务水平的提高是 保障一切活动的基础。 人均效益提升的整个模型框图如下图所示： 多 ? 一 一。5 “! ：女 。 业务发展战略 + ：。 一。 。， j 战略执行，。 决策质量执行效率 上 。j下 内部运营 。 。 凳 规章制度组织结构资源调配 i i 学习与成长 人员能力 t嚣 芎 图2 1 人均效益提升模型 根据此模型，我们一一进行分析。 1 9 9 7 年开始，h 公司系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过 第二章h 公司问题分析 引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、 财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和h 公司实际相结合，形成h 公司 独特的管理体系。如下图所示： +：十一- _ 客户需求到产品交付j 战略业务规划 ? 集成产品开发 市场线索到回款 客户 客户关系管理集成供应链管理 客户 客户问题解决 。 客户问题处理 也 ；。，一 i 1 一一一? 1 一_ ? r 一 1 + 人力资源集成财经 。 质量管理 二| 。，+“。 一 。! x。，。，： 图2 2 h 公司业务管理体系 其内容具体包括： ( 1 ) 全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方 面构筑h 公司的核心竞争力。 ( 2 ) 进行客户关系管理变革，以确保h 公司时刻聚焦客户需求，为客户创 造最大价值的同时实现h 公司的商业价值。 ( 3 ) 建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求导向的研发机 制，以及端到端的交付体系。 ( 4 ) 进行集成财务服务变革，覆盖h 公司全球所有的关键财务领域，将有 力支持h 公司业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标。 ( 5 ) 持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营。 ( 6 ) 优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。 h 公司以平衡记分卡嗍为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战 略目标转变为各层组织的组织绩效目标，牵引组织关注客户、内部运营、学习 与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中 长期目标承担差别化的考核责任。并且，h 公司每年都会结合年度规划和预算， 第二章h 公司问题分析 进行各层组织平衡记分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、 加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和 全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 h 公司组织结构是矩阵式架构，由战略与m a r k e t i n g 、研发、业务单元组织 ( b u s i n e s su n i t s ，b u s ) 、市场单元组织 ( m a r k e tu n i t s ，删s ) 、交付支撑平 台和支撑性功能组织( f u n c t i o nu n i t s ，f u s ) 等组织构成，以支持公司经营管理 团队运作。各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，h 公司对各 职能单位明确了其权责和职责分离，以互相监控和制衡。同时，公司设立了业 务控制部门协助各业务流程优化内控管理，并由内部审计部门就公司所有经营 活动进行独立的监督评价。如下图所示： 骥攀黉翟黛缀啊 图2 3h 公司组织框图 同时，h 公司也致力于人员的技能提升。内部有完善的各领域任职资格评价， 各部门也会按年度组织技能比武。最近，公司又专门成立部门调研业界知识共 享的最佳实践，优化重建了知识共享平台，积极参与世界标准化组织，并通过 在全球各国招募高端人员的方式充实与提升领域技术和管理能力。 综上情况可以看出，h 公司在业务战略规划层面，决策质量、规章制度、组 织结构，以及人员能力建设等方面并无大多问题，而资源调配不顺畅一直是公 司的一个顽疾。 2 0 0 9 年中期，公司组织了一次资源利用情况调查，抽查了8 3 个产品项目， 第二章h 公司问题分析 调查结果显示： ( 1 ) 产品上市完成后，维护团队人员严重超编，超编率在5 6 ，这些员工 不进行维护工作，而是在开发新版本。 ( 2 ) 6 0 的项目在计划阶段实际投入超过计划投入的5 0 。 ( 3 ) 研发体系2 3 的人力从数据上看为公司公共人力，无具体收益项目。 ( 4 ) 2 2 的项目各阶段及项目收尾时未进行经验教训总结，2 8 的持续改进 项目延迟超过4 0 ，原因是无人力投入。 h 公司为了解决资源合理使用的问题，先后采取了宏观、微观调控的办法， 这些办法有： ( 1 ) 根据市场的战略规划进行年度预算，确保资源的合理供给。 ( 3 ) 各项目关键里程碑点进行投资管理决策，调整项目排序，并进行资 源的调配。 但运行几年后，公司花费了大量的人力物力来评审预算数据，统计核算数 据，比较预算核算数据之间的差异，汇报评审人力资源分配方案，但由于缺乏 起码的资源可视化数据，导致这系列的活动并未取得很好的成效。资源配置 的问题依然没有得到解决。多年前的问题依旧存在。其实也就是宏观的管理运 作起来了，而各项目资源分配的微观调节却一直由于缺乏有效的基础资源使用 数据而导致无法有效运作。问题具体体现在： 2 1 资源板结严重 多项目管理中人力资源特有的冲突的根本原因是“项目个体利益要求”和 “公司整理利益要求”的内在冲突【9 】。这种行为在多项目环境下极为不可取，并 且与多项目管理的主要目标整体企业效益最大化相抵触。 单项目管理与多项目管理的最重要的区别是在多项目管理中，需要解决项 目之间资源配置的冲突。作为一个理性市场参与者，项目经理要保证自己所负 责的项目完成好，只有这样，自己和团队的绩效才好，从而获得自身的利益和 更大的发展。而要做好项目就要得到充足的资源，而且资源越充足，项目成员 技能水平越高，项目成功的把握越大，在没有对人力资源统一分配机制的前提 下，项目经理只有通过无序竞争才可能得到项目所需要的人力资源 1 0 1 。由此造 成的问题有： 第二章h 公司问题分析 1 、每个项目的项目经理为了本项目的顺利完成，会产生对有限的人力资源 进行激烈地无序争夺的情况。某些项目经理的能力较强，能够占有关键人员， 使其过渡投入于某个项目。【1 1 】 2 、项目经理由于人力资源得来不容易，为了能够继续占有已经得到的人员， 尽可能不释放已经不需要或者不需要全时占有的人员，进而导致公司人力资源 严重浪费。 3 、项目经理普遍愿意使用工作能力强、经验丰富的人员，而那些一开始能 力稍差的人员可能由于得不到锻炼的机会而越来越差，处于劣势地位而很难扭 转，陷入恶性循环。 以上问题的其根本原因是项目成本没有很好的纳入项目考核的范围。 2 2 资源投入无法保障 1 、由于各项目经理把持住自己的资源不释放，所以导致的结果是各项目经 理在制定项目计划和执行项目计划时由于对人员投入程度不可知而感困惑。 2 、项目还经常会遇到一些突发事件，需要快速地抽调现有的人力去应急， 这样必然会对原有的项目产生影响，如何进行统筹规划合理的调配资源，解决 多个项目计划之间的矛盾，这些问题是需要解决的。 3 、某些关键人力资源同时参与很多项目，较长时期超负荷工作，在比较多 的项目之间频繁轮换，工作压力过大，直接导致布置的工作无法完成，长时间 拖延推迟，甚至可能导致工作效率下降、影响身心健康，产生严重的职业倦怠。 2 3 进度质量无法保证 1 、部分项目由于得不到必需的人员投入导致进度、质量受到影响； 2 、项目经理对某个人员的期望投入与其实际投入之间很可能会有较大差 别，许多前期应该完成的质量预防措施动作没有做到位，导致最终产品质量底 下。 第二章h 公司问题分析 2 4 持续改进困难重重 一个项目中犯的错误其他项目完全可以借鉴，但由于大家都忙于工作交付， 人员复用、透支严重，根本没有时间和精力进行全面、系统的总结分析。 并且由于缺乏科学的可以用于分析的度量数据，项目总结分析无针对性， 目前已经形成格式一致，内容类似的“八股文”，针对项目中发生的问题，原因 一概都是“资源不足”，无任何具体的改进指导意义。 2 5 资源评价困难 在多项目环境下，一个人力资源会同时参与多个项目，如何对其在不时间 段的多个项目中的绩效进行全面、公正、客观、正确的评价，需要建立健全的 评价机制，这有利于项目经理对人员进行更有效的控制。 部分人员的能力很强，承担着较多的重要的工作，而由于能力强，各项目 主管习惯将有挑战性的工作派给他们，多派些任务给他们。但由于工作繁忙， 部分工作就会延迟，多任务并行处理，工作的效率就会降低。而这可能导致这 些能力强的员工犯错、任务延迟的情况比较多，进而影响绩效。成了干得多， 绩效差。 部分人员比较懒散，责任心和能力都比较差，承担较少的工作甚至很长时 间内不承担工作。个别人只承担很少甚至不承担工作的情况在短时间内并不被 别人所知道，这种人员一方面占用项目资源名额，另一方面，由于安排的工作 少，可能完成的都还不错，导致绩效比能力强，责任心强，工作繁忙的员工要 好的怪现象。 2 6 问题分析总结 在开发组织中，多项目之间资源和进度的均衡是协同管理的重要观点。协 同管理使得管理者可以方便的识别每一个项目在组织整体发展中起到的作用和 占用的资源，从多项目的角度，从系统的整体观点，更有效、更合理地利用资 源，达到资源的最佳组合。 s u v i e l o n e n 对多项目管理环境下存在的问题进行调查分析，得出了各种因 第二章h 公司问题分析 素对多项目管理影响的重要性程度，其中“资源的短缺及不合理配置 的重要 性程度的比例占到了2 4 ，位居第二【”】。在多项目管理环境下，项目进度、人力 资源的调配等冲突更加激烈，如果没有合理的协调机制、评价机制的建立，在 实际中必然会产生很多不良后果，短期后果是造成项目的进度、质量受损；长 期的后果更加严重，即可能造成公司整体开发实力下降、内部矛盾增多激化， 并会逐渐形成一种不良的导向和文化，造成难以扭转的局面。 h 公司在公司战略、决策质量、人员学习培养等方面并无太大问题，但由于 资源使用、调配中存在系列问题，进而导致执行效率存在提升的空间。说到底， h 公司存在资源利用率低下的情况，集中体现在：资源板结严重、资源投入无法 保障、进度质量无法保障、持续改进无资源投入，以及多项目人员评价困难等 问题上。 尽管h 公司执行了诸如年度商业计划与预算绑定，年度战略解码以及较为完 善的绩效管理制度，但由于缺乏最起码的各项目资源使用基础数据，导致微观 层面的资源调配和合理考核变成了无本之木。问题焦点在于如何将资源的使用 情况清晰的呈现，以达到更加合理利用的目的。所以，当务之急，是构建资源 使用的可视化，在公司内部强化成本意识。 2 7 挣值管理与h 公司面临的问题 挣值管理是一种结合成本、进度和工作范围的科学的综合评测技术，可以 解决h 公司目前迫切需要解决的资源利用可视化问题，提升整个组织的人均效 益。具体体现在： l 、挣值管理方法强调成本，将工作范围、项目资源和执行时间三者有机结 合了起来，进行了准确的量化关联。 2 、挣值管理是一种科学的项目管理方法论，它可以提升公司管理者以及普 通员工的成本意识。 3 、挣值管理能较好地反映项目进展健康状况，提升组织项目管理能力。 3 、挣值管理基于数据进行分析，所以会收集到大量有用的度量数据，这些 数据在满足单项目管理需要的同时，通过复用，可以解决资源使用可视化的问 题，供多项目资源调配使用。 4 、业界也有许多对挣值管理应用于研发组织的研列1 4 1 。1 9 9 5 年，c “s t 饥等 第二章h 公司问题分析 人提出并论证了可以用挣值来对软件开发项目进行管理和度量【”】。1 9 9 8 年，l e t t 在欧洲s e p g 会议上提出将挣值管理与敏捷开发结合起来【1 6 1 。f l e m i n g 与 k o p p e h n 趾先后在多个文献中论证了在软件开发项目中应用挣值管理的可行性 和合理性【1 7 】【18 1 。 介于以上，h 公司决定试点使用挣值管理的方法来提升项目管理水平，解决 人力资源可视化的问题，以达到提升整体人均效益的目的。 第三章挣值分析理论综述 第三章挣值分析理论综述 挣值管理是一种综合了成本进度的评测技术，它是以计划值作为基准，然 后根据实际成本来测量挣值，从而可以更加准确的评估工作绩效。并且在挣值 管理中还定义了成本偏差，以及s p i 、c p i 等分析预测测评指标。 近年来，国内诸多学者及项目管理实践专家从各个不同的角度对挣值管理 进行了大量的研究，挣值管理方法在项目中的应用研究成果开始增多，并展开 了更深层次的研究，例如基于挣值管理与统计技术的研究、质量管理与挣值管 理融合的研究、关键路径上的挣值管理研究、多项目管理下的挣值研究等等。 3 1 挣值分析历史发展 挣值分析方法是在1 9 世纪晚期