《外部环境分析》PPT课件.ppt

第二章外部环境分析,名言警句,知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。孙子在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源配置给最具有决定性的机会。威廉科恩企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。伊恩C.麦克米伦,学习目标,认识分析外部环境的重要性；描述外部环境分析的过程；了解外部环境分析的基本要素；识别对行业有特殊影响的五种竞争力量；研讨环境中关键成功因素；分析一个竞争者并识别其竞争优势；熟悉外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵。,本章目录,第一节外部环境分析基础第二节宏观环境第三节行业环境第四节竞争环境第五节外部因素评价矩阵第六节竞争态势矩阵,第一节外部环境分析基础,一、外部环境的构成二、外部环境分析,第一节外部环境分析基础,一、外部环境的构成所谓外部环境是指存在于企业之外、企业无法控制但是会对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。企业的外部环境从宏观、中观、微观三个视角依次可划分为三个层次：宏观环境(亦称总体环境)、行业环境和竞争环境（亦称经营环境）。,第一节外部环境分析基础,政治宏经济观社会环技术境生态,进入威胁行供应商业购买者环替代品境竞争对手,竞争者经债权人营顾客环供应商境劳动力,企业,图2-1企业外部环境构成图,第一节外部环境分析基础,二、外部环境分析1外部环境分析的过程搜索找出环境变化和趋势的早期信号。监视持续观察环境变化及其趋势，探索其中的含义。预测根据所跟踪到的环境变化及其趋势，预测结果。评估依据环境变化及其趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。,2环境分析的信息来源（1）一般公开出版物（2）限制公开出版物（3）企业内部资料（4）与企业外部的人事交流（5）非印刷资料（6）互联网,第一节外部环境分析基础,宏观环境又称一般环境，是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。一般可概括为以下五类，即政治法律（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）和生态因素（ecological）。因此，宏观环境分析也可称为PESTE分析。,第二节宏观环境,第二节宏观环境,图2-2PESTE分析,第三节行业环境,行业（industry）是一组生产相似产品或服务的企业的集合。与宏观环境相比，行业环境对企业行为、绩效及竞争优势产生的影响更为直接。一个行业的获利性是由行业结构所决定的。因而，对作为中观环境的行业结构的分析，也是企业战略管理过程中不可或缺的内容。,第三节行业环境,一、行业结构分析行业结构分析的目的在于：（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。（2）评估一个行业的吸引力。（3）根据行业结构的变化趋势预测行业未来获利能力的变化。,帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，进而改善行业的获利性。深入分析行业的竞争态势和顾客需求特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势从不发生变化。,第三节行业环境,第三节行业环境,概括某一行业的经济特性时所要考虑的因素主要有：（1）竞争厂商的数量及其相对规模；（2）市场规模；（3）竞争对手的产品、服务的差异；（4）购买者的数量及其相对规模；（5）前向整合及后向整合的普遍程度；（6）进入壁垒；,（7）行业中的公司能否在采购、制造、运输、营销或广告等方面实现规模经济；（8）技术变革速度（新产品、新性能、工艺革新等方面）；（9）竞争范围（当地性、区域性、全国性、国际性、全球性）；（10）市场增长速度以及行业生命周期阶段；（11）行业的盈利水平；（12）行业中的某些活动是否存有学习曲线和经验曲线。,第三节行业环境,二、行业成功关键要素分析1.识别行业中的成功关键要素行业的成功关键要素（KFS）是那些影响行业成员生存和成功能力以及在市场上获取竞争优势的最重要因素。凯尼琪奥赫马（KenichiOhmae）认为，关键要素的识别不仅要关注行业中组织自身所拥有的资源，而且还应考虑组织所处的竞争环境，并提出了有助于识别行业中关键要素的3C分析原则，即顾客（customers）、竞争（competition）、合作（cooperation）。,第三节行业环境,第三节行业环境,（1）顾客。谁是我们的顾客？谁是我们的潜在顾客？我们是否主导了某些特定的市场？顾客为何购买我们的产品？又为何购买竞争者的产品？价格。市场是按低价、中等价还是高价划分的？质量。一些顾客愿意为实际上或可见的质量差别支付更高的价格，是否可以成为企业获取成功的一个途径？服务。是否一些顾客想得到有价值的服务而另一些顾客仅仅想购买产品?,第三节行业环境,（2）竞争。组织是否能够击败竞争者或者至少能够在竞争中生存？使竞争对手非常成功的资源和拥有顾客的原因是什么？组织在质量、价格等方面如何与竞争者相比较？组织拥有的分销网络较之于竞争对手是否更强大？成本比较。哪家企业的成本最低？为什么？质量问题。哪家企业的产品质量最高？高到何种程度？为什么？价格比较。哪家企业的价格最高？分销商。哪家企业拥有最好的分销商？最低的成本？最快的速度？具有竞争力的分销商是否了解企业的产品或服务？,（3）合作。我们拥有哪些资源？它们与竞争者的资源比较又如何？它们向顾客传递了什么？我们的成本主要集中在哪里？规模经济。是否存在这样的情形？它有多重要？低成本运作。我们是否是低成本运营？与竞争者比较又如何？质量水平。顾客是否需要一致且可靠的质量？我们在竞争中处于什么位置？劳动力成本。为了竞争我们企业是否依赖于低劳动成本？革新能力。行业中的技术革新是否依赖于我们企业的创造能力？技术和专利。行业是否依赖于专业化技术，尤其是获得专利的技术才能获得持续竞争优势？,第三节行业环境,第三节行业环境,2常见的成功关键因素（1）与制造相关的成功关键因素：低成本生产效率(取得规模经济,获得经验曲线效应)；成本低的产品设计和产品工程（有效降低制造成本）；固定资产的利用率高（对于资本密集型或高成本的行业尤其重要）；能够获得足够的娴熟劳动力；劳动生产率高（对于劳动力成本很高的商品而言尤其重要）；低成本的生产工厂定位。,第三节行业环境,（2）与技术相关的成功关键因素：在产品生产工艺和过程中创造性改进的技术能力；基础科学研究技能；产品革新能力；在既定技术上的专有技能，如利用因特网分布信息、承接业务定单和提供服务的能力。,第三节行业环境,（3）与技能相关的成功关键因素：员工素质高，专业能力出色（对于诸如咨询、投资顾问、会计事务所等专业服务型企业尤其重要）；优良的专有设计技能（对于时装等行业尤为重要）；质量控制诀窍；创造性改进和开发产品的能力；快速将新产品成功推向市场的能力；组织能力；完善的信息系统；拥有较多的诀窍和经验；对市场环境变化的快速反应能力。,（4）与分销相关的成功关键因素：拥有企业自己的分销渠道和网络；拥有强大的批发分销商或特约经销商网络支持；能够获得零售商充足的货架空间；能够使分销成本控制在一个相对较低的水平上；及时、快速、高效的物流配送系统。,第三节行业环境,第三节行业环境,（5）其他类型的成功关键因素：专利保护；总成本领先或很低；消费者中享有良好的声誉和形象；便利的设施选址（对很多的零售业务非常重要）；获得财务资本支持的能力。,3成功关键因素分析的战略意义识别、明确行业的成功关键因素具有重要的战略意义。如果一个企业的战略管理者能够敏锐洞察所处行业的成功关键因素，使企业的战略有效建立在本行业的成功关键因素之上，该企业就可以在此后的战略实施过程中通过不断强化这些关键因素来获取持久的竞争优势。,第三节行业环境,第三节行业环境,三、行业竞争结构分析行业竞争结构是决定行业竞争激烈程度的根本因素，它不仅影响企业的竞争行为，而且决定行业的获利能力。因此，对行业竞争结构的分析是行业及竞争分析的重要组成部分，对于企业制定战略至关重要。,第三节行业环境,图6-5A集团BCG矩阵分析,迈克尔波特“五力模型”在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，这五种力量的此消彼长和共同作用决定了该行业的竞争强度和盈利能力。这五种力量包括：（1）现有企业之间的竞争强度；（2）潜在进入者的威胁；（3）供应商的议价能力；（4）买方的议价能力；（5）替代品的威胁。,第三节行业环境,图2-3波特的五种竞争力量模型,1现有企业之间的竞争竞争强度随行业的不同而有所区别，有些非常激烈，有些则相对缓和。竞争的激烈程度主要与下列因素有关：（1）行业内现有企业的数量和规模；（2）行业增长的快慢；（3）固定成本或库存成本的高低；（4）产品差异化程度；（5）生产能力是否过剩和退出壁垒的高低。,第三节行业环境,第三节行业环境,2潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁状况取决于进入壁垒的高低和行业现有企业的预期反应。如果进入壁垒高，现有企业强烈反击，潜在进入者难以进入该行业，且即使能够进入也会处于不利的竞争地位，这样进入者的威胁就小。反之，进入者的威胁就大。,第三节行业环境,（1）进入壁垒决定进入壁垒的主要因素包括规模经济（economiesofscale）、产品差异(productdifferentiation)、资金需求(capitalrequirement)、分销渠道(distributionchannel)、与规模无关的成本优势（costadvantagesindependentofscale）、政府管制(governmentcontrol)。,第三节行业环境,（2）现有企业的预期反应如果预期现有企业会容忍进入，或者只会作消极抵抗，进入成功的可能性就大。反之，如果预期现有企业很可能采取猛烈的反击报复，则进入成功的可能性就小。,第三节行业环境,3.供应商的议价能力供应商议价能力的强弱取决于供应商所提供产品的重要性和其所处行业的市场条件。如果供应品市场属于完全竞争市场，供应商的力量就弱，反之，供应商的力量就趋强。波特指出，在存在下列条件时，供应商具有强大的议价能力。（1）上游产业即供应商所在行业由少数企业控制，而且比下游产业更集中。,第三节行业环境,（2）供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应来源，或者存在较高的转换成本，下游企业对供应商存有依赖关系供应商议价能力就大。（3）供应商不受替代品的威胁。（4）该企业本身并不是供应商的重要客户。（5）供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。如果供应商手中握有相当的资源并且提供的产品高度差异化时，这种可能性会更大。,第三节行业环境,4.买方的议价能力按照波特的观点，在存在下列条件下，买方具有强大的议价能力：（1）集中购买或大规模的购买，且买方数量有限；（2）买方从行业中购买的产品是标准化的或无差异的；（3）买方从行业中购买的产品占其自身全部成本或购买费用的比重很高；,第三节行业环境,（4）买方生产的产品利润较低，在购买时对价格非常敏感；（5）买方转换成本低，可以随意从其他任何供应渠道购买所需产品；（6）买方具有后向一体化的动机和能力，进入该行业，生产自己所需产品；（7）买方掌握全面而充分的信息。,5.替代品的威胁替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的威胁会更大。概括而言，替代品的威胁强度主要取决于以下几个方面的因素。（1）替代品在价格方面的吸引力。一般而言，相同功能产品的竞争优势在于其价格。如果替代品的价格比行业产品的价格低，则会给行业中的企业带来降价的竞争压力。,第三节行业环境,（2）购买者的转换成本低。转换成本越低，替代的威胁就越大。（3）替代品在质量、性能和其他一些重要属性上的满意程度。替代品的价格越低，质量与性能越好，购买者的转换成本越低，替代品的威胁就越大。,第三节行业环境,竞争环境又被称作经营环境。在竞争环境中包含着许多因素，这些因素会影响到企业是否能够成功地获取必要的资源或保证其商品和服务营销活动的盈利性，其中比较重要的因素是企业的竞争地位、消费者、供应商、债权人、人力资源。,第四节竞争环境,一、竞争地位1.竞争者的识别在识别本公司目前和潜在竞争者时，战略管理者要考虑以下几个重要因素：（1）其他企业怎样确定它们的经营范围。企业的界定越相似，企业将对方视为竞争对手的可能性也越大。（2）消费者从其他企业提供的产品和服务上所获得的利益的近似性如何。产品和服务的利益越近似，它们之间的替代能力越强。,第四节竞争环境,第四节竞争环境,（3）其他企业与这一行业领域的关系是否密切。表面看这一问题与识别竞争者似乎毫不相关，但实际上却是竞争者识别中的一个重要问题。（4）国际竞争对手进入本国本行业的可能性。随着中国对外开放力度的不断加大，越来越多的外国公司进入中国市场。2.竞争地位的评估。竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix，简称CPM）。,二、消费者细分消费者的方法主要是根据四类变量，即地理变量、人口变量、心理变量和购买行为变量来进行的。1按地理变量细分地理变量包括地理区域、城市规模、气候、人口密度、地形地貌等。2按人口变量细分人口统计变量是消费者特征中最基本的信息，包括年龄、性别、收入、家庭人数、家庭生命周期、职业、教育程度、宗教信仰、种族、国籍、社会阶层等因素。,第四节竞争环境,3按心理变量细分心理变量主要包括生活方式、个性特点、社会阶层等因素。4按购买行为变量细分所谓购买行为细分，是指根据购买者对产品的了解程度、态度、使用情况及反应等将他们划分成不同的群体。确定消费者群体的第二种方法就是对行业市场的细分。如表2-1所述，在个人和行业消费者的细分中，有许多变量是可以通用的，只是对于消费者的界定不同。,第四节竞争环境,第四节竞争环境,表2-1影响行业市场细分的主要因素,三、供应商在评估一家企业与供应商的关系时，除了特别稳定的供应关系外，在与供应商之间竞争地位问题上，企业还需考虑以下几个问题：(1)供应商的价格是否有竞争力，供应商能否为大批量采购提供具有吸引力的优惠价格；(2)供应商的运输费用怎样，供应商在生产标准方面是否有竞争力；,第四节竞争环境,（3）在缺货率、供应商的能力、信誉和服务等方面是否具有竞争力；（4）供应商与公司是否相互依赖。总之，对供应商的考察分析，主要还是看其产品或服务在品种质量、价格、交货期、信贷条件等方面同其他同类供应商相比是否具有竞争力。,第四节竞争环境,四、债权人债权人是公司竞争环境的重要因素，与债权人关系处理的好坏会直接影响到公司竞争战略的制定和实施。评估债权人时，企业需考虑以下问题：(1)债权人是否公平地评估并接受企业的股票或不动产作为抵押品；(2)债权人是否拥有充足的流动资本；,第四节竞争环境,第四节竞争环境,(3)债权人的贷款条件是否与公司的盈利目标相一致；(4)债权人是否能够扩大贷款额度；(5)债权人对公司的信用评级如何。以上问题以及相关问题的答案能够帮助一家公司预测其在竞争中能否获得所需要的资金支持。,第四节竞争环境,五、人力资源吸引和保留优秀员工对于企业的成功是不可或缺的关键因素。企业是否能招聘到所需的员工主要由两个因素决定：（1）技能员工的可获得性；（2）企业的信誉。企业的信誉如何是直接关系到其能否吸引和保留人才的一个主要因素。,第五节外部因素评价矩阵,外部因素评估矩阵（externalfactorevaluationmatrix，简称EFE矩阵）是对企业外部环境分析常用的一种方法，由美国战略学家弗雷德R.戴维在其战略管理概念与案例一书中提出。EFE矩阵可以帮助战略管理者归纳和评价宏观环境、行业环境、经营环境等方面的信息。,第五节外部因素评价矩阵,建立EFE矩阵有如下五个步骤：(1)列出外部环境分析过程中确认的外部因素；(2)根据各因素的重要程度赋予每个因素以权重数值，从0.00（不重要）到1.00（非常重要）；(3)按照公司现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值范围为14分；(4)