（工商管理专业论文）广东电信并购整合中的员工知识共享影响因素研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发誊或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：q 配堡九鼻 日期：刃萨y 年二月日 | 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：啦灸夕红 导师签名：砂” e i , 簸i ：仇咿哆年月多日 广东电信并购整合中的员工知识共享影响因素研究 专业：工商管理硕士 硕士生：史俊辉 指导教师：王永丽副教授 摘要 2 0 0 8 年，中国电信行业进行又一次行业体制改革，其中中国电信收购中国联通 c d m a 业务。本论文以广东电信为例，以目前国内外员工知识共享主要影响因素的 研究成果为理论依据，结合企业实际情况，选择符合本企业特点的调查测评方法， 对并购重组后广东电信内的联通转职员工知识共享的状况进行调查，对影响员工知 识共享的主要因素进行探讨研究，并对企业促进转职员工知识共享提出建议，帮助 企业了解员工心态，改善内部环境，促进知识共享，充分利用转职员工的知识经验， 迅速提高运营水平。 本论文采用案例研究法、文献研究法、调查问卷法、统计分析法等多种研究方 法，对广东电信并购后的员工知识共享及其主要影响因素进行研究。 本论文首先对中国电信行业体制改革背景和中国电信的并购情况进行分析探 讨，参考企业并购后的隐性知识共享影响因素模型，设计了员工知识共享测量量表， 对广东电信的联通转职员工进行了问卷调查。 然后论文对影响并购后转职员工知识共享行为的主要因素进行了统计分析，得 出了转职员工知识共享行为及其影响因素的三个重要结论。在知识共享分析的基础 上，从六个方面提出了广东电信在并购整合中促进员工知识共享的人力资源管理策 略和建议。 关键词：电信，并购，知识共享，影响因素 ar e s e a r c ho nt h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ek n o w l e d g es h a r i n g a f t e rm e r g e ra n da c q u i s i t i o n so fg u a n g d o n gt e l e c o m m a j o r ：m a s t e r o fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s h i j u n h u i s u p e r v i s o r ：w a n gy o n g l ia s s o c i a t ep r o f e s s o r a bs t r a c t b a s e do nt h er e s e a r c ha c h i e v e m e n t sa b o u tt h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ek n o w l e d g e s h a r i n go f c u r r e n tg l o b a le m p l o y e e sa n dt h ep r a c t i c a ls i t u a t i o no fg u a n g d o n gt e l e c o m , t h e p a p e rt r i e st of i n do u tap r o p e rw a yo fi n v e s t i g a t i o na n da s s e s s m e n ta c c o r d i n gt ot h e c h a r a c t e r i s t i co ft h eg u a n g d o n gt e l e c o m t h ep a p e rs t u d i e st h ek n o w l e d g es h a r i n g p r o b l e ma n dt h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ek n o w l e d g es h a r 吨o ft h et r a n s f e r r e du n i c o m e m p l o y e ea f t e rt h ec o m p a n y sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s s u g g e s t i o n sw i l lb em a d et o a c c e l e r a t ek n o w l e d g es h a r i n g i tw i l lh e l pt h ec o m p a t i yt ou n d e r s t a n de m p l o y e e s i d e a s a n dt h o u g h t s ，t oi m p r o v et h ew o r k i n ge n v i r o n m e n t ，t oa c c e l e r a t ek n o w l e d g es h a r i n g ，t o m a k ef u l lu s eo ft h ee m p l o y e e se x p e r i e n c e ，t oi m p r o v ec o m p a n y so p e r a t i o n i no r d e rt oe x p l o r et h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ek n o w l e d g es h a r i n ga f t e rt h em e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n so fg u a n g d o n gt e l e c o m , t h i sp a p e ru s e st h ef o l l o w i n gm e t h o d s ：c a s es t u d i e s , r e f e r e n c e ss t u d i e s ，s u r v e ys t u d i e s ，a n ds t a t i s t i c ss t u d i e s ，e t c i nt h ef i r s tp a r t ，t h ep a p e rd i s c u s s e st h eb a c k g r o u n do ft h es t r u c t u r a lr e f o r mo f g u a n g d o n gt e l e c o ma n di t sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s r e f e r r i n gt ot h em o d e lo ff a c t o r s t h a ta f f e c tt h er e c e s s i v ek n o w l e d g es h a r i n ga f t e re n t e r p r i s e sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s , a k n o w l e d g es h a r i n gt e s t i n gf o r mi sd e s i g n e dt os u r v e yt h et r a n s f e r r e du n i c o me m p l o y e e i nt h en e x tp a r t ，t h ep a p e ra n a l y s e st h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ee m p l o y e e s k n o w l e d g e s h a r i n ga c t i v i t i e s t h r e ei m p o r t a n tc o n c l u s i o n sw i l l b em a d e t h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts t r a t e g i e sa n ds u g g e s t i o n s a lep u tf o r w a r dt oa c c e l e r a t et h ek n o w l e d g e s h a r i n go f t h eg u a n g d o n gt e l e c o mf r o ms i xa s p e c t sb a s e do nt h ea n a l y s i s k e yw o r d s ：t e l e c o m , m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ，k n o w l e d g es h a r i n g ，f a c t o r s h 摘要。 目录 录 l i i i 第1 章绪论1 1 1 选题背景：1 1 2 研究的方法与思路一2 1 3 研究的目的与意义3 1 4 研究的内容及其结构一4 第2 章理论研究和文献综述5 2 1 企业并购整合研究综述5 2 2 知识共享影响因素研究综述l l 2 3 本章小结1 7 第3 章电信企业并购背景介绍。1 8 3 1中国电信行业体制改革背景介绍1 8 3 2 中国电信与中国联通公司情况比较2 1 第4 章广东电信并购整合中的知识共享调查研究2 9 4 1 调查形式及问卷设计2 9 4 2 问卷调查的组织实施3 0 4 3 调查数据统计分析3 l 第5 章研究结论与建议。4 0 5 1 研究的主要结论4 0 i l l 5 2 促进员工知识共享的建议4 1 参考文献 问卷题样5 3 后记 i v 5 6 1 1 选题背景 第1 章绪论 在二十一世纪的今天，并购已经成为企业寻求外延式增长、获取竞争优势的 一种重要方式。企业通过并购，达到规模扩张、迅速进入新市场、完善价值链、 吸收先进技术和人才等目的。企业在完成并购后，必须对并购企业进行整合，使 双方在企业发展战略、资产负债、生产经营、组织机构、规章制度、人力资源和 企业文化等方面调整融合，培育和提高并购后企业的核心竞争力，从而实现并购 增值。 人力资源整合是企业并购整合中的一项重要内容。如何留住被并购企业的核 心人才，使之充分发挥才能，为新的企业做出贡献，同时促进其进行知识共享， 将其知识和经验在企业中进行传播，帮助企业迅速提高整体实力，则是人力资源 整合中的一项重要课题。 本论文以广东电信为例，研究电信企业并购后，转职员工知识共享的影响因 素以及如何促进知识共享的问题。 2 0 0 8 年5 月，中国电信行业再一次进行重组。在本次行业重组中，中国电 信收购了中国联通的c d m a 业务，同时中国联通2 9 0 , 6 的员工划转到中国电信工 作。其中广东联通有7 8 7 名从事c d m a 相关工作的员工转职到广东电信工作， 继续从事c d m a 网络的运营、营销、服务和管理工作。中国电信作为中国的传 统运营商，主营业务是固话、宽带、数据等有线通信业务，对于移动通信网络的 运营经验甚少，中国电信的员工对c d m a 网络运营也普遍比较陌生。而联通转 职到电信工作的员工之前多是从事c d m a 网络相关工作，拥有丰富的c d m a 网 络技术、营销、服务和管理经验。这些知识和经验对于中国电信平稳接收网络、 尽快熟悉网络运营有着非常重要的作用。因此，充分利用联通转职员工的知识经 验，通过知识共享和传递，使原电信员工尽快掌握c d m a 网络运营的相关知识， 帮助企业迅速提高整体运营水平，成为非常关键的问题。 要想促进联通转职员工的知识共享，首先需要研究影响转职员工进行知识共 享的主要因素是哪些；知道了这些，企业才可以对症下药，采取相应的措施，鼓 励和促进员工进行知识共享。 1 2 研究的方法与思路 本论文的基本研究方法是案例研究法，将广东电信作为单一案例进行调查研 究。在案例研究过程中，主要采用了文献研究法、调查问卷法、统计分析法等多 种研究方法。 文献研究法：对国内外关于企业并购后人力资源整合以及知识共享方面的文 献进行研究，在前人提出的各种理论和研究基础上，结合企业的实际情况，提出 适合本企业的研究方法。 调查问卷法：对广东电信的联通转职员工进行知识共享行为和影响因素的问 卷调查，作为统计分析的依据。调查问卷以2 0 0 7 年山东大学的王琳琳提出的企 业并购后的隐性知识共享影响因素模型【1 】作为参考依据，再结合企业实际情况作 适当的修改，形成最终的调查问卷。 统计分析法：通过s p s s 分析软件，对调查问卷结果进行信度分析、t 检验 分析、相关性分析和回归分析，对广东电信并购后影响转职员工知识共享的主要 因素以及各因素之间的关系进行分析，并根据分析结果提出促进员工知识共享的 建议。 本研究的技术路线如图1 - 1 所示： 2 理论综述，通过对并购整合和知识共享影响因素 的探讨，为进行广东电信知识共享研究建立理论 依据和基础 上一一提出问题和建立指枥 对广东电信公司状况和并购后人力资源情况进行 分析，根据公司现状制定转职员工知识共享调查 表，展开问卷调查 一一数据分析 1 r 对调查收集数据进行分类统计处理，对知识共享 的主要影响因素及相互关系进行分析，寻找内在 联系和规律 l i 结合分析结果，提出本课题研究结论与建议 图l i 研究技术路线 1 3 研究的目的与意义 1 3 1 研究目的 体系 根据上文所述的背景，本论文的主要目的是以目前国内外员工知识共享主要 影响因素的研究成果为理论依据，结合广东电信的实际情况，选择符合本企业特 点的调查测评方法，探讨目前广东电信内联通转职员工知识共享的状况以及影响 知识共享行为的主要因素，并通过对调查结果的实证分析和探讨，对企业如何促 进转职员工进行知识共享提出建议，帮助企业了解员工心态，改善内部环境，促 ? 进知识共享，充分利用联通转职人员的知识经验，迅速提高c d m a 网络运营水 平。 1 3 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义 3 本课题参考国内外关于知识共享的研究成果，在前人提出的各种知识共享影 响因素量表测评体系的基础上，结合企业的实际情况，通过理论与实证研究相结 合，试图建立一套适合中国电信企业的员工知识共享行为与影响因素的调查评测 体系，为电信企业开展员工知识共享行为调查提供借鉴。 ( 2 ) 实践意义 通过对广东电信内联通转职员工知识共享意识行为的研究，准确找出影响电 信企业并购后影响转职员工知识共享的主要因素，从而探索出企业从多方面创造 条件、促进知识共享的方法和建议，使广东电信在并购后的人力资源整合方面得 到有效的帮助，同时也为全国各省、市电信企业在并购后有效促进员工知识共享 提供借鉴。 1 4 研究的内容及其结构 本论文内容涉及电信企业并购整合过程中转职员工知识共享因素研究，研究 范围主要篇幅落于针对广东电信的实证研究，并对并购后知识共享机制的建立提 出一些建议。 本论文由绪论、文献综述以及三章正文组成，具体内容如下： 第一章为绪论部分，简要介绍本课题的选题背景、研究的意义和目的、研究 内容以及研究的方法和思路。 第二章为文献综述部分，通过对企业并购后人力资源整合以及知识共享影响 因素进行探讨，为本课题研究建立理论依据和基础。 第三章介绍中国电信行业体制改革的历史和背景，分析中国电信和中国联通 在企业文化和企业经营情况的差异，以及广东电信并购后的人力资源情况。 第四章为调查与分析，参照前人的理论研究，结合广东电信的情况进行修改， 完成问卷设计，对问卷进行发放、回收，并对回收问卷数据进行分类归纳、统计 处理和综合分析，对影响知识共享的主要因素及相互关系进行深层次分析。 第五章为研究结论与建议，针对统计分析结果，对如何促进员工知识共享提 出建议。 4 第2 章理论研究和文献综述 本论文主要对广东电信并购整合中的员工知识共享进行研究，为了更好地进 行实证研究，本章节主要从企业并购整合和知识共享影响因素两个方面来进行理 论研究和探讨。 2 1 企业并购整合研究综述 2 1 1 企业并购整合内涵 企业通过并购可以实现1 + 1 2 的效应，可以迅速壮大企业规模、提高市场占 有率，可以获取特殊资产、壮大企业的核心竞争力，最终实现企业的超常规发展。 目前国内外学者在关于企业并购整合的内涵界定上尚没有统一，不少学者对 这一问题提出不同的观点。根据p a b f o ( 1 9 9 4 ) 的观点，企业并购整合是指并购组 织在文化、结构和体制、功能性活动安排上所作的变革，目的是促进并购组织成 为一个功能性整体。我国学者魏江认为：“企业并购后的整合管理，指由并购方 或并购双方共同采取一系列皆在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方 法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业 并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。”学者王长征将企业并购 整合定义为“并购双方组织及其成员问通过企业能力的保护、转移、扩散和积累 创造价值的相互作用的过程”【2 】。 综合来看，所谓并购整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过采 取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来 创造和增加企业价值的过程。企业并购整合有两层含义：一是通过整合，使原来 属于两个企业的各项资源打破原有的界限，进行重新配置，以保证资源可以得到 最理想的利用效果，在经济效益上实现“1 + 1 2 ”的协同效应。二是通过整合使两 个企业的战略、制度、人员、文化等要素相互融合、渗透，最后合二为一，融为 5 一体，在企业总体上达到t l 十l 还等于l ，的效果【3 】。 据美国贝恩公司对1 0 0 家并购活动的调查：有2 0 的并购由于谈判失败而流 产；有5 6 的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有2 4 的并 购取得了成功，可见整合工作事关企业并购工作的成败【4 】。 2 1 2 企业并购整合内容 企业并购是企业的一项战略行动，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个 新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，下面本论文 从多个方面探讨企业的并购整合问题。 ( 1 ) 经营发展战略整合。企业经营发展战略是实现企业长期经营目标的方 法。并购过程中的经营发展战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略 环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。经营发展战略整合包 括以下内容：首先，被并购企业的经营发展战略要与并购方企业整体的经营发展 战略相一致，能成为并购方企业整体经营发展战略的一个有机组成部分。其次， 并购活动要有助于完善并购方企业原有的经营发展战略。再次，并购活动可能会 改变并购方企业原定经营发展战略，从而制定出新的企业发展战略。战略整合不 是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。 ( 2 ) 组织与制度整合。并购后，企业通过组织调整和制度整合以形成有序 统一的组织结构及管理制度体系，尽快地实现企业的稳定经营。 组织结构整合主要解决采用何种组织结构形式( 即采用母公司、子公司形式 的控股组织结构，还是总公司、分公司形式的垂直组织结构) 以及与此相应的职 能部门的整合，调整目标是形成一个开放性与自律性有机统一的组织系统。在组 织调整中，企业必须根据统一指挥、权利对等、弹性、专业化和管理幅度等原则 处理。在横向并购中，往往采取集权管理模式，即实现人、财、物、产、供、销 的统一管理，并将决策权和财务管理权也加以集中，而只把目标企业作为一个分 厂、分部或职能部门；在纵向并购尤其是混合并购中，往往采取分权管理模式， 即赋予目标企业相对较强的独立性，如作为并购方企业控股的子公司或全资子公 司。当然分权是相对的，对一些重大问题的决策权，诸如子公司的发展战略、经 营目标、高级管理人员的任免、重大的交易等般由并购方企业所控制。 6 管理制度整合是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结 构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还 要重视科学管理方法的采用和重组。由于在我国发生的企业并购中，管理不善、 制度落后、机制陈旧的被并企业数量很大，为了有利于沟通，更有效地控制被并 购企业，在整合阶段，并购企业一般都将自己良好的制度移植到被并购企业中去。 管理制度整合的内容主要包括：工资、财务会计、营销、人事、设备、物资、生 产管理等制度的整合，尤其是财会制度的整合。 ( 3 ) 人力资源整合。人力资源整合对并购的最终成败有着至关重要的影响。 在合并整合过程中，由于人事变动多，人心浮动，是人才流失的危险期，必须想 方设法安全度过这个危险期。企业在并购以前应该对被并购企业的人才状况有充 分的了解，不能只注重其学历，重点应考察其能力。因为学习能力强和动力足的 员工无论其过去所学专业如何、工作经历怎样，通过再培训策略，能使之较快融 入新的企业文化，及早适应新的工作环境，达到新的工作要求。 人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安置、一般员工的 安置。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两 种方式。在一般员工的安置上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少裁汰率， 对整合而产生的结构性冗员，尽可能通过培训转岗解决。 ( 4 ) 企业文化整合。企业文化包括企业的价值观、精神、领导风格和共同 的行为规范，它是企业在长期的经营活动中形成的，是企业生存的支柱，发展的 动力和成功的保证，企业整合能否成功，最终取决于并购双方的企业文化能否真 正融为一体。由于员工来自不同的企业文化，要想把文化冲突的影响降至最低限 度，就需要通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的企业文化主 体，而不是简单地将一种文化替代另一种文化，或者是几种文化并存。企业并购 中文化的整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则，并购方企业要对目 标企业的文化进行调查研究，在通过认识双方文化的基础上，确定文化差异，制 定相应的对策，将与本企业文化不相抵触的目标企业的优秀文化吸收进来，同时 将本企业文化输入目标企业，使两者融为一体。 ( 5 ) 财务整合。财务整合是指并购企业运用财务整合理论建立健全高效的 财务制度体系，对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控， 7 最终达到收益最大化和对被并购企业经营、投资、融资等财务活动实旅有效管理。 财务整合的做法可概括为“一个中心以企业价值最大化为中心；三个到位 一对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理 到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位；七项整合财务管理目标导向 的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业 绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合、被并购企业权责明晰的整合” 【2 】 o ( 6 ) 资产整合。资产整合是指企业并购后，将并购后的目标企业资产与并 购方企业原有资产进行重新配置，以提高资产的使用效率，包括固定资产整合、 长期投资整合和无形资产整合。资产整合是企业并购整合的核心。对目标企业未 能产生效益的资产、不适应本企业发展战略的经营性固定资产、多余的生产行政 管理资产等剥离出售；对目标企业的非经营性资产分类整合，不能整合的进行剥 离；对目标企业拥有的专利、专有技术、商标权、专营权及土地使用权等，可结 合企业的生产经营活动及其运用程度等，或保留或转让。 ( 7 ) 业务整合。业务整合主要包括经营业务整合、生产整合、技术整合等。 经营业务整合包括经营范围、经营领域和经营品种的整合，如并购后砍掉不盈利 的产品或服务，缩减或扩大某一经营范围和领域，包括采购业务与销售业务的整 合。生产整合是指将完全相同或相似产品的生产过程的生产要素进行整合，如技 术、生产设备、工艺流程、员工等的整合。技术整合对于为获取高新技术而进行 并购的企业来说，是业务整合中的重点。企业通过并购可以快速拥有和掌握这些 新技术，利用技术整合带动和提升企业整体的技术水平，提高经济效益【4 】。 2 1 3 企业并购中人力资源整合存在主要问题 整合是并购方企业对目标企业的生产要素重新组合的过程，而在诸多生产要 素中，劳动者是最活跃的要素，企业的一切效率最终都来源于人的积极性的发挥。 因此，人力资源整合对并购的最终成败有着至关重要的影响。 并购中许多企业一般都把着眼点落在财务方面，注重资产和股权的取得、并 购后的商机和获利率、对法律程序的了解等，往往忽略了一个重要的因素一人力 资源。著名管理学家德鲁克指出“完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成 8 功不仅仅取决于被购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是人事 方面的整合。”并购使具有不同文化底蕴和价值观的人服务于同一组织，使企业 的人力资源呈现出多元化特征。并购整合过程中不可避免地在组织、人事、规章 及政策上有所变革，员工可能面临企业并购后的裁撤、职位调动、工作内容的改 变、适应新的企业文化等，因而对员工的身心造成一定程度的负面影响，如紧张、 不安、焦虑、自我保护、信任度下降等，统称为“并购综合症”，进而导致新公司 的生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。并购时如果处理不 好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。企业 并购中人力资源整合存在主要问题如下： ( 1 ) 角色模糊感增强 角色模糊是指成员缺乏必要的信息来判断他( 或她) 应该在组织中承担的角 色，以及应如何满足其角色伙伴( 如公司的高层管理人员、顶头上司、顾客及家 庭成员等) 的期望和要求的一种心理感受状态。随着并购计划的宣布，角色模糊 感及对未来的不确定感会在整个组织中弥漫和扩散。它会形成一种组织氛围，使 得各层次的员工觉得自己处在一种信息真空之中，担心并购会带来对自己角色要 求的变化。角色模糊感以及由其产生的对未来的不确定感，使员工失去目标和方 向，变得焦虑不安，不可能充分发挥其应有的创造力和积极性，不知所措从而对 个人的生产效率造成损失，同时个人的健康、对挫折的承受力可能下降。 ( 2 ) 信任程度下降 由于并购方对并购计划、整合计划通常较少与被并购方员工进行沟通，使得 企业并购之后，员工变得多疑敏感，而且会认为最高管理层所知道的比自己被告 知的要多得多，结果必然会导致相互间的信任程度降低了。在企业内部，信任度 下降带来的影响同样是负面的。它将伤害员工的情感，员工可能会变得害怕、愤 怒，充满敌意和防御心理，并因此使员工的士气和工作态度受到打击和伤害。更 重要的是，它会破坏员工对组织的忠诚，蚕食整个企业的凝聚力。 ( 3 ) 员工之间沟通恶化 随着组织中信任水平的下降，人们的言行便开始谨慎起来。从正常渠道得到 的可靠信息减少，最终接收者得到的信息很可能已经经过筛选、扭曲和删改。而 且，各种谣言也会被制造出来，并在整个组织中迅速蔓延。由于谣言和误解，组 9 织的信任水平会进一步降低，而失去的信任又会引起更多的沟通困难，从而使整 个组织陷入不信任的恶性循环中。【5 1 ( 4 ) 自我保护意识增强 并购可能会使大多数员： 采取自我保护的态度和行为。信任程度越低，自我 保护现象就愈加明显。特别是那些中高层管理人员，会利用各种权利手段，尽力 保住自己的职位，使得时间和精力没有用在追求公司目标上面。不同的员工表现 出的自我保护行为是不同的。有些员工会主动出击，以积极的方式竞争职位；另 一些员工可能采取消极的态度坐等命运的安排，只求明哲保身。不管员工采取什 么形式的自我保护行为，它都会耗费企业大量的人力资本，影响员工工作效率， 对企业非常不利，而且经常给员工带来更大的问题。 ( 5 ) 企业生产力受损 当并购整合中自我保护成为员工心理最重要的考虑时，人们都会抱持“等一 等，看一看”的态度，就会变得不愿意承担决策的责任和风险，犹豫不决和等待 观望的态度盛行起来，似乎人人都认为“宁可不做、不可出错”更加安全。员工们 宁可无所事事，也不愿意做错什么。此外，当员工不知道或不肯定并购产生的对 自己角色要求的变化，或不能肯定自己是否有能力胜任新的角色要求时，其心中 的重大问题是“我需要让谁满意”，“如何让这个人满意”。在解决上述问题之前， 人们将采取较为保守的态度，以为维持现状最舒服，从而导致生产率下降。 ( 6 ) 部分优秀人才流失 当企业宣布并购时，很多人心理形成巨大的恐慌，担心新环境下的适应性问 题，许多人自动离职并向组织外寻求发展机会，来规避两种企业制度并购整合时 产生的摩擦所引起的对抗。并购活动中一方特别是经营不善的企业在并购后可能 会丧失企业的控制权，而这种控制权的转移，可能会使部分企业成员产生消极的 心理预期。如果处理不当，这些忧虑与担心会使企业成员对并购丧失信心，将导 致大量员工特别是高级经理、专业技术人员等关键人才离职。跳槽现象的传染性 很强，特别是并购之前的争斗越具有敌对性，就会有越多的人越快地逃离企业， 去寻找其他就业机会。关键人才的离职不仅会造成人力资本和企业经营业绩的损 失，直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对 企业未来命运和自己的前途的担忧，甚至会造成客户对企业的不信任，如果把握 1 0 不好，客户也会随着人员一起流走。因而，企业并购后进行人力资源的整合，不 单是为了安定人心，挽留人才，更是为了留住客户。【6 1 2 2 知识共享影响因素研究综述 2 2 1 知识共享的定义及其意义 如何把个人知识转变为组织知识是知识管理的核心问题，而把个人知识转变 成组织知识的过程就是知识共享的过程。知识共享可以包括两层含义：一方面意 味着送出一部分，这在某种程度上可视为一种慷慨的举动；另一方面意味着共同 一一 持有，就如同在一个“共同信仰系统”中，共同持有在整个组织内部都知道的 ：二一，一 一 共有知识，二者在知识管理的背景下融合到一起。知识共享的哲学不是利他主义， 而是互惠互利，贡献和回报是相应的，过于强调任一方面都是不当的。【7 1 当前，随着知识管理的逐渐普及和深化，知识共享的地位和作用日益突现， 人们越来越清楚地认识到，唯有致力于知识的共享，才能把分散于个体头脑中的 零星知识整合为强大的集体智慧，从而提高对环境的应变能力和对知识的创新能 力。其重要意义主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 知识共享是知识管理的基础与核心 知识管理的重要方面是建立面向知识共享的机制文化，消除人员之间的共享 障碍，对那些积极共享和创造知识的人进行激励，整合组织内各方面知识，最终 促进知识共享活动的普遍发生。一个完整的知识价值链的实现，不仅需要有效的 知识采集和知识组织，更需要有力的知识共享。可以说，知识共享是企业知识管 理的出发点和最核心的内容。 ( 2 ) 知识共享提供了学习的“捷径 知识共享犹如一个知识杠杆，它的最佳写照是“因为站在巨人的肩膀上，所 以比巨人看得远”。组织中知识的共享，可以方便组织的后继者轻松获取前人积 累的知识和经验。通过组织知识的共享，可以很大程度地提高学习效率，节约学 习成本。 ( 3 ) 知识共享避免了知识的重复开发 如果知识的拥有者各自为政，把自己的知识锁在保险柜中，那么就很有可能 导致知识无休止地重复开发，浪费了大量的人力、物力、财力。我们必须不断地 交流和转化知识，才能促进分享知识和创新。 ( 4 ) 知识共享促使从个人知识上升到组织知识 在知识管理时代，知识协作和共享是组织创新的基础，通过组织化的创新， 个人知识创新才能推动组织不断向前发展。知识共享在个人知识与组织知识之间 架起了一座有效的桥梁。组织知识及其共享特征是企业核心竞争力的基础。 ( 5 ) 知识共享促进知识的再生与创新，有利于提高组织的核心竞争力 在新经济时代，组织的核心竞争力首先来自于持续的创新能力。面对全球化 的现状，竞争力不仅仅是通过新的知识创造获得的，也必须通过知识共享来直接 获得。所以，组织中知识共享的能力也构成核心竞争力。 7 1 2 2 2 知识共享的影响因素 杨静在对国外知识共享氛围理论研究中提出，关于组织氛围对于知识共享影 响因素的研究，学者们主要从个人因素、领导因素、组织因素三方面来展开探讨。 从个人因素的角度来看，s c h n e i d e r 和h a l l ( 1 9 7 2 ) 指出，组织氛围产生于 个人的日常活动、相互作用、经验。p r i t c h a r d 和k a r a s i c k ( 1 9 7 3 ) 则认为，组织 氛围产生于组织成员的行为。从领导因素的角度来看，c e l i az a r r a g a ( 2 0 0 3 ) 、 s t r i n g e r ( 1 9 6 8 ) 、o g b o n n a 和h a r r i s ( 2 0 0 0 ) 等认为，领导角色会对知识共享氛 围产生作用，领导应该为团队提供规则，为团队成员提供对话空间，并且无保留 地共享他们的信息。组织因素主要包括组织软环境和组织事务。从组织软环境因 素来看，d i c k s o n 等( 2 0 0 1 ) 提出通过使员工产生对于组织价值观、政策等的理 解可以促使组织氛围的形成；m a r i el g r i f f i n ( 2 0 0 1 ) 也指出组织的政策、程序 体系等可以产生多种组织氛围。从组织事务角度来看，c e l i az a r r a g a ( 2 0 0 3 ) 等 研究后得出团队协作的培训、组织活动等有助于知识共享氛围的形成。团队协作 的培训不仅向员工传递了知识共享的重要性而且还培养了员工相互合作的技能。 正式的活动，如公司举办的聚会和聚餐，以及非正式的活动，如茶余饭后的闲谈 等，都能给知识共享提供空间。【s 1 姜文主要从知识共享主体( 个人、团队、组织) 、知识共享对象( 知识) 、知 1 2 识共享手段( 计算机网络、团队学习、经验交流会等) 、知识共享环境( 各种客 观条件) 等四个方面对知识共享的整个过程进行考察研究，得出其影响因素主要 有：个人的知识私有的价值观、心理上的不安全感、知识共享风险的存在、成本 收益不对称，影响知识创新人员与核心企业持续进行知识共享活动的积极性；知 识本身的难以收集与储存、难以传授与学习、容易形成知识垄断，难以用语言精 确表达，使学习传授变的尤为困难；技术力量的薄弱( 如数据采掘技术、群件技 术、计算机网络技术等) 、交流平台的缺乏( 如经验交流会、讨论会、团队学习 等) 妨碍知识共享活动的正常进行；缺乏良好的文化氛围、激励机制的不完善、 知识产权保护的负面影响则影响提供一个适合的环境，进而影响知识共享活动就 会顺利开展。【9 1 上海交通大学的路琳借鉴经济学中公共物品理论，借用公共物品理论分析个 人层面上影响组织内员工知识共享的两种主要因素：个人功效感和个人利益。个 人功效感可以推动人们把个人知识拿出来共享，而个人利益会阻碍知识共享行 为。要在现代企业中实现充分的知识共享，就需要寻找知识共享的推动因素以及 障碍。其中，组织内的人际关系可以对个人功效感和个人利益产生影响。成员之 间的相互信任以及良好的团队合作加强了员工以分享个人所有知识为荣的功效 感，另一方面，弱化了对个人利益的重视。因此，人际关系层面的这两种要素将 对知识共享起到推动作用。o o 陈姝在进行企业并购中隐性知识整合的影响因素分析研究时提出影响并购 企业隐性知识整合的因素主要有隐性知识本身的特性、双方知识的兼容性及共享 意愿。隐性知识自身的模糊性、内隐性、复杂性以及无序性等特性是导致并购不 同企业主体间隐性知识交流障碍的主要因索。并购双方知识的兼容性则主要在于 双方知识差距、组织之间惯例及规则的相似性等。影响并购双方成员共享意愿的 原因主要包括关系距离、文化距离、企业的激励机制以及决策者的态度。【l l l 2 2 3 知识共享的研究模型 了解知识共享的研究模型对于了解知识共享的本质问题有重要意义。当前对 知识共享的研究模型主要有以下几种： ( 1 ) 基于显性知识和隐性知识相互转化的s e c i 模型 日本著名的知识管理学家野中郁次郎提出了知识共享的s e c i 模型，他认为 知识共享包括4 种模式【1 2 1 ：o s o c i a l i z a t i o n ，指潜移默化( 或社会化) ，是将隐性 知识转化为新的隐性知识的形式，这个过程称为社会化过程。传统的师传徒受就 是隐性知识共享的典型形式；( 菖) e x t e r n a l i z a t i o n ，指从隐性知识到显性知识称为外 化过程，隐性知识显性化既重要又困难，需要把储存于大脑中的隐性知识通过类 比、隐喻和假设、倾听和深度谈话等方法将隐性知识转化为容易理解和接受的形 式：c o m b i n a t i o n ，指个人拥有的零散的显性知识汇总组合起来成为对组织有 价值的显性知识，称为综合过程；( 垄) i m e r n a l i z a t i o n ，指成员将显性知识转化为新 的隐性知识的内部升华的形式，称为内化过程。内化实际上是一个学习的过程， 通过利用显性知识资源，充分感受和体会知识，并能消化吸收，个人通过内化过 程不断丰富和积累自己的知识。该模型对知识的分类略显机械化、简单化，在实 际组织中知识共享和转移的过程要复杂得多。【”1 隐 性 知 识 隐 性 知 识 隐性知识隐性知识 社会化外化 s o c i a l i z a t i o ne x t e r n a l i z a t i o n 内化综合化 i n t e r n a l i z a t i o n c o m b i n a t i o n 显 性 知 识 显 性 知 识 显性知识显性知识 图2 1s e c i 模型 资料来源：任岩企业知识共享影响因素研究综述情报杂志，2 0 0 6 ，1 0 ：1 0 6 - 1 0 8 ( 2 ) c h u j o s e y y u e nm a y 的五因素均衡模型【1 4 】 2 0 0 2 年，c h u j o s e yy u e nm a y 将均衡模型( s m i t h & c a r a y i n s a i n t f o r t ，19 8 9 ) 应 1 4 用于知识共享领域，提出了影响组织知识共享的五因素均衡模型，认为技术因素、 组织因素、个人因素、工作任务设计因素和沟通环境因素影响企业的知识共享， 如图所示： 图2 2 影响组织知识共享的五因素均衡模型 资料来源：c h u j o s e yy u e nm a y as y s t e me n g i n e e r i n gf t a m e w o r k ：i n t e g r a t i n gt h eb a l a n c e m o d e lt ok n o w l e d g em a n a g e m e n ta c r o s so r g a n i z a t i o n p r o q u e s t 学位论文全文数据库，2 0 0 2 该模型将五个因素视为相互作用并达到一种平衡状态帮助组织提高自己的 知识共享的能力。例如，如果一个组织没有先进适用的硬件系统来支持知识共享， 这方面的缺陷可以通过强化对知识共享的管理，如建立知识共享型文化来弥补； 同样，如果员工信任度比较低，一个组织可以通过提供相关的社交设施如咖啡角 等措施来鼓励员工在工作间隙喝咖啡时利用社交活动建立知识共享网络。这个假 设前提就是通过社交活动，人与人之问的信任度会增强，同时也会影响到知识的 共享。 c h u j o s e yy u e nm a y 的影响知识共享的五因素均衡模型综合了各种知识管理 的模型的思想，为系统地进行知识共享影响因素的研究提供了可能。 ( 3 ) 2 0 0 7 年，王琳琳根据企业并购后知识共享过程的特点，对c h u - j o s e y y u e nm a y 的五因素均衡模型进行了部分的调整，提出了企业并购后的隐性知识 1 5 共享影响因素模型f 1 1 ，如图所示： 图2 3 企业并购后的隐性知识共享影响因素模型 资料来源：王琳琳企业并购后隐性知识共享研究预士论文山东大学2 0 0 7 王琳琳在这个模型中提出了企业并购后的隐性知识共享受到个人因素、组织 因素、文化因素、信息沟通技术因素四个方面的影响；其中个人因素包括知识传 播者和知识接收者之间的相互信任程度、知识传播者的意愿和能力、知识接收者 的意愿和能力，而其本质上受到并购后的员工满意度、自我保护意识、组织归属 感等心理因素的影响；组织因素主要受组织结构形式、知识管理制度、管理者支 持程度等因素影响；企业文化的影响主要体现在精神文化、制度文化、物质文化 冲突三个方面；首先，文化影响组织对知识的看法，其次，企业文化影响知识在 企业中的分布，最