威海百纳中心大酒店标准化管理工作开展情况汇报以标准促管理用

,威海百纳中心大酒店标准化管理工作开展情况汇报,以标准促管理用规范提效益,2012年6月，威海市召开了全国旅游标准化示范城市试点工作动员大会，中心酒店管理层高度重视会议传达的信息和要求，决定以此为契机，将标准化工作提为首要工作全力推进。通过外出学习交流、内部加强组织管理，持续不断地夯实标准化的基础，各项工作取得明显成效。现将酒店开展标准化工作的做法汇报如下。,威海百纳中心大酒店位于威海市中心黄金地段，与国家5A级旅游风景区刘公岛隔海相望。酒店总建筑面积2.6万平方米，拥有客房295间和可满足20-500人规模不等的多功能会议设施；酒店餐饮以淮扬菜为特色，鲁菜、海鲜为主打，兼营粤、川、湘等菜系的精品菜肴；2012年7月，烟威精品连锁自助餐厅四季自助百汇开业，成为威海休闲餐饮的又一绝佳选择；另设有夏湾拿西餐酒廊、海兰贝SPA水疗中心及春水玄娱乐会所等时尚休闲娱乐项目，适应客人的不同需求。2008年重新装修开业以来，全体员工秉承“诚信友爱，创新务实”的核心价值观和“精益求精，自强不息”的企业精神，兢兢业业，共同努力，建立了“魅力中心，商务首选”的酒店品牌形象，树立了较高的社会知名度和美誉度。,一、酒店旅游标准化工作开展情况,“标准化”是社会发展的趋势和潮流，对推动各行业长远发展起到重要作用。推广标准化管理是与国际先进管理模式接轨，从人治转向制度管理的必经之路，有助于酒店开展精细化管理，提升产品质量及服务质量，实现品牌和效益的双丰收。,（一）设立标准化专项小组,标准化试点之初，酒店迅速成立了以总经理为组长、各部门经理为组员的专项领导小组，编制了标准化实施方案，确定了标准化工作计划，定期评估推广落实，随时协调解决推广标准化工作中存在的问题。,（二）明确标准化工作目标,酒店确定了推广标准化管理“务实、落实、坚实”的总目标，即所有标准贴近实际，务实可行；所有标准落地生根，得到执行；所有标准成为管理基石，长期坚持。将推进工作分解为动员研讨试运行整改定稿实行6个阶段，各阶段目标明确，次第推进，稳扎稳打。,标准化管理体系研讨进度表（部分）,酒店标准化体系架构,服务基础标准体系JC100服务质量标准体系（流程）ZL200服务工作标准体系（职责）BZ300服务管理标准体系（规定）GL200WH/CHZL201.1WH-威海CH-centerhotelZL200-服务质量标准体系,房务部组织骨干员工研讨做床程序,礼宾组组织研讨行李入房程序,西餐厅组织研讨餐中服务流程,工程部组织研讨值班电工巡检流程,财务部组织研讨制单员标准操作程序,（三）树立标准化管理理念,标准化管理改变以往人海战术、效率低下、质量要求不高的粗放管理模式，对员工的工作标准和效率提出了更高的要求。为统一思想，提高全体员工对标准化工作重要性的认识，酒店先后召开标准化管理推广全体动员会、干部动员会、部门动员会，在酒店例行会议上反复灌输标准化管理思想，在全体干部员工中形成共识，为工作的开展打下牢固的思想基础。,酒店在14楼多功能厅召开标准化管理体系建立和推广动员大会，酒店全体员工参加。,酒店中层干部标准化管理工作动员会，统一管理人员的思想认识。,（四）学习先行试点单位经验,专项领导小组在制定标准化管理体系的框架时，查阅各种相关资料和国家标准，邀请了质量技术监督部门专家给予专业指导，参加了全省服务标准化编写规范培训，先后多次派遣管理人员学习青岛海景花园大酒店、济南舜和酒店集团、南京中心大酒店等行业佼佼者的先进经验和做法，进一步提升了眼界，开阔了工作思路，避免了闭门造车、标准太低，很快淘汰的风险，不断创新和扎实推进标准化工作。,（五）搭建务实有效的标准体系,经过长期的艰苦研讨和运行整改，最终酒店将各种标准汇总成册，按国家标准建立电子版。为实现“务实、落实”的目标，酒店分部门整理了标准化培训版本，印刷成册，每名管理人员人手一册，做为日常培训和管理的依据。,（六）建立标准化工作长效机制,有标准不执行，或随意修改走样，一切将是空谈。为达到“坚实”的目标，酒店建立了多种保障机制。首先是抓好标准化培训，所有岗位制定了每周培训时长和培训内容、每月累计课时长度等，每年至少举办一次全员标准化理论和实操考试，与薪资等级和职务级别挂钩，合格者方能参与升迁、提升工资级别，不合格者降级、降薪、调岗；,其次是建立检查机制，建立全体管理人员“工作核验表”，对管辖范围内的岗位标准化运行每日检查，检查结果与责任员工的奖金及评优挂钩；,第三，强化领导小组检查、监督职能，坚持实行月检、周检、日检相结合，对各部门标准化推广情况进行评估，督促落实。,第四，根据酒店运营过程中出现的问题，不断完善各项管理规定，保障酒店管理标准体系运作高效，配合流畅。,二、酒店实施标准化管理的成果,（一）管理做到有据可依,酒店先后整理出标准化资料55万余字，各种工作职责、流程、规范、制度等标准914项，建立了国家标准和内部培训两种版本标准化管理体系。目前酒店的运营严格按照标准体系框架进行，管理有据可依，有条不紊。,（二）成本控制实现标准化,餐饮部推行标准成本管理，严格按照标准菜谱制作菜品，主料品种及用量、辅料品种及用量等都有严格规定，每道菜品根据标准菜谱定价，确定毛利。财务部门每半月核实一次毛利，确保理论毛利和实际毛利不产生较大偏差，并对餐饮部经理和厨师长进行奖惩。通过标准成本控制体系运用，餐饮部每月实际毛利与理论毛利相差不超过1个百分点。明确每道菜品制作流程，反复试验料汁，提前按比例调配并用量杯分出每份用量，灶上厨师每人负责固定菜品，专人专做，确保每道菜品货真价实、口味稳定。,（三）延伸服务推行标准化,为适应新的发展趋势，酒店推行延伸服务标准化。目前各部门已经建立起固化细微服务手册，将总计200余项各种延伸服务以制度的形式固定下来，形成统一标准。员工在发现客人的各种需求后，可以立即按照现有的标准提供服务。如为感冒客人上姜汤，为小朋友提供儿童牙刷、玩具，为抽烟客人提供润喉糖和梨羹等。经过激励和推广，仅房务部一个月为客人提供的延伸服务就达到3000多条，保证了每名客人都能享受到超值服务和尊贵感受。,房务部固化细微服务看板,（四）标准推广注重实效性,目前，各部门已将最关键、最常用的操作流程和规定制作成看板上墙，图文并茂。无论新老员工，只需看板操作即可。看板管理使酒店将大量的文字标准转化成直观、操作性强的图表标准，便于学习操作，利于长期坚持。,（五）“六常”管理见成效,酒店在原料控制、餐具工具、冰箱仓库、卫生等方面长期坚持推行“六常”标准化管理，降低无谓消耗和库存，提高了工作效率。如原料周转率，通过“六常”管理，在原来基础上平均减少1.5天，杜绝了原料积压浪费。仓库经过“六常化”改造管理，每月平均库存也在原来基础上降低20%。,西餐厅备餐柜五常规范,凉菜间保鲜柜五常规范,酒水仓库五常规范,前厅总台抽屉五常规范,三、不断探索，深化标准管理体系,威海百纳中心酒店在建立标准化体系，实施标准化管理方面取得了一定的成绩，但我们深知离全面实现标准化管理还有很大差距，存在很多不足。下一步，酒店将在两方面继续深入探索，一是标准编写，酒店将以现有标准为基础，在市旅