企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程

企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？ 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。近几年来，无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率，并逐步实现了职能域的局部最优化。技术和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高，各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。 为解决以上问题，早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理试图以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。 20世纪7080年代出现了柔性制造技术，各种加工中心使得生产不同规格的零件变得简单易行，在同一条生产线上可以迅速的改变所生产的汽车的型号。可以说，人类对一条生产线的管理水平已经上升到一个前所未有的高度。对生产线的管理是企业管理的缩影。企业的业务流程管理就是要为企业建立一种柔性的业务流程，使得整个企业可以像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，整个企业生产运营过程能够根据企业市场战略的调整而迅速改变。 业务流程管理要处理好以下几个问题： 1 设计良好的业务流程 2 参与者的职责 3 对流程的评价 业务流程的设计 良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。 对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面： 建立主要的业务流程与辅助的业务流程 主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。 建立业务流程之间的层次关系 业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。 建立业务流程之间的合作关系 企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。 在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。 参与者的组织 通过分析生产线上的操作员，我们可以发现以下一些特点： 1 对操作员的组织要符合生产工艺的要求，要能够随着生产工艺的改变（可能是由于所加工的零件的型号不同所引起的）而改变； 2 同一个操作员所要处理的工作相同稳定。 企业业务流程管理中对参与者的组织要比生产线上对操作员的组织复杂的多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。除此这外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂的多的过程，因此，对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下： 清晰的职责 良好的沟通意识与团队意识 明确自己在由流程实例所形成的一个个“项目”中所担当的角色 有效的管理考核参与者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参与的“项目”之间的关系 建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合 对流程的评价 如同生产线上一次小的改进可能会对生产效率产生较大的提高一样，对企业业务流程的改进也可能会产生非常大的影响。不同的是，对生产线的改造所产生的效果是“立竿见影”的，而对业务流程进行改造的效果就不太容易在短时间的看到效果。因此，对业务流程的分析与评价就显得尤为重要。 对流程运行效益的分析 从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。从业务流程管理的角度分析企业的成本与收益对传统的财务管理分析来说是一个挑战。从本质上说，基于业务流程管理的财务分析是一种多口径的、动态的、全面的财务分析，而传统的财务分析往往是单一口径的、静态的财务分析，只能反映企业运营过程中某一方面的财务状况。 对流程灵活性的分析 前面也已提到，企业业务流程管理的目的是为企业打造一种灵活的、柔性的业务流程，能够快速的适应企业战略决策的变化，因此对流程灵活性的评价也显得尤为重要。生产线上的灵活性往往来自于生产过程高度的自动化以及与之相适应的资源调度的高效率，改变作业流程仅仅需要重新设定控制程序。与之类似，业务流程的灵活性也必须要解决业务流程管理的自动化（半自动化）以及资源调度对业务流程变化的快速响应能力的问题，因此必然要有业务流程自动化管理软件的支持。 对流程运行效率的分析 时间指标是评价企业业务流程设计的基本指标。高效的业务流程要能够在最短的时间产生最多的产出。通过分析企业在单位时间内对某种业务流程的最大处理次数（可称之为企业的业务流程容量），即可估计出企业未来的产出会有多少。 对资源占用情况的分析 业务流程对人的占用情况是效益分析的一部分，但是，但是对业务流程参与者的工作情况进行分析仍然是有意义的。人不同于机器，人与人之间存在着个体的差异，通过分析比较业务流程对人力资源的占用情况，一定程度上即可反映出任务执行人的工作能力。当然也可以分析出业务流程在哪个人力资源上存在瓶颈。对于大量存在一人多岗现象的企业中，对人力资源进行跨业务流程的分析就显示的更为有意义。流程管理 开放分类： 商业企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？ 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。六西格玛 开放分类： 企业、营销、管理方法目录 六西格玛 六西格玛的由来 什么是6质量管理方法 六西格码质量管理方法对企业管理的作用 西格码质量管理方法的流程 西格玛水平 六西格玛六西格玛(Six Sigma) 六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。什么是6质量管理方法6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 六西格码质量管理方法对企业管理的作用6西格码质量管理对经营业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为6西格码模式精英小组 (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品服务开发加快 企业文化改变 六西格码管理对企业文化建设的作用 6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。 西格码质量管理方法的流程6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划： 6西格玛产品与服务实现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变我一直都这样做，而且做得很好的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的世界巨人。今天，越来越多的企业加入了6西格玛实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 西格玛水平6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。流程再造 开放分类： 物流、企业管理、管理学、组织行为学、BPR目录 什么是流程再造？ 什么是企业流程再造？ 常见的流程再造模式 流程再造的原则 从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。什么是流程再造？自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点，詹姆斯哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。 哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。A1=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。A2=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前，传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为“知本”（知识资本）、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。IPR（Industry process reengineering）,可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。迈克尔波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链。一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能力。BPR是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限，而IPR则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。”把BPR的困难外推至IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影响将超过技术问题。在建立B2B市场时，监管和控制将成为具有决定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终将成为成败的决定性因素。以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链因此有了更好的协同性和效率。事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网”或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。BPM（Business Process Management，业务流程管理）的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。支持BPM观点的学者认为，企业的发展是依赖于对流程长期持续有效的控制和管理，对于不增值流程的适时改进，不能容忍流程的不完善积少成多，生成痼疾，达到需要再造的时候再推倒重来。通过流程的有效管理，可以维持企业常青，实施流程再造，却往往让企业元气大伤，一蹶不振。在笔者看来，迈克尔哈默等人最大的贡献就在于明确地提出了流程再造的思想。但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。限于当时的美国经济现状和美国企业界的颓丧心态，能够引起关注，让企业界为之一振，并勇于尝试的，必然也必须是一剂能够让美国企业在短期内重振雄风，从日本人手中抢回头把交椅的猛药。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过反复研讨论证和充实。也正因为如此，它至今没有真正发展成为一套完整的理论。在随后的实践中，各方学者对流程再造的思想开始有了自己的思考，站在理性和客观的角度提出了各自对于流程再造思想的看法，并陆续给出了自己的描述。乔佩帕德和菲利普罗兰将流程再造定义为一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。IPR也好，BMR、BPM也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。只有以产业的形势形成集群竞争力，抗风险能力才能得到有效增强。如果只是以单一的企业，与一个实力强大的价值链，甚至成熟产业相抗衡，取胜的几率将大大降低。这就好比海战，即使再船坚炮利，单舰也难以与舰队展开决战。流程再造的核心就是对生意模式的再造，企业能够继续发展，很关键的一条标准，就是看它还能否创利，或者说还能否将创利水平维持在成长所需的发展规模内。如果企业赖以生存的生意模式已经不能给企业带来所需的赢利水平，不能维持企业发展，这样的生意模式就必须变革，必须贴近客户需求，跟进市场变化，而这种变革是离不开流程再造的。因为，如果不变革企业运营的具体模式，不对流程进行调适，生意模式不可能实现根本性的变革。就是那些声称已完成的生意模式变革的企业，如果支撑生意模式的运营模式没有相应完成变革，这种变革也是可疑的，很可能是换汤不换药。企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。什么是企业流程再造？企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。 企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。常见的流程再造模式迈克尔哈默的四阶段模式尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。威廉姆J凯丁格的六阶段模式威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。潘国友的四阶段模式华中科技大学博士生潘国友在其博士论文企业流程再造的系统模式研究一文中提出了一个四阶段模式。第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。服 产务 品DAP SV TR外循环：P：再造策划（Plan）R:流程重新设计（Redesign）S:流程规范化（Systematize）D:再造实施（Do）内循环：R:流程重新设计（Redesign）T:新流程试验（Trial）A:新流程完善（Amend）V:新流程检验（Validate）图4-1 企业流程再造系统模式图以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意