（劳动经济学专业论文）高科技企业人力资源管理的若干问题研究.pdf

摘要 本文从提出高科技企业的概念入手，总结出了高科技企业发展状况和高科技企业 人力资源管理的发展状况和问题，对当今高科技企业的特征进行了分析。不但论述了 高科技仓业人力资源管理已经由原来的“行政职能”过渡到今天的“战略职能”，其 目标就是与企业的战略保持一致为众多的利益相关部门提供增值的服务。同时从变革 时期的人力资源管理、人才的吸引与保留、人才的开发与激励几个方面阐述了高科技 企业招聘、留用、培训 引言 高科技行业是当今最有前途的行业，高科技企业的人才也是当今最热门的人才。 在这里，我们希望了解和研究这样几个问题，高科技企业在今天究竟是指哪些企业， 他们的人才具备哪些特点? 我们在高科技企业人才的吸引和留用工作上总结出了哪 些经验? 同时我们知道，高科技企业随时准备承受变革，变革时期的人力资源管理应 该注意哪些问题? 要能鉴赏核心人鞴骼能翳蕹醚黼镌辫蘸i 眷棼绛蕉鞘垤鬻勉强坠厶广蛆那盯i 型吾戮 曼牲搭誓馨些剂型c 煎翘碳乎趋印至： 薹：鬟耍囊囊囊冀萋翻羹雾囊篓蚕要薹裂篓 孺隋嘿嚼洛憾壤整博；尊蠢鬈旧噶怏渤嗟坦嵯蠢骂。丝旁至碰旺璺嚣狂曼驯强起 始磐骶黠臻秘鲐册怂凄；罄篓型良镂咎氯巨曩戳型鼎型j 捌越蛙秘簦鹊7 驻雕蕈 啡孙， 糖彭簇越强葵纠蜓雏苎娃翘；翌蟛璀淮漤嚏墓溶曝礤饕推动作用。据科学家研究，技 术对 经济增长的贡献率，在2 0 世纪初为5 2 0 ，7 0 年代至9 0 年代为7 0 一8o 。信息高速 公路联网后，将其提高到9 0 。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新， 包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争 力所以，知识经济时代需要创造性人才。这种创造性的人才，不仅需要较高的智力 因素，也需要较高的非智力因素，甚至非智力因素比智力因素更为重要。国外学者将 创造力与智力作了比较，认为二者最大的差别是创造力包括了态度和性格的要素。有 创造思维而没有勇气胆识、献身精神和执著的坚定意识，是不可能完成创造过程的， 自然也没有创造之辉煌。 ( 二) 个性化人才 在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在知识经济社会，生产是非标准化， 甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的、适应不同层次消 费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把知识经济称为个 性化经济。个性化经济需要个性化人才所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发 展。适合学什么，就让其学什么；适合干什么，就让其于什么：有哪一方面的兴趣与 特长，就让其在哪一方面发展。当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定 集体主义。个性发展是有前提条件的，其条件就是：个人的发展必须与社会的需求相 符合，必须与所在组织的需求相吻合。 ( 三) 复合型人才 在知识经济时代，要成才，就要创造。此时的创造不可能依靠某种单一知识和单 一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创 造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要 求越来越宽。实际上，不用说创造在知识经济社会就是应付许多日常工作也不能离 开综合能力。日本学者有一个明确的表述，“单一能力时代已经结束了，只有具备综 合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是知识经济时代高科技企 业所需要的人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科 学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。 ( 四) 合作型人才 在知识经济社会，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是 网点协作因此，知识经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会， 需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量， 取得事业的成功。也就是说，在知识经济环境中，要从事科研、发明、创造，或从事 生产与经营，靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的 价值观，而知识经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是知识经济时代高科技 企业所需的人才。 三、高科技企业员工的特点 我们说：高科技企业的人力资源管理工作就是要为企业合理配置其所需要的人 才。完成上述任务的前提就是要对目前高科技企业员工的特征有明确的认识和分析。 高科技企业的知识型人才一般具备以下的几种特征： ( 一) 人才更富有个性 8 理更是一门不断创新的艺术学科，需要对具体问蹶和环境进行分析，将理论与实践巧 妙的结合起来。本文的大多阐述将重点放在人力资源管理的多种环节，如人员的选拔、 聘用、激励、考核、培训的相互配合的策略制定和具体操作上，并提出些有效的分 析方法和分析环节，希望能够为广大人力资源工作者和研究者提供参考借鉴以期迸一 步探讨。 6 第二章高科技企业的特征分析 一、高科技企业的突出特征 ( 一) 知识员工密集型 搌彼得德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知 识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人 员都属于知识型员工。知识型员工应该是这样一群人：首先他们从倾向和职业上说， 主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；其次他们的思想有一定的深度或创造性；最 后他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求 自主化、个性化、多样化和创新精神的员工群体。 而我们目前所关注的高科技企业就是拥有知识型员工较为密集，而且有所占比率 越来越高的发展趋势。赫德利多诺万是时代杂志的总编辑，他花了近三十年的 时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分子的压力源于： 管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们； 另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富 主观性。 ( 二) 知识日新月异 当今世界科学技术突飞猛进，知识日新月异，其更新速度越来越快。英国科学家 詹姆斯曾预测，人类知识在1 9 世纪每5 0 年翻一翻，2 0 世纪初每l o 年翻一翻。面对 知识经济的冲击，最终所有的挑战都将落在人才这个核心问题上。事实上，在知识日 新月异的发展中，在新产品只有2 3 年的市场占有时间的情况下，知识的绝对专有化 已不可能，唯一赢取市场的就是不断更新的知识和含有更高含量的产品。所以，对于 知识型人才密集的高科技企业而言，人才是最终的关键，只有人才不可替代。 ( 三) 高科技企业竞争能力“三年河东，三年河西” 企业竞争力包括产品、价格、营销、管理、资金融通能力等诸方面。企业的竞争 力，是企业赢利的必要充分条件。它在空间上可以扩展为国际竞争力，在时间上可以 扩展为持久竞争力。企业必须追求自己的国际竞争力和持久竞争力。根据前面我们对 高科技企业的特征分析可以看到在高科技行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞 争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。这样的特点，给高科技企业的人 力资源管理提出了我们下面将要深入阐述的问题。 二、高科技企业所需人才的类型及素质 知识经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源亦即人才资源是知识经济 的主体。知识经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，为及早开发培育知识经济 时代所需的人才，下面就知识经济时代高科技企业所需人才的类型及素质作概要简 述。 ( 一) 创造性人才 知识经济在某种角度上说，是一种创新经济，创新经济需要刨新人才。其主要依 据有三点：首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑 力劳动。例如：信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机完成。也就是 说，计算机的应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、 7 前面谈到，高科技企业急需个性化的人才。但是我们说这里提出的人才个性化培 养是指企业的管理人员应该主动去发现和分析下属的个性化优势，具体表现 在 学识、经验和才干，尤其是才干，是无法通过知识的学习和经验的丰富而改变的。因 此我们要求我们的中层管理人员在聘用人才和选拔人才时必须强调对个人突出优势 的分析，做到人尽其材。关于才干的论述将在员工的吸引与保留一章详细论述。我们 说：个人的发展必须与社会的需求相符合，必须与所在组织的需求相吻合。但是在许 多高科技企业，特别是高科技企业员工的头脑中存在着对个性化理解的一个误区。突 出表现在为了盲目的追求个性化，突出个人能力与贡献的个人英雄主义而忽略了团队 的协作力量或者为了追求个性，忽略了企业文化建设与组织发展的需求相违背。 ( 二) 追求广泛的价值 高科技员工与传统员工的不同点在于他们对自己想要的东西更加执着，他们需要 的是在特定的环境中有意义的工作，因为这更能使他们在工作和个人生活之间 取得平衡。根据一家海外咨询公司的调查表明：3 3 4 的受访者认为他们为了某个机 会加入某个公司。包括机会和工作本身的内容达到了3 3 6 。因此我们可以这样认为： 知识型员工加入一家公司首要的原因是为了获得某个特定的机会一一学习新技能，如 果可能的话，还要丰富自己在某个领域中的经历以增加自己的市场价值。有这样一个 规律，与传统行业不同的是，在要求高科技企业员工为其择业标准在薪资待遇、个人 发展、自我实现、工作环境四点进行排序时，绝大多数员工将个人发展和自我实现放 在前位。同时9 0 以上的员工希望企业不要要求长期的、长时间的加班，员工表示愿 意有更多可以自我控制的时间用以安排丰富的生活和学习。尤其是对于一些较为年青 的研发员工，企业一定要保证他们在个人工作和生活之间的平衡，否则将会是员工流 失的一个主要原因。 ( 三) 渴望得到尊重 员工流失是让许多高科技企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了 对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软 件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到 工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列高科技员工流失原因的前三。在人力资源 管理中谈到员工的离职，有这样一句广为流传的明言：“从员工的离职行为看来，员 工的离职并没有抛弃他们的工作，而是抛弃了他们的老板! ”甚至我们可以引申到， 员工的离职很大一部分原因是抛弃了他们的直接上司。由于缺乏上下级之间的有效沟 通，员工不能从直接上司那里得到对自己工作的认可，甚至上司忽视了随时对员工的 工作成绩的赞扬都将会造成员工的流失。因此，在高科技企业的人力资源管理中还存 在这样的一个误区，企业的高层管理认识到人力资源管理的重要性之后往往希望仅仅 靠寻找一个有相关知识和理论的人力资源经理就可以解决企业的一切人力资源问题， 而没有认识到对人力资源的重视和管理是应该由公司上下所有中高层管理人员普遍 参与的。 ( 四) 喜欢有共同奋斗目标的小团队 一个好的团队应该是个性化的、能够做各自喜欢做的事，一个具有明确而且有挑 战性目标的团队比目标不明确或不具有很大挑战性目标的团队其效率要高得多，通常 技术人员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的任务而感到自豪，反过来团队成员 为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作，从而带来团队开发的高效率，作为团队 成员很清楚的知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，为 了完成工作必须面临哪些挑战，怎么解决这些困难等，这些都为开发出一个高质量的 项目提供了重要保证，而模模糊糊的去设计一个系统或模模糊糊的就去研究那是非常 危险的，而且会为此付出高昂代价，因此高效的开发团队要具有挑战性的共同目标。 好的团队目标不但要求团队的领导人能够对目标和任务有准确的分析和预测，并具有 9 较高的管理人的能力，同时目标管理的能力也是不可缺少的。高科技企业的员工经常 把团队这个词挂在嘴上，说明他们需要一个具有个人领导魅力的、跨学科的“团长” 带领着，也就是我们所说的复合型人彳。 ( 五) 自我设计、自我管理 知识型的管理人才更加强调自我，强调自身的个性与发展。随着员工素质的提高 和自我价值实现需求的强烈，越来越多的员工更加重视职业发展问题，员工除了薪酬 福利等方面的需求外，更想了解自己在企业中清晰的发展路径，更迫切地想了解在企 业组织的岗位矩阵中自己未来可能的定位，更希望知道公司发展需求和个人成长愿望 之问的匹配度。从若干份员工满意度调查数据中，可以清楚地看到高科技企业的员工 更希望在充分认识和分析自己独特能力和才干的基础上，在尽短的时间能够得到不仅 仅是能力上的，更主要是注重结果的业绩上和发展机会上快速提升的愿望。员工这种 强烈的发展和提升的愿望也是所有高科技企业人力资源管理应该重视的。因此企业在 人力资源管理体系的设计时，应该注意通过多种途径了解员工的个人发展需求或通过 有效的引导帮助员工建立自己的职业生涯发展规划。例如通过职业生涯发展的培训， 成功的培养和帮助员工树立自己的职业目标并主动自我管理达成目标。在设计绩效考 核体系时，将重点放在员工的未来发展和绩效改进而不是对以往工作的评分，并且通 过有效的绩效面谈建立职业发展的沟通途径。有了这些，员工才会感觉到自身与企业 的关系不仅仅是出卖劳动力的简单关系，企业是员工生存和发展的丰富土壤。 l o 第三章高科技企业人力资源管理的战略分析 一、高科技企业人力姿源管理的战略性地位 未来的人力资源管理是一种战略犁人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行 的人力资源管理。由于建立在科学技术应用基础上的高科技企业对员工智力资本的要 求，以及对人才竞争的日趋剧烈，人力资源管理的战略性职能过渡也在高科技企业表 现的更加突出。对于人力资源管理的重视程度高科技企业也远远胜于其它传统企业， 因此本文以高科技企业的人力资源管理作为论题，以更加突出人力资源管理的重要地 位。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关 者主要是指本企业、投资者( 股东) 、客户、员工、社区和战略伙伴等。“人事管理” ( p e r s o n n e lm a n a g e m e n t ) 之所以演变成“人力资源管理”( h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ) ，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行 政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性 和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与 发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称 之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响， 在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人 员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常 重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地 开发和利用，使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力。其常规工作包括制订人力 资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建 议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题 的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了 战略职能。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”、 “人尽其才”这样传统的口号下的话，管理显然只能是一句空话。如果把大部分时间 都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来 解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是无威信可言。人力资源的从业人员 只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各 业务职能部门提供有益的帮助。 人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目 标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和 战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要 组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。 人力资源管理部门的价值，特别是作为知识经济时代产物的高科技企业的人力资 源管理工作则更是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作， 只有与企业的战略目标相结合，并将f 】常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的 价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造 达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。 案例摘自i t 经理世界 尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享 有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化 优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人 n 如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业 增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容 易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简 易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员 工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太 贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服 务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是 用企、参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较， 当然，这需要较丰富的外部资源。 上述案例较好的说明：现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴， 了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值” 服务。 我们说，企业所面临的内外部环境对企业发展总战略的制定起着决定性的作用， 因此战略环境分析也是制定企业发展战略的基础。通过下图来阐述企业所面临的竞争 环境对高科技企业的影响。 创新的驱动力 内外部环境( 如w t 0 )竞争对手客户的期望技术 圈( 一) 竞争环境对高科技企业的影响 通过图( 一) 我们可以看出，企业的管理实践或者说人力资源的人力资源战略必须 是建立在企业总战略的基础上并且与其保持一致。具体一致性的要求我们可以通过图 ( 二) 来描述。 1 3 众业在选拔中层管理人员时都引入了心理测试这一襁序以确保中滕管理人员心态的 稳定并与企业文化保持一致。 4 。灵活瞧秘信 王惑。褰辩技金韭爨王零望灵活魏安羲 垂己豹工作嚣润积逮患。只 凝他们能竞成公司的任务，公司应给予能们这个自由。企业应充分信任他的员王不需 要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。这一点主 要针对技术型受工，目前很多企业的技术员工都在实行弹性工作制，并提供员工更好 舱工作环境。昃工自由糜驰增加反两蠢剃于对工作懿投入帮对企渡瓣忠诚。 5 臻铡鞠取髓发展梳会。谲查显示，离辩技金攮隽员工提供璐湄静费臻大约为爨 工工资的s 。技术培训怒企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的 高科技企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职妣生涯，所以众业必 须跳出传统培训和离科技职业阶梯的范豳，为员工们提供学习新知识、新技能的机会， 瀵羹部门窝藏轮换、灵瑟瓣工终经务秘“拜努学艺”祷方式。铡蘩璇在鞍为淀孬魏鋈 队调练一户外拓展，提辩沟通技巧的训练等都是建立一个良好潮队的基础，程培硼 缀费允许的情况下都可以尝试。 6 所有者身份。高科技众业员工们希想得到公司的股份，以分枣公司的剩余利润。 众业可以透过授予股票期投或将员工豹蒎酬与公司、部门或项瓣的业续楣联袋来实 璐。没有俸出瑟工段较安撵瓣企盈可以遴遗绘予员工照务授权匏方藏将员工与众泣豹 制益联系在一起。给予员置所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、 尊重他们和认可他们的工作成绩等。 7 有效的沟通途径的设计。高科技企业员工希望不断地与他们的经理交流沟遥， 我们希望与雇员建立什么样类型的雇佣关系? 为什么? 建立这样的雇佣关系需 要公司、我们付出什么样的努力? 当采取行动时，其中哪些部分是针对员工的? 在贵公司我们不同类型的员工能够合理期望得到什么不同类型的事业发展途 径? 针对这些问题，我们在员工管理方面应该进行哪些重大的变革? 二、变革时期的人力资源管理策略 组织变革是高科技企业发展的主题，也是高科技企业发展过程中不可缺少的重要 发展战略。在当前高科技企业变革中，结构调整( o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u “n g ) 和组织裁员( o r g a n i z a t i o n a ld o w n s i z i n g ，简称裁员d o w n s i z i n g ) 都是常用的变革手 段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”， 在企业变革过程中常常是不得以而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面 的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员 增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实旌上。 根据前面我们对高科技企业的特征分析想到在高科技行业里流行的一句行话，也 是对当今企业而言极富有哲理的一句话：“唯一不变的就是变化本身，唯一肯定的就 是一切都不肯定。”企业竞争力“三年河东，三年河西”，因此变革是不可避免的。以 下的一份调查数据可以有力的说明这一观点： 据彭博社报道，全球市值曾经摊名前1 0 大的企业中，名声响当当、上榜率非常 高的高科技企业只剩下了微软一家，过去同微软一起排在这个光荣榜中的思科、诺基 亚、朗讯、英特尔、n t t 及德国电信都已从这座高峰上摔落。 据了解，在网络泡沫膨胀到最大时的1 9 9 9 年，市值排行全球前1 0 大的企业中有 7 家是高科技i t 公司，而今己跌落榜外的6 家企业，从1 9 9 9 年底至今市值共损失1 1 万亿美元。据彭博社统计，自从1 9 9 9 年底以来，微软市值已折损一半，仅剩2 8 5 0 亿美元，思科市值则由3 5 3 0 亿美元减至9 5 8 亿美元，朗讯市值由2 2 9 0 亿美元萎缩至 5 6 亿美元。自去年以来，裁员不幸成为全球最为流行的企业行为，从美洲、欧洲到 亚洲，从i t 业到制造业，从世界知名企业到名不见经传的小企业，无不在这个经济 处于低潮的年代作出了裁员的决策。如全球著名的电巨人朗讯公司在全球裁减1 6 万名员工：通用电气在未来两年内可能裁掉7 5 万名员工：戴姆勒克莱斯勒汽车公 司3 年内将在全球裁员2 6 万人：世界第二大移动电话生产商摩托罗拉公司已经裁减 1 2 万名员工。连一向以“终身雇佣制”为特色的日本企业为了应对经济低迷的局势， 也采取了裁员的措施。在国内以联想为代表的高科技企业也期待通过裁员“瘦身”增 加效益，促进发展，实现新联想战略。一股席卷全球的裁员浪潮正向我们汹涌而来。 裁员已成为企业和员工不得不面对的现实，自然也是h r 管理人员无法回避的话题和 关注的热点。对于裁员的关注，现在更多的需要是正视裁员在企业发展中的积极作用， 并设法发挥这种积极作用。 ( 一) 变革时期人力资源管理的两个关键策略 在提出企业变革中两个重要工具之前，我们首先分析处于变革时期高科技企业的 突出特点。其中，在当时处于互联网泡沫的高科技i t 企业最具有代表性，凡是经历 过这场经济泡沫破碎风暴的高科技人士都可以轻松地举出种种特征：企业股票下降、 面临重组的风险、大量地裁员；同时在公司内部紧缩开支、停止加薪、招聘新员工和 晋升；人力资源管理工作处于停滞状态。唯一能够做的就是裁员和等待裁员。员工心 中惶恐不安，一个疑问天天出现在他们的脑子里：“下一步企业会怎样? 下一个离开 的会是谁? ”可以说：在当时高科技i t 企业比其它企业更加容易受到变革的冲击， 也应该更加有预见性地进行变革时期的人力资源管理。通过调查和比较研究可知，高 1 5 司。裁员绝不能一裁了之，而要进行大量的善后工作。很多企业不重视裁员的后续工 作，认为人一旦裁了，就万事大吉。其实不然，只有被裁员工找到新的工作，企业才 算彻底消除了后顾之忧。“新浪一小时走人”的闪电裁员反映出了我国企业裁员的不 理智、不尽人情。时尚社区网站“找到啦”因裁员的善后工作没有做好，落得个15 名员工联名起诉的地步。还应该看到，如果将员工一裁了之，不负责任地抛向社会， 这对于被裁员工是一种打击，也给在职员工心灵上带来伤害。将心比心，谁又能肯定 不会被裁呢?因此，重视做好被裁员工的后续工作，实质上就是企业人力资源管理的 重要部分。ge公司也进行过裁员，但由于ge重视被裁员工的再培训，使得被裁员工 能在其他公司迅速找到工作，因此裁员对公司而言没有太多的负面影响。怎样把这一切做的合情、合理、台法昵? 下边有这样的一个案例：某公司投资l o o o 余万元的一个项目由于缺乏对市场的准确预测和把握告以失 败。这个时候，公司的资金已经非常短缺，所有的日常开支均在紧缩中进行。公司迫 不得已必须裁掉大量的员工，仅仅保留最后的一部分具备核心技术的人才以等待新的 机会和寻找新的项目。人力资源管理部门于一个星期前就接受了公司高层的任务，做 好了周密的准备工作。首先根据公司经营状况分析公司需要裁员的人数并确定裁员名 单以及给予其对应的合适理由。此外给即将离职员工准备了以下的几份文件装在各自 的文件袋里： 一份说明裁员原因的离职证明，同时确认了员工在公司工作的优秀表现以及业绩 情况和特别的能力： 一份提交给员工求职目标单位的充满感激之意的推荐函； 一份列有全国大型人才网站的网址和注册方式说明以及市内各大人才中介机构 的地址、乘车路线、联系方式、招聘时间的信息清单； 一本关于求职与面试技巧的小册子； 一份为裁掉的员工准备的个性化简历( 由于裁掉的员工多数为技术研发开发的员 工，自我推广的能力较差) 一张员工需在离职时填写的今后的联系方式和需要公司帮助的要求表格； 一份离职交接清单( 包括电脑的密码，文件的交接等) 一个小信封，内有工资计算清单，由财务结清员工当月的工资并根据劳动法的规 定给以一定补偿。同时为了不违反劳动法提前3 0 天通知的规定，增发3 0 天的工资以 要求员工立刻离开工作岗位。 在做好上述准备后，公司的人力资源部门在当天的下午通知所有即将离职的员工 到会议室，向他们陈述了公司的决定，并要求他们在两个小时内完成交接工作，离开 公司。 这一消息肯定会让很多离职员工感到震惊，但是这次裁员还是完成得非常顺利。 对于留下的员工看到人力资源部门为离职员工所做的这些工作也很大程度上消除了 为被裁员工打抱不平的感觉。而被裁员的员工也都表示，听到被裁的消息他们都感到 非常的突然和失落，但是恰恰是看到公司为他们准备的一切，他们感觉到公司的帮助 和支持，而且公司所作的这些准备确实为他们寻找新的工作机会创造了良好的条件。 2 如何调整变革时期的薪酬福利计划 在企业必须承受变革的时期，保持核心的企业战斗力，保留企业核心人才就变得 极为重要。此时我们必须根据企业目前的状况合理地调整企业的薪酬福利计划。高科 技企业有时最大的问题就是资金的短缺，各种日常开支都处于紧缩状态。是不是这种 时期，我们就必须盲目的降薪，并缩减一切的开支呢? 不是，为了保留住我们核心的 人才，我们必须制定出适应变革的薪酬福利计划。主要可以从以下几点考虑： ( 1 ) 基本工资：对基本工资进行合理的降低，但仍然要保证维持员工基本生活的 1 7 水平，动员员工主动放弃带薪休假，自动申请不带薪休假； (2)奖金：为了维持企业的发展，不能由于资金的短缺就停止对员工进行物质激 励，但是这与公司现金流的危机恰恰是一个明显的对立。此时，高科技企业的人力资 源管理工作者可以考虑为奖金提供一定的未来支付的手段。在保证对核心员工进行激 励的情况下，也鼓励员工嚣强赫n 韵张醐。唯国j 体系麴璺獭蛆甄剑黉搓翟绻弹蓐 婴t 非涨首孺；落里罟矗曙苫臻孀噌。里掣粼i 瞪豫措盛髓骤非馨塑。礴圆未曙靼 蛭 鲜驹判叫型二凹慢洱刿壤喝略篮麓峪i 锱鼻g 爱粪弱召专鲞! i i 前撕睡：引剐铡吲翻慧熨眺引! 嚣馒旧妻葛芹i | 弱钨鳙列酗嚣缀明翼r 艇驵， 疆年点罂岂i 冀趸菱资磷学费簸虱韩簖薹 警醛茔融营孤j 媳酗豳旧静i 趔湘酬如 一纠彬静针酸轩鹌一拶隔靠矾杀誊涌制副礴，剥峁硪量薪酬。要告诉员工公司薪酬调接的依据和机 会。例如前面我们也提到人才引进的技术引进津贴的设计和教育资助计划的设计。 1 0 忽视情商的重要性 一定的智商是做好工作及有效沟通的前提，可以通过智力测验、专业技能考试等 手段测定。测定情商是为了了解应聘者情绪的稳定性，这也是顺利、有效工作的必要 条件，可以通过性向测试、面谈等测定。此外，招聘单位还应该通过背景调查了解应 聘者的道德记录，以防范于未然。随着市场竞争的日益激烈，越来越多的用人单位使 出“情商测评”这个杀手锏来严把进人关。 第四章高科技企业人才的吸引与保留 首先引入人力资源规划的概念：人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标 与企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，并为完成这些任务 和满足这些要求而提供一个合理配置的人力资源的个过程。人力资源规划的内容可 以通过表( ) 进行分解： 表( 一) 人力资源规划的内容 计划类别目标 政策 总规划总目标( 绩效、人力总量、素质、基本政策( 扩大、收缩、保持稳定) 员工满意度) 人员补充计划类型、数量、层次、对人力素质人员素质标准、人员来源范围、起点 结构及绩效的改善等待遇 人员分配计划部门编制、人力结构化及绩效改任职条件、职位轮换制度、范围及时 善、人力资源能位匹配 间 人员接替和提后备人员数量保持、提高人才结全面竞争、择优晋升、选拔标准、提 拔计划构及绩效目标升比例、未提升人员的安置 教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型、培训时间的保证、培训效果的保证 提供新人力、转变态度( 待遇、考核、使用) 薪资激励计划人才流失减少、士气水平、绩效薪资政策、激励政策、激励重点 改进 劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系的参与管理、加强沟通 改进、减少诉怨和不满 退休解体计划编制、劳务成本降低及生产率的退休政策及解聘程序 提高 从表( 一) 可以看出，人力资源规划的过程就是对组织管理及发展审核的过程，一 般要求每年进行一次。组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备 各级管理人员和核心员工的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格、全面 掌握所属员工的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临 的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”的过程，为有计划的人员 储备、培养、晋升、变更提供了科学的依据。其具体的过程为：( 1 ) 分析并明确企业 的关键性问题：( 2 ) 分析组织结构、预测组织变化；( 3 ) 分析人员配置与接替模型；( 4 ) 确保企业留住具有竞争能力的核心人才。 以下将重点论述在上述人力资源管理规划的制定和实施过程中，需要特别注意的 问题和技巧。根据高科技企业及其员工的特征提出了高科技企业人力资源管理两个重 要的环节人才的吸引与保留及人才的开发与激励。在人才的吸引与保留中围绕着 人力资源规划中的核心问题核心人才的吸引与保留问题上提出一些见解和操作 1 9 2 招聘广告内容空洞的问题 很多企业的招聘广告内容空洞，缺乏自己的特色和吸引力，我们随意翻开一份招 聘专刊，可以看到很多公司常用的是“高薪诚聘、虚位以待”、“xx集团工资高，福 利好”、“求贤若渴”等等的套话。我们说像“高薪诚聘”这类话语太没有创意，而且 容易造成理解上的误区什么样的标准是高薪，同时对人才进行错误的诱导让 人才条件的，捌晴晦嚼二耀逊德溪翼舞哼州瑗噬噬4 盟蝶锑趟。臻增。萋剧1 出型窜 辫臻：嵋蚕个安全感不公币穗谍输稿缒羚搽笙曾翠士善泉截罂荦烹丑! 氅翟集兆掣0 懂彗材塑f 生誓覆覆； 剜簪鸶菊需若撂待；瓤爵鲁。简凄珙连蕴圆溪漆博鼍前渤滔潲赢箱艨强遁珞i 崔潼葡涮阿蠢皇嚣弪嚣躺哭霉罐霎建。靖疆渣霹蠼：矮冒半太繁箍漭；争产妇# 0 拓怒骶酝最高肾守蕊醢眨jh 缆囊两豁相! 一沟通和关心。通过沟通，让员工了解大环境的变化，公司发生了什么，为什 么 发生。通过沟通，告诉员工企业的现状和发展方向，与员工一起分析实施变革的策略， 赢得员工对企业变革的理解，同时了解员工对公司变革所提出的建议和想法。但是现 实中许多高科技企业，在迎接变革时表现的异常被动。他们试图对员工隐瞒公司正在 经历的一切变革，但是当许多变革特征显露出来时，敏感的员工的心态变得更不平稳。 另外一点就是关心，当企业变革来临时，人力资源部门应加强对员工的关心力度，即 便是即将离开公司的员工。首先应该尽快与员工进行面谈，对员工在公司以往的业绩 进行反馈，甚至出具员工业绩表现的证明；其次，根据员工的优势帮助员工进行职业 化发展分析，协助制定员工的个人发展方向和目标；此外还需要帮助员工分析在企业 变革中将会遇到的问题和困难，提出公司能够帮助和支持员工的若干方面，做好变革 时期员工管理的平稳过渡工作。 ( 二) 变革时期人力资源管理的操作实务 1 变革时期如何裁员 关键的是企业要未雨绸缪，在企业发展的鼎盛时期就进行裁员的战略规划。裁员 也是企业人力资源规划的重要部分。在现实中很多企业注重企业的招聘规划和人员的 自然减员规划，而对于裁员的规划则做得相对较少，即使做了规划也比较肤浅。虽然 联想、神州数码在在那场互联网泡沫风暴的裁员风波中受到一些牵连，但他们一直以 来坚持推行包括“来位淘汰”在内的激励考核制度，对员工和组织进行着适时的优化， 即使是在企业发展的高峰时期，他们也不忘通过竞争进行动态裁员，这样避免了在困 境中大规模裁员的发生，特别是神洲数码公司在大家纷纷裁员之际，宣称不裁员。 但是当企业处于竞争力突变不得不裁员的状况下，又该如何操作呢? 第一我们回答当裁员风暴来临时，企业应该首先裁掉哪些人员。据调查，9 0 的 高科技企业人力资源管理部门回答：裁掉企业里那些绩效不好的人。我认为这种观点 是完全错误的。在前面的绩效管理中我们谈到，绩效管理既是帮助员工和企业的绩效 改进，同时也是为了在企业内部区分良莠，对业绩不好的员工或要求其改进、或进行 淘汰。因此对于绩效不好的员工我们完全可以在企业运行良好的时候用绩效考核的方 式进行淘汰，而不是裁员的时候。我们知道高科技企业变革时期的裁员往往是太规模 的，以绩效不好的原因淘汰员工往往会增强留下来的员工的不公平感。因此我的回答 是，裁员应该裁掉这样的一些人：拒绝变革者、项目失败需要分流的人员、岗位上重 叠的人员、经过调整无法胜任新岗位的人员以及其它能够精简的人员。 第二我们讨论变革时期企业裁员应该做到的三个关键问题：公正、周全、迅速。 公正意即告诉员工其被裁掉的根本原因，也就是我们在前面第一点中讨论过的原 因。 周全就是事前为即将离职的员工做好周密的离职准备工作以保证万无一失。 迅速，很多高科技企业为了保证公司内部电子文件的安全和企业技术的保密要求，防 止员工离职时的过激行为，在对员工提出离职要求时要要求在两个小时之内离开公 地说具有知识( 包括学历) 、经验、技能、能力、创造性的人才。制定核心人才保留计 划的第一步，就是要分析哪些是企业的核心人才。在每一年度的人力资源需求计划中 我们都会做这样的分析，以下是根据高科技企业发展的特点总结出的判断企业核心人 才的重要依据以回答上面的问题：谁是企业的核心人才? 参与重大经营战略的制定、业务活动的实施或者企业拥有的关键技术的开发与应 用的人； 具备敏锐的洞察力，能够识别、创造商机并能够付诸与实施的人： 对企业核心技术、业务有直接影响的人； 拥有关键技能、经验、特长和知识的人才； 拥有广泛和重要的客户关系的商务人才： 追求高目标、高成长、高绩效的事业型人才； 具有领导组织能力和团队精神的管理型人才； ( 二) 失去企业核心人才的代价 1 9 5 7 年，仙童半导体公司成立。这个神话般的公司拥有众多的智慧超群者、无 与伦比的产品和销售额，被誉为“企业精神”的摇篮。后来由于与总部关系恶化，人 才外流，其中的优秀人物罗伯特诺伊斯受戈登摩尔鼓动，终于在1 9 6 8 年辞职与摩 尔一起创办了英特尔公司。消息传出，仙童公司的股票价格立即大跌。为了找人接替 诺伊斯，仙童公司高薪聘请摩托罗拉公司的莱斯特霍根：1 2 0 万美元的年薪和l 万 股仙童公司的股票。后来这成了硅谷招聘人才付出代价的标尺，人们开玩笑说：“他 们给了我半个霍根的价”。霍根调来的消息一宣布，仙童公司的股票立即上升了七个 百分点，而摩托罗拉公司的股票下跌了八个百分点。由此可见人才对于一个企业的重 要。 目前国内仍有很多企业没有认识到人才的流失会给企业带来什么样的损失，还有 些企业盲目认为：目前就业状况不景气，人走了再招就是了。在此我们愿意理性的从 企业人才流失所必须投入的有形费用和无形费用两个方面来分析。 人才流失的有形费用： 1 招聘广告：一份报纸的招聘广告1 6 0 0 元5 0 0 0 元甚至更多；一次招聘会的费 用4 0 0 元1 0 0 0 元； 2 猪头公司：根据职位的年薪提成l o 一2 0 ； 3 面试费用：通讯、交通、食宿等； 4 分担该岗位的其它成员的加班： 5 录用费用：体检、个人文件及公司证件办理、签约、搬迁以及安家补助： 6 新聘用人员的上岗培训； 7 新聘用人员高出原岗位人员的薪酬，以及不得不增加其它成员的薪酬，这在高 科技企业这一点尤为明显，由于近几年高科技人才的紧俏，人才市场的薪资价格也波 动较为明显，不同的公司开出的人才价码差距很大。尽管我们要在制定薪资制度和引 进人才时保持一定的弹性。但是我们必须清楚地看到人才流失会带来的潜在危机。 人才流失的隐形费用： 人才流失给企业带来的隐形费用或损失还有带走企业原有的客户、带走业务、带 走员工、带走技术、带走知识产权、影响士气等等，其实这些损失都是非常显而易见 的，也经常发生在我们身边。 ( 三) 造成员工流失的软、硬件原因是什么 员工流失，特别是核心人才流失的原因多种多样。有些是由于与公司的理念和思 路走不到一块而离开的，如果属于这种情况，并不觉得可惜，而且严格说来他们也不 能真j 下称之为公司的“核心人才”。在我看来，核心人才不仅要能力出众，还要在理 念上与公司保持一致。但是在很多情况下，核心人才的流失是由于个人的发展无法与 2 6 公司的事业发展相结合，这种现象在民营企业非常严重。对企业核心人才而言，首先 希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，一个前提条件是企业必须发展， 不断给核心人才提供更大的舞台；其次，他们在考虑物质利益的同时，也希望公司事 业中有自己的一份或者说自己的贡献能在公司事业上得到体现，说白了就是股权的需 求，所以企业通过股权留人是十分必要的；最后，留人肯定也离不开感情的因素。 为了分析员工从公司离职的原因，人力资源管理人员应该养成这样一个职业习 惯：与每一位从公司离职的员工保持着联系，并且在他们离职半年后与他们进行一次 面谈，了解他们离职的根本原因、感受。之所以这样做的原因就是在员工离职半年以 后其心态已经调整正常，而且可以从在新的公司工作的半年的经历中以另一种角度看 待原来任职的公司，并且愿意坦诚的与你进行交流。他们的看法往往是我们分析企业 管理的最好素材。在面谈中，我们需要问到这样几个问题： 在公司工作时有哪些让人不满的? 哪些不够完善的? 离职的最终原因是什么? 如果人力资源部门或直接主管当时如作了哪些工作，你会留下来? 你现在工作的公司与我们公司相比有哪些优点和缺点? 其实经过分析可以总结出员工的离开一般是基于以下原因： 人才流失的硬件原因： 薪酬福利：薪资福利低于同行业其它公司的薪资水平，我们说企业的人力资源管 理部门应该习惯性地关注各种薪资调查的数据，企业的薪资福利应该保持处于同行业 薪资水平的7 5 分度。 工作内容：工作内容单调，缺乏挑战性，看不到自身的发展和价值是高科技企业 员工离职的重要原因。 公司状况：公司经营状况不景气，经营效益不佳。在这种时候，企业应该加强对 公司现状的分析和对公司发展前景的描述，取得员工的信任并愿意与企业共度难关。 行业前景：行业发展前景不佳也是员工离职另谋发展的原因之一，例如在网络经 济重新落入低潮时，大量的员工未等到公司裁员就纷纷另谋高就。 个人其它需求：例如留学、家庭、进修等，虽然这些原因属于员工个人的原因， 作为企业的人力资源管理部门仍然应该做好员工关系工作，随时了解员工的动态，做 好人才流失的防范工作。 人才流失的软件原因： 我们依然举出我们前面提到的关于麦肯锡公司的t o p 3 调查。据麦肯锡公司的调 查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会” 名列高科技员工流失原因的前三位。因此在人力资源管理中谈到员工的离职，有这样 依据广为流传的名言：“从员工的离职行为看来，员工的离职并没有抛弃他们的工作， 而是抛弃了他们的老板! ”甚至我们可以引申到，员工的离职很大一部分原因是抛弃 了他们的直接上司。 企业文化：企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果，一 种高度提炼的精髓，它无时无刻的影响着每一位员工。可以说，企业的发展与企业文 化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。目前，许多 高科技企业虽然天天把企业文化建设挂在嘴边，但是很少有企业真正根据企业自身的 不同发展阶段来分析、营造和推进企业文化的形成与发展工作。由于更多的企业未把 企业文化纳入人力资源管理的范畴，致使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、 导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能未能很好地挖掘出来，未被作为经 济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。 有效的激励机制：在我国传统企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段， 而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥， 2 7 也易造成职工在福利上的无节制支出。例如，医疗费的实施，就加重了企业的负担。 另外工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工干好干坏都能长工资。至于对 职工的业绩考评，也大多情高于法，激励作用不明显。 员工培训：我国较为成功的民营高科技企业大多是“强人企业”，即企业老总的 非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人” 的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。因此，企业要获得可持续发展，就 必须重视员工培训，造就尽可能多的优秀管理人员。当前，许多企业的培训工作通常 与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所 和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。在知识经济条件下， 加强员工培训是有效提升员