（工商管理专业论文）a公司员工流失原因分析及管理对策研究.pdf

中文摘要 随着社会主义市场经济的逐步建立、市场的不断开放和中国劳动力低成本的 吸引，跨国公司加大了在中国的投资力度，而中国也为跨国公司的发展带来的巨 大的机遇。然而许多跨国制造型企业在华发展的同时，也遭遇到一个不可避免的 问题，那就是员工流失十分频繁。科学技术是第一生产力，2 l 世纪是知识竞争 的时代，而人力资源是企业生存和发展的关键的战略性资源。企业的竞争归根结 底是人才的竞争，企业的发展依靠的是忠诚于企业的员工，而企业是否能生存与 发展，是否能建立自身的核心竞争优势，这在很大程度上取决于企业能否吸引、 发展和留住关键人才。企业员工的流失，特别是优秀员工、核心员工的流失会给 企业带来很大的负面作用，而且员工的高流失率对企业的经营活动也造成了非常 不利的影响。 本文以自己所在公司为案例，从员工流失的现状和原因入手，通过对公司员 工流失的实证分析，结合实际对目前公司工作中存在的问题进行探讨，对如何降 低员工流失率提出一些可采取的建议：( 1 ) 提供有吸引力的薪酬福利制度；( 2 ) 加强企业文化建设；( 3 ) 人力资源战略化管理；( 4 ) 注重员工职业生涯发展。 通过建立适合公司特点的、可行的体系，在尊重员工的同时，将企业发展目标与 员工职业生涯发展相结合，不断提升员工素质和技能，让员工在企业与工作中实 现个人价值的同时，也满足企业可持续性发展的需要，在一定程度上帮助公司留 住人才、吸引人才、发展人才。 关键词：员工流失；人力资源管理；企业文化；职业生涯发展 a bs t r a c t w i 廿lt l l eg r a d u a l l ye s t a b l i s h m e n to fas o c i a l i s tm a r k e te c o n o m y ，m u l t i n a t i o n a l c o m p a n yh a si n c r e a s e dt h e i ri n v e s t m e n ti nc h i n ab e c a u s eo fo p e n i n go fn l em a r k e t 卸da t t r a c t i v el o w c o s to fm 锄p o w e r i t sag o o do p p o r t u n i 够f 0 rt h em u l t i n a t i o n a l c o m p 锄y ，w h i l et h e r ei s ac r i t i c a lc o n c e n lt h a tt h eh 追ht u m - o v e r 髓t ei sn o w e n c o u n t e r e df o ra l m o s ta l lt h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s s c i e n c e 锄dt e c h n o l o g ya r c p r i m a 巧p r o d u c t i v ef o r c e s a n dt h e2ls tc e n t u 巧i st h en e we r ao fc o m p e t i t i o no f k n o w l e d g e ，h u m 锄r e s o u r c ei s t h el 【e yt 0s u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fs 仇l t e g i c r e s o u r c e s c o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e 叩r i s e si s f i n a l l yc o m p e t i t i o n o ft a l e n t ， t h e d e v e i o p m e n to fe n t e 叩r i s e sd 印e n d s0 nl o y a l 够o fe m p l o y e e t h eb u s i n e s s s u r v i v a l a n dd e v e l o p m e n t ，锄d l ep o s s i b i l 妙o fe s t a b l i s h i n gt h e i ro w nc o r ec o m p e t i t i v e a d v a i l t a g ed e p e n d so nt h ea b i l 时o ft h eb u s i n e s st oa t t m c t ，d e v e l o p 锄dr e t a i nk e y p e r s o r u l e l t i l el o s so fe m p l o y e e s ，i np a n i c u l a r ，e x c e l l e n ts 协筑l o s so fk e ye m p i o y e e s w i l lb r i n gg r e a tn e g a t i v ee 丘e c to nb u s i n e s s t h i sa r t i c l ei sa i mt 0p r o v i d es o m ep r o p o s a l & s u g g e s t i o no fh o w t or e d u c et h e h i 曲t u m o v e rr a t e b a s e d0 no w np e r s o n a le x p 甜e n c ei nc u r r e n tc o m p 锄y ，w i t ht h e d e t a i l e dr o o tc a u s e 锄a l y s i s ：( 1 ) t op r o v i d ea t t m 甜i v ec o m p e n s a t i o n & b e n i f i t ss y s t e m ； ( 2 ) t os t r e n 舀h 锄c o 印o m t cc u l t u r cb u i l d i n g ；( 3 ) s t i a t e g i cm 锄a g e m e n to fh u m 锄 r e s o u r c e s ； ( 4 )f o c u so nc a r e e rd e v e l o p m e n t t h ep u r p o s ei sa l i g nc o m p a n yg r o w i n g w i t he m p l o y e ep e 啪n a lc a r e e rd e v e l o p m e n tp l 锄n l r o u 曲e s t a b l i s h m e n to fr e l i a b l e s y s t e mi nl i n ew i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c so f t h ec o m p a n yw h i l er c s p c c t i n gt h ee m p l o y e e s ， t h ee n t e 印r i s ed e v e l o p m e n tg o a l s ，t 0i m p r 0 v es t a 厅q u a l 时锄ds k i l l s 锄d 、7 旧r kt 0 a c h i e v ep e r s o n a lv a l u e s ，b u ta l s 0s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tt 0m e e tt h en e e d so f e n t e r p r i ，t oac e n a i ne x t e n t ，h e l pt h ec o m p a n yr e t a i nt a l e n t ，a t 咖c tt a l e n t ，d e v e l o p t a l e n t k e yw o l m s ：e m p l o y e et u m o v c r ，h 啪锄r e s o u r c em 锄a g e m e 咄c o 叩o r a t e c u l t u r c ，c a r e e rd e v e l o p m e n t 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 第一章绪论 随着全球经济一体化与信息全球化的加速，国际市场的竞争日益激烈，企业 的竞争从根本上来说就是企业核心能力的竞争，而核心员工则是企业生存与发展 不可缺少的生力军。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业最好的资产是 人。”对于企业来说，人是最宝贵的资源。他们不仅是企业最重要的人力资源， 也是企业能否取得竞争优势的关键。随着科学技术的发展，企业之间的竞争也日 益激烈，因此，许多企业越来越重视人才的作用。然而，目前许多企业都面临着 员工流失率过高的问题。虽然，合理的员工流失率有利于保持企业的活力，但流 失率偏高或过高，企业不仅会蒙受如培训成本、替换成本等直接损失，而且还会 影响到企业工作的连续性以及其他员工的稳定性，与此同时，重要关键客户的流 失、商业技术机密的泄露还会导致企业的竞争力下降，从而影响企业的发展，加 大企业经营的风险。因此，员工的流失，尤其是核心员工的流失，越来越受到企 业的高度重视。 近年来，对于员工流失率的关注也越来越多。2 0 0 5 “第一资本”高峰论坛在 上海举行，并发布了“c e o 眼中的人力资源管理”的主题调研报告，该报告调 研了1 5 6 家知名外企的c e o 对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是 c e o 们眼中的核心要素，超过了公司的增长和赢利；2 0 0 4 年2 0 0 5 年外企员工 的平均流失率为1 6 5 ，超过了c e o 们认为的合理的员工流失率。在接受调查 的经理中，7 5 认为“1 5 以下的员工流失率 是合理的，其中5 5 认为“5 1 0 ”是合理的；而1 0 0 的c e o 认为，超过2 0 的流失率会给企业带来实质性 影响。 根据翰威特2 0 1 0 年薪酬报告显示，2 0 0 9 年制造业的员工流失率为4 6 6 ， 2 0 1 0 年的员工流失率为3 7 5 ，然而a 公司2 0 1 0 年的员工总流失率竟高达7 0 。 员工的高流失率造成了a 公司人力资源成本的极大浪费，企业竞争力下降，公 司的发展受到极大影响，在职员工人心浮动。因此，对a 公司员工流失问题的 研究颇具现实意义。 1 2 研究目的与内容 a 公司成立于1 9 9 4 年底，投资总额超过7 亿美元，已成长为全球最大的芯 第一章绪论 片封装测试企业之一。无论在产品质量、合格品率、生产效率及产品成本等主要 指标方面都达到了世界一流水平。在s t 集团全球6 个同类工厂中“中国制造” 代表着最佳产品的意思，实际上a 公司一家工厂已承担了s t 集团5 6 的封装测 试产出量。a 公司是一家战略得当、管理制度比较完善的大型中外合资企业，无 论从声誉还是效益来说都在深圳市是知名企业，然而公司一方面为招人难所困 扰，另一方面员工流失率逐年攀升，生产一线员工流失率已高达7 0 ，以往工程 技术人员和管理人员的流失率一般在1 0 左右，但2 0 1 0 年工程技术人员和管理 人员出现大批离职潮，截止到2 0 1 0 年1 2 月，工程技术人员和管理人员的流失率 攀升到2 6 ，这也给在职员工带来极大的心理冲击。高流失率使得公司管理层一 筹莫展，产品不合格率提高，客户投诉增加，这些都严重影响了公司产品质量的 稳定性和客户的服务质量，阻碍了公司的持续发展战略规划的实施。 本人在a 公司从事人力资源管理工作多年，接触了较多人力资源开发管理 方面的实践，借此机会将相关实践经验加以整理归纳，与在m b a 学习过程中掌 握的人力资源管理理论和其他相关理论进行比较学习并加以总结。因此，本文研 究的主要目的是通过对本企业员工流失原因的分析，挖掘a 公司人力资源管理 方面存在的问题和不足，提出自己有针对性的建议，而如何留住公司员工是本文 探讨的主要内容。 1 3 国内外研究现状 1 3 1国外研究现状 国外关于人才流失问题的研究开始于上个世纪的5 0 年代，学者们从不同层 面、不同角度对人才流失问题进行了研究，形成了许多相对成熟的研究成果。 ( 1 ) 勒温的场论 美国著名心理学家勒温( k u r tl e w i n ) 从环境的角度提出了不利于人才发展 的环境会促使人才选择流出企业的观点。他认为，“个人能力和个人条件与他所 处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在 着一种类似物理学中的场强函数关系”【1 1 。由此，他提出了个人与环境关系的公 式：召= 厂 p 六式中，b ：个人的绩效；p ：个人的能力和条件；p ：所处环境。 该函数式表示，一个人创造的绩效不仅与他的能力与素质有关，而且与他所 处的环境( 即他的“场”) 有着密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之 中( 如领导作风专断、人际关系恶劣、工资待遇不公平、专业不对口、对知识和 2 第一章绪论 人才不尊重、心情不畅等) ，那么很难发挥他的聪明才智，也就很难取得应有的 成绩。当个人对环境感到无能为力时，改变的方法就是离开这个环境，转到一个 更适宜的环境去工作，这就是员工流动。 ( 2 ) 卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命的学说，他在对科 研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得 成果的情况有关。通过大量的调查统计，卡兹得出了一条组织寿命曲线，即卡兹 曲线，如图1 1 所示。 获组 得织 成内 辇 i j2 345 组织成立年限 l 叫 组织最佳年龄 图1 1 组织寿命曲线 ( 3 ) 库克曲线 美国学者库克从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要 性，从而提出了另一条曲线，即库克曲线，如图1 2 所示。 创 造 力 发 挥 程 度 o 图l 2 库克曲线 3 第一章绪论 ( 4 ) 中松义郎的目标一致理论 日本学者中松义郎从目标导向的角度阐述了人才流失的成因，他认为，处于 群体中的个人，只有在个体与群体的方向相一致时，个体的才能才会得到充分地 发挥，群体的整体功能水平也才会最大化；如果个体在缺乏外界条件或心情抑郁 的压制状态下，则很难在工作中充分展现才华和发挥潜能，个体的发展途径也不 会得到群体的认可和激励，尤其是在个人方向与群体方向不一致时，整体的工作 效率和功能水平必然下降。 1 3 2国内研究现状 我国理论界在2 0 世纪8 0 年代后期至9 0 年代初期开始研究人才流失的问题， 但在这一时期，主要是介绍、翻译和编译国外的人才流失研究成果。随着社会主 义市场经济体制的确立，我国进行了经济体制改革，传统的刚性用工体制发生了 很大变化。人才流动现象越来越普遍，对于人才流失问题的研究也越来越受到学 者们的关注，研究的重点大多集中于影响因素的分析，研究方法以“理论研究+ 实证研究”相结合为主。同时，国内许多的刊物、非学术性书籍和一些人力资源 管理咨询网站也越来越多地探讨员工流失这一热点问题。 目前国内的理论界有比较多的研究人才流失的著作，对人才流失问题进行积 极的探讨。具有代表性的如企业雇员流失：原因、后果与控制、企业雇员 离职意向模型的研究与应用、如何选人用人育人留人、人本管理：激活人 力资源、员工流动管理等。 谢晋宇、张再生教授( 1 9 9 9 ) 等出版的企业雇员流失：原因、后果与控制 是我国第一本研究企业雇员流失的专著，主要分析了影响雇员流失的宏观因素和 微观因素，以及雇员流失所产生的后果及影响，并实证分析了国有企业和外资企 业的雇员流失，最后对雇员流失的管理与控制提出建议【2 j 。 清华大学张勉教授( 2 0 0 6 ) 的企业雇员离职意向模型的研究与应用是国 内第一本专门针对员工离职进行深入研究的学术专著。该书在西方已有的研究成 果的基础上，以中国i t 企业员工为对象，深入分析了影响员工产生离职意向的 因素，并在实证研究的基础上提出了有针对性的员工保持策略【3 】。 林荣瑞( 2 0 0 1 ) 在如何选人用人育人留人中认为，企业应帮助并协助员 工成长，帮助员工建立个人愿景，并与企业的发展目标相结合；让员工尽可能地 参与团队的决策，增强员工的工作责任感；让员工感受到企业对他的关心和爱护 【4 】 a 石峰( 2 0 0 4 ) 在人本管理：激活人力资源中认为应尽可能地录用忠诚于 4 第一章绪论 企业的员工，因此，高质量的招聘、筛选是有效控制员工流失的最佳方案【卯。 盖勇( 2 0 0 4 ) 的员工流动管理对员工流动管理进行了研究，着重探讨了 四种不同性质的企业，分析他们在员工流动管理中存在的问题、原因及对策。认 为员工流动是社会发展的大趋势，员工流失是外部因素、企业因素、和个人因素 综合产生的结果【6 】。 1 4 研究思路与框架 本文以国内外流失的相关理论为基础，采用问卷调查和访谈的方式，结合公 司实际，利用a 公司的统计数据，对a 公司的员工流失问题进行分析和研究。 本文分为五个章节，通过对a 公司员工流失的案例分析研究，找到流失背 后的深层次原因，并结合a 公司的实际情况进行分析阐述，提出可采取的解决 方法和建议。 图1 3 研究的思路和框架结构图 第一章绪论 第一章介绍了本文的研究背景和意义，国内外同类课题的研究状况，本文 的研究思路、框架，研究方法以及主要研究内容。 第二章介绍本文研究的相关理论基础。 第三章介绍a 公司的发展状况，指出降低员工流失率对企业发展的重要性。 第四章介绍a 公司员工流失的现状，并进行流失原因分析，找出不足之处。 第五章根据找出的问题，提出相应的改进措施和方案。 论文的框架结构图如图1 3 。 1 5 研究方法 本论文的第一手数据考虑了资料的可收集性、数据的可利用性和数据本身具 有的典型性和代表性。 ( 1 ) 在a 公司收集现成的文字资料，如：组织架构图、财务报表、各项规 章制度、历年来的员工流失数据分析资料、绩效考核方法、工作流程标准，以及 正在使用的各种文件( 表格) 等。这些资料可真实地反映公司的运作情况，对本 研究起到重要作用。 ( 2 ) 在本论文的研究过程中，查阅了公司多个年度的年报、公司运作记录 和a 公司内部期刊、集团总部的有关政策法规等文件资料。 本研究采用问卷调查方式。问卷调查的优点为高效、匿名以提高真实性、减 少误差和便于统计，因此，针对a 公司员工流失而设计问卷进行调查，并针对 不同的群体采用不同的问卷进行调查，请被调查者进行书面回答。通过调查，可 以用较短时间和比较科学的方法，了解公司员工流失的深层次原因，收集员工反 映的问题和意见，从而提出解决问题的可行性建议。 问卷调查的主要对象是公司工程师、中层管理人员、职员、技术员和操作员。 ( 1 ) 针对工程师、中层管理人员和技术员，采用的是同一种离职调查问卷， 共发放问卷1 2 0 份，收回有效问卷1 1 8 份，有效回收率为9 8 。其中，男性1 0 7 人，女性1 1 人；年龄在2 5 岁以下有5 4 人，2 5 2 9 岁有4 5 人，3 0 3 9 岁有 1 7 人，4 0 岁以上有2 人；文化程度为高中或中专学历的员工有9 人，大专学历 的员工有4 3 人，本科学历的员工有6 5 人，硕士及以上学历的员工有1 人：工程 师有6 2 人，经理有8 人，职员有4 人，生产领班有2 人，技术员有4 2 人；工龄 在3 年以下的有6 5 人，3 5 年的有2 8 人，5 l o 年的有1 5 人，l o 年以上的有 1 0 人。 ( 2 ) 对普通操作员工，为确保所获得数据的质量，使用的是不记名调查方 6 第一章绪论 式。共发放员工满意度调查问卷1 4 4 份，收回有效问卷1 3 7 份，有效回收率为 9 5 。 1 6 创新与不足 本论文有以下三点创新： ( 1 ) 在数据采集上 通过访谈与问卷调查，针对a 公司不同层次的员工采用不同的问卷，对a 公司员工流失的影响因素进行调查，掌握第一手资料。 ( 2 ) 在研究内容上 目前国内有许多针对员工流失问题的研究，选取的研究角度、层面、范围也 在逐渐扩大，分析也越来越深入，能更好地指导企业的实践。本论文从另一角度 将基层领导的管理水平对员工流失的影响因素纳入同一个研究框架当中，是对前 人研究的补充。 ( 3 ) 在研究方法上 本论文采用实证研究的方法对a 公司的员工流失问题进行了分析和研究， 有效地增强了研究的可信度和有效度。， 本论文研究的不足之处在于： ( 1 ) 由于客观条件及其它原因所限，一些问卷调查的反馈不够齐全和完善。 员工访谈，尤其是对高级管理层的访谈十分有限，因此，对其观念的了解不够深 入。 ( 2 ) 本论文的研究只局限于本人所在公司，缺乏对其他管理观念和创新体 系的深入了解，在时间、区域、资源等方面存在局限性。 ( 3 ) 问卷调查中存在一些问题，如：被调查者填写问卷的过程和环境无法 控制，有可能和他人商量，也可能存在疑问从而导致错误理解或回答；被调查者 的态度会影响问卷质量；受被调查者主观心理因素的影响，在访谈中获得的信息 的真实性与可靠性难以确定。 问卷调查和访谈的结合运用，可避免各自的一些不足，利用收集到的数据资 料，通过在研究分析中的妥善运用，可体现其研究价值。 7 第二章研究的理论基础 第二章研究的理论基础 2 1人力资源管理的演变及对公司战略的影响 2 0 世纪5 0 年代初至6 0 年代初，人事管理开始向人力资源管理转变。 当代著名管理学家彼得德鲁克( p e t e rf d m c k e r ) 于1 9 5 4 年在管理的 实践一书中首次提出“人力资源 这一概念，他认为，“和其他所有资源相比 较而言，惟一的区别就是它是人，并且是具有“特殊资产 的资源，拥有当前 其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力，l7 】。 怀特巴克( e w i g h tb a k k e ) 在1 9 5 8 年发表的人力资源功能一书中 将管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论，认为人力资源职能包括人事行 政管理、人际关系、劳工关系和行政人员的开发等方面，它必须适应一定的标准， 即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个 整体 【8 】 迈尔斯( m y e r s ) 、皮格尔斯( p i g o r s ) 和马姆( m a l m ) 等在1 9 6 4 年合作编 辑的人力资源管理：人事行政管理读本一书强调管理人是管理的中心，是第 一位的，“人力资源的管理”是比人事管理更全面、更广泛的一个概念，组织内 的正式组织和非正式组织因素对人力资源管理有着重要的影响【9 】。 2 0 世纪8 0 年代初，许多学者提出把组织的战略计划与人力资源管理作为一 个整体来考虑的观点，认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资 源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理概 念的提出使人事管理从人事人力资源管理发展到了人力资源管理的阶段。 最具影响力的战略人力资源管理理论由比尔( b e e r ，1 9 8 4 ) 等人在管理人 力资本一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资 源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点；同时他们 把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论，讨论的重点集中 在人力资源管理政策选择的四个方面：( 1 ) 员工影响；( 2 ) 人力资源流动，包括 组织内和组织外的流动；( 3 ) 报酬制度；( 4 ) 工作系统【1 0 1 。 弗布鲁姆( f o m b n 朋，1 9 8 4 ) 从战略手段的方面将公司战略与人力资源管理 战略问题在多个方面相关联，如文化、结构、雇员资源化与发展【1 1 1 。 2 0 世纪9 0 年代开始，许多学者从提高企业竞争力的角度来研究人力资源的 8 第二章研究的理论基础 战略管理，产生了战略人力资源管理的概念。 盖斯特( g u e 瓯1 9 8 9 ) 等人从战略角度研究人力资源管理1 1 2 j 。 查德维克和凯培利( 19 9 9 ) 认为，战略人力资源管理关注人力资源管理的政 策和实践与企业行为结果的关系，所有相关研究方法都是战略性的【1 3 】。 德里诺和杜特( 1 9 9 6 ) 确定了七项战略性人力资源管理工作：正规培训系统、 工作定义、内部职业机会、利益共享、工作安全、员工意见投诉机制和评价方法 【1 4 1 o 加里德斯勒( 2 0 0 7 ) 认为人力资源管理可以从三个方面对高层管理者制定 和执行战略规划的工作提供帮助：1 ) 提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断 和预测；2 ) 提供关于公司内部优势和劣势的决策信息；3 ) 帮助进行企业战略规 划的实施。 企业高层管理者对于人力资源管理专业人士作为人才战略的制定者和推动 者也不断的提出更高的要求。人力资源管理者的工作重心也应逐步从最初的控制 与服务的基本职能转向与人才战略的制定和执行紧密相关的人力资源发展这一 对企业来讲附加价值更高的工作上去，力争成为高层管理者的“战略合作伙伴”。 2 2 离职理论 2 2 1 离职的定义 离职( e m p l o y e et u m o v e r ) ，可从广义和狭义两个方面给出定义。 普莱斯( p r i c e ，1 9 7 7 ) 给出了一个广义的定义：“个体作为组织成员状态的 改变”【1 5 】。遵循这一定义，员工流入组织、晋升、降级、组织内平级转岗以及流 出组织都应被纳入到这个概念的范畴，将它译成“员工流动”比较能够反映这个 定义的外延【l 引。 莫布雷( m o b l e y ，1 9 8 2 ) 则给出了一个狭义的定义，即“从组织中获取物质 收益的个体终止其组织成员关系的过程”【1 6 1 。这定义所包括的范畴与普莱斯 ( p r i c e ，1 9 7 7 ) 定义相比小了许多，没有考虑到雇员的流入以及员工在组织内部 的各种流动性。另外，莫布雷( m o b l e y ，1 9 8 2 ) 明确地把组织中可能存在的义务 雇员( 即不从组织中获取物质收益，例如一些志愿者) 的流动性排除在外【1 6 】。因 此，将“e m p l o y e et u m o v e r 翻译为“员工离职”比较准确地反映这个定义的外 延。理论界大部分学者对员工离职的研究以莫布雷( m o b l e y ，1 9 8 2 ) 狭义的定义 作为基础，是使用最广泛的一种定义( m c e v o y & c a s c i o ，1 9 8 5 ；c o n o n & t u t t i e ， 9 第二章研究的理论基础 1 9 8 6 ) 。本论文采用的是“e m p l o y t u m o v e r ”的狭义定义，并将其具体定义为 “从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同关系的过程。 2 2 2 离职的分类 离职根据员工的意愿主要分为两种类型( 见图2 1 ) ： ( 1 ) 自愿流出，也就是自愿离职( v o l u n t 州t u m o v e r ) ，是指离职的决策主 要是由员工自己做出，包括所有员工辞职和自动离职的形式，包括员工辞职和退 休； ( 2 ) 非自愿流出，即非自愿离职( i n v o l u n t a r yt u m o v e r ) ，是指离职的决策 主要由组织做出，包括包括解雇、开除和结构性裁员。 还有一种是因退休、伤残、死亡而产生的自然流出，其中，伤残与死亡的比 例所占极小，退休是对符合法定退休年龄和条件的雇员的一种福利待遇，在正常 情况下退休人员的数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面意义。 这是员工离职研究中最常用的一种分类方法。在非自愿离职中，企业辞退员 工往往是对那些行为严重违反企业规定或无法达到工作岗位要求的员工的惩罚， 这部分离职由于其惩罚的特性，在离职整体中占极少部分；而裁员只是发生在企 业经营出现严重困难的情况下，只能通过裁员来降低成本，是一种偶发性的行为， 一般不在离职分析中考虑。 雇 员 流 出 与组织解除契约关系如辞职、自动离职 甑釉、糊一涨触一一缈， 组织解除契约关系( 如解雇、开除、结构性裁员) 非自愿流出 僦出。：= 触) 图2 1 雇员流出分类一览表旧 因此，企业真正要关注的是员工辞职。辞职可分为两种情况：一种是内部的 l o 第二章研究的理论基础 竞争淘汰，在企业内部绩效考核中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通 过不加薪、降级或较低的加薪、缓慢的升迁等方式和制度暗示员工主动辞职；另 一种就是人才流失，即那些有利于企业运营和成长的，属于企业留才养才范围的 关键员工的离职。人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响，从短期还是长 期都对企业经营没有任何益处，企业管理者应引起重视。 2 2 3 离职的研究模型 2 2 3 1 普莱斯模型 普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型普莱斯模型( 如 图2 2 ) 。该模型指出，工作满意度和变化工作的机会是员工流失和其他决定因素 之间的中间变量，工作满意度反映了企业内员工对企业持有好感的程度，工作机 会的多少反映了员工在外部环境中角色转换的可行性，其前提条件是：只有当外 部工作机会相当多，且员工对工作不满意时才会导致流失。 普莱斯模型定义了决定员工流出的主要因素有五个，工资水平、融合性、基 础交流、正规交流与员工流出呈现正相关性，而企业的集权化与员工流出呈现负 相关性。 图2 - 2 普莱斯模型图嗍 2 2 3 2 马奇和西蒙模型 马奇和西蒙( m a r c h & s i m o n ，1 9 5 8 ) 模型是较早提出且影响较大的关于雇 第二章研究的理论基础 员流失的模型之一，它将劳动力市场与个体行为融为一体来考察和研究员工的流 失，将行为变量和劳动力市场引入员工流出的过程，为今后研究员工的流失奠定 了坚实的理论基础。 马奇和西蒙模型由两个模型共同组成。 第一个模型( 如图2 3 ) ，分析感觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对 工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素。工 作满意度高，体现了员工在工作中自我价值的实现，同时也与员工对工作中各种 关系的把握和对工作角色或其他角色的能力一致。工作中的自我价值的实现取决 于各个管理层的作风、所得报酬的多少、员工对工作安排的参与程度、受教育情 况与升迁及加薪的关系等。 图2 3 决定员工感觉到的流出的合理性因素嗍 第二个模型( 如图2 4 ) ，分析感觉到的从企业中流出的容易性，其中员工所 能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位 的程度这几个因素是该模型中的决定因素。该模型基于几点假设：1 ) 雇员首先 对现有工作是充分胜任的或称职的；2 ) 外在可供选择的企业的数量是雇员工作 或职业能力的函数：3 ) 雇员参与的能力及性格影响，包括；性别、年龄、社会 地位、工龄及专业特点；4 ) 雇员认知的企业的数量。雇员看到的企业数量的多 少，从企业角度来看，取决于企业地位、产品知名度、产值及增长率，以及企业 能提供的具有较高社会地位的职位或企业中拥有具有较高社会地位的人员等；从 雇员角度来看，取决于雇员参与能力及水平，雇员认知的企业数量的多少取决于 个人接触具有不同特质的人或事的能力、个人的洞察力及辨认事物的能力，以及 雇员本身具有的探索倾向或偏好。 1 2 第二章研究的理论基础 i 雇员具有探索的倾向或嗜好一 个人的视野一 ：j t f 企业商蝴层汝一 雇员可以看到的企业数量一参与看个人性格一 一上： j 雇员认知的外部可供选择的企业数目一 一 1 l j 雇员感觉到的流出企业的容易程度j j 图2 - 4 雇员感觉到的流出的容易程度因素1 明 2 2 3 3 莫布雷中介链模型 莫布雷吸收了马奇和西蒙模型的优点，进一步提出莫布雷中介链模型( 如图 2 5 ) ，建立了关于雇员流出选择的理论模型。该模型着重描述了工作满意度与实 际离职行为之间的行为和认知过程，认为经济和劳动力市场、企业、个体这三个 因素相互作用，最终导致了员工流出企业，并对这三个因素进行细分： 二二互亟亟巫匠二 厂菊瓦磊磊万医五毳磊鬲磊f 卜一其他形式的退出，如缺勤、消极怠工 考虑离职卜_ 一 非工作因素 l 估计离职的预期收益成本 l i 产生寻找其他职位的意图 i 二二二夏函叵二二二 如果有多个职位可供选择，会刺激 二二二二二j 五三垂亘匿运亟茧至匿二二二二二二卜翼竽驾委金趸；翕舅鲁戛供选 i离职或留下 ：二二= 推动采取行动 图2 5 莫布霄中介链模型0 2 川 第二章研究的理论基础 1 ) 经济和劳动力市场因素：包括社会环境、劳动力市场、信息获取渠道等； 2 ) 企业因素：包括企业文化、企业目标、工作分析与职务设计、用人机制、绩 效管理、分配制度、信息反馈渠道、培训等；3 ) 个人因素：包括年龄、对工作 的满足感、对公平的感觉、职业生涯预期、个性特征、对工作情感的满足、任职 期限等。 2 2 3 4 扩展的莫布雷模型 j 企业个体经济及劳动力市场+ 目标价值；政策；职业个人失业率； 实践；报酬；工长；职位等级年龄；工龄；职位空缺率；一 职位内容； 技术水平；教育水平；招聘广告普及度；一 工作川、组；职业地位兴趣；新雇员水平，j 工作条件l专业； 个| 生棒征 交流渠道；j 氛围； 家庭责任； 一 企业规模， 对工作的态度； j 一 上：r 一土、- 一 对劳动力市场的感觉l 对有关工作的感觉个人价值观 j 上 一 土 j 对现有工作晰贞期 1 对改变工作的预期“ l 、对将来工作报酬 厂 、 l 、对将来工作报酬一 的予i i 其l i j的预期 础：满足 2 、对获得新工作机一2 、对继续工作的预 。t ，f 会的预期+ 期 j 门、厂r 二( 惑 j 一 j 上， 上 是立刻还是延迟改变一非工作价值观： 寻找新工作的意图：辞职童牛 工作j辞职的非工作后果 _ 契约关系的限制由此带来的满足一 j ， ， j rt 蕾动行为：不l 百】方案一 l i ；i 6 出其他行为表现一流出行为一卜 之间的特殊嗤痢时间一 安排j 图2 6 扩展的莫布雷模型1 2 卅 1 4 第二章研究的理论基础 扩展的莫布雷模型结合了前几种模型的内容，采用图表法将员工流出的多重 变量( 如企业、环境及个体) 结合起来，构造出较为全面和完整的关于员工流出 的理论模型。该模型指出，员工从企业流出主要由以下几个因素决定：1 ) 工作 满足与否：雇员在比较了现有工作的综合价值及对可能获得的工作进行综合价值 评判后，对现有工作的积极定位；2 ) 对在企业内部改变工作角色收益的预期： 预期企业管理制度发生变化、预期有内部流动的可能性、预期有提升的机会、预 期现有工作会发生变化、预期工作条件( 如职位、工作内容) 发生变化、预期通 过与其他雇员交换工作岗位，或由于他们的流出而得到晋升的机会；3 ) 对在企 业外部改变工作角色收益的预期：雇员的重要工作价值观；对在企业外获得工作 可能性的预期；对在企业外获得这些工作价值的期望；4 ) 非工作价值观及偶然 因素：雇员的生活方式及地理偏好，对家庭的定位，宗教信仰，文化，对运动的 爱好及其他社会价值。 2 3 职业生涯规划 2 3 1 职业生涯规划的内涵 职业生涯规划( c a r c e rp l 锄n i n g ) 是对个人职业生涯的安排，可从组织层面 和个人层面展开，因此，职业生涯规划的内涵也可从这两个层面来定义。 从个人角度来看，职业生涯规划是指个人根据对自身的主观因素和客观环境 的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的只有，以及制定相 应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业 生涯目标的过程。个人职业生涯规划一般包括自我剖析、目标设定、目标实现策 略、反馈和修正这四方面的内容。 从组织角度而言，组织职业生涯规划是组织开展和提供的、用于帮助和促进 组织内正从事某类职业活动的雇员实现其职业发展目标的行为过程，包括职业生 涯设计、开发、评估、反馈和修正等一系列的综合性的活动与过程，为雇员提供 必要的教育、训练、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和雇员生涯目标的实 现。 2 3 2 职业生涯规划的特点 根据职业生涯规划的内涵，职业生涯规划具有以下几个显著特点： ( 1 ) 职业生涯规划是组织与雇员双方的责任 职业生涯规划管理中，组织和雇员都必须承担一定的责任，需要双方的共同 第二章研究的理论基础 合作才能完成职业生涯规划的目标，促进雇员的全面发展。雇员个人与组织必须 按照职业生涯规划的具体要求做好各项工作。无论是个人或者组织都要注重其自 身的不可替代性。个人职业生涯规划必须由个人决定，结合个人的性格、兴趣、 特长来进行设计。组织主要应考虑组织的整体目标以及所有组织成员的整体职业 生涯发展，通过对所有员工的职业生涯管理，充分发掘组织成员的集体潜力和效 能，最终实现组织的发展目标。 ( 2 ) 职业生涯信息在职业生涯规划中具有重要的意义 组织必须具备完善的信息管理系统，这样才能有效地进行职业生涯规划。在 职业生涯规划中，雇员个人需要了解和掌握与组织有关的各方面的信息，如组织 的发展战略、经营理念、人力资源的供求情况、职位的空缺与晋升情况等，而组 织也需要全面地掌握员工的情况，如雇员的个人性格、兴趣、特长、智能、潜能、 情绪以及价值观等。另外，职业生涯信息是处于不断变动的过程中，组织的发展 战略在变、经营重点在变、人力资源需求在变、雇员的能力在变、雇员的需求在 变、雇员的职业发展目标在变等等，这必须对管理信息系统进行不断地更新与维 护，从而保证信息的时效性。 ( 3 ) 职业生涯规划是一种动态的管理 职业生涯规划贯穿于雇员职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。它不 是一成不变的，每一个组织成员在职业生涯的不同阶段及组织发展的不同阶段， 其发展特征、任务以及应注意的问题都是不一样的。每一阶段有各自的特点、各 7 自的发展重点、各自的目标，因此每一发展阶段的管理也有所不同，侧重点也不 同。 ( 4 ) 职业生涯规划的客观性和不可逆转性 由于每个人所处的环境不同，以及个体之间的差异性，因此，职业生涯发展 中往往充满了许多的偶然因素。但从长远来看，职业生涯发展还是可以规划的。 职业生涯发展的不同阶段有不同的特征，而规划的目的就在于给个人提供总体的 指导，不预言细节，有助于克服职业生涯发展中的盲目性；同时，职业生涯发展 是不可逆转的，这源自人的自然成长和发展过程中的不可逆转性，因为我们不能 抹杀过去的经历，不能简单地从头再来，而是在原有的基础上前进。因此，要充 分重视职业生涯的每一步。 2 3 3 组织职业生涯规划的意义 组织职业生涯规划是通过雇员和组织的共同努力与合作，使雇员的生涯目标 与组织发展目标一致，使雇员的个人发展与组织的发展相吻合。 1 6 第二章研究的理论基础 i 目标挖掘潜力有效利用人才目标- 追求自我实现 把握组织职业需术及发展动向自我分析与适应性评价 做好雇员开发，培训与轮岗规划职业选择与职业生涯路线设计 设立职业发展通道与继任规划个人生涯发展规划 量才使用实现最佳能位相宜度个人职业开发计划 满足组织发展的职业需求满足雇员个人发展需求 。 i 雇员个人不断成长 卜 一 图2 7 职业生涯规划中组织与个人的关系犯1 i 现代人力资源管理已不再仅仅是雇员的获得与使用的问题，而是如何通过雇 员的自我认识和定位，开发其潜能，发挥其专长，帮助实现其人生目标。可以说， 组织的职业生涯规划为雇员的职业生涯成功提供了基本的载体和科学的指导，对 雇员的职业生涯发展有着重要的作用。从组织的角度来看，职业生涯规划也起着 关键的作用。成功的职业规划在招聘、吸引优秀雇员中必不可少，且有助于维持 他们的工作热情。从更广泛的意义上来说，组织进行职业生涯规划能提高雇员的 工作质量，形成积极向上的工作态度并提高他们对企业的忠诚度。其意义在于： ( 1 ) 职业生涯规划可使雇员掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展； ( 2 ) 职业生涯规划可使雇员或得适宜性的发展： ( 3 ) 职业生涯规划可实现雇员的发展与组织发展的统一； ( 4 ) 职业生涯规划是组织吸引和留住人才的重要措施。 第三章a 公司的发展现状 3 1 行业情况介绍 第三章a 公司的发展现状 微电子产业是具有战略资源和国际特征的高科技基础产业，对推动科技的进 步、国民经济的发展有着相当重要的作用。微电子产业的发展规模和技术水平是 衡量一个国家综合实力的重要标志。目前发达国家信息产业产值已占国民经济总 产值的4 0 6 0 ，国民经济总产值增长部分的6 5 与集成电路有关，因此，微 电子集成电路产业( 1 c ) 发展状况关系着国民经济的发展。 我国的微电子集成电路产业起步于1 9 6 5 年，现已初步形成了包括设计、制 造、封装共同发展的产业结构。但从总体上来看，我国的集成电路产业还是比较 弱。 从上世纪8 0 年代中期起，深圳作为中国改革开放的前沿和窗口，以其优惠 的政策优势、独特的地理位置、丰富而廉价的劳动力资源，吸引了大批的来华投 资者，各行各业包括微电子行业在中国投资额也大量增加。随着中国国际化进程 的发展和w 1 o 的加入，深圳的优势在逐渐减少甚至消失。除深圳外，上海，苏 州，成都等地微电子产业发展迅速，其中，长三角已成为中国集成电路芯片投资 最密集的地区。 集成电路是汽车和电脑等电子产品中最基本的组成部分，而中国逐渐成为世 界汽车、信息产品的重要制造基地和市场，对i c 产品的需求不断增长。由于市 场前景广阔，以及中国自2 0 0 0 年起对芯片行业实行税收减免和其它优惠条件， 许多世界知名公司，如英特尔、国家半导体、超微半导体、三星、日立、富士通 等都在中国投资设厂。 回顾2 0 l o 年的中国信息产业，中国本土半导体产业的投资似乎