（产业经济学专业论文）商务智能在供应商绩效管理中的应用研究.pdf

i 摘 要 随着信息技术的发展和企业数据量的迅速增长，商务智能给企业的绩效管理 带来了新的机会。应用商务智能技术，使企业能够利用数据仓库、o l a p 等技术， 从业务系统中提取有用的数据，再将数据转变为信息来指导企业行动，从而最小 化企业用于决策的时间，最大化企业对资源的利用率。 本文首先从绩效管理和商务智能的一般理论为出发点，分析了商务智能的相 关技术、以及平衡计分卡作为应用绩效管理的最佳商业解决方案的优势。 其次本文在借鉴分析国内外对于应用信息技术实现绩效管理的相关研究成 果基础上，做了以下几个方面的研究工作。首先，分析了绩效管理当中流行几种 方法和应用平衡计分卡的优势和特点；其次，建立上采用“平衡计分卡”式的基 于四个维度的指标体系；再次，在绩效指标权数设置上，采用 a h p 层次分析法结 合 s a a t y 的 1 9 标度法，计算出每个明细指标的权数。 最后，在案例分析上，本文通过调研商业环境下的实际业务需求，确立了分 析主题，数据仓库的设计和建立，使用 s q l s e r v e r 2 0 0 5 中的 s s i s 模块做了 e t l 过程，并在微软的商务智能解决方案 p e r f o r m a n c e p o i n t s e r v e r 2 0 0 7 中做了最 后的系统实现。 关键词：商务智能，供应商绩效管理，a h p 层次分析法，平衡计分卡 ii abstract along with the development of it technology and quick increase of enterprises data, the technology of business intelligence (bi) has brought new opportunity for business performance management. applying the bi technology can assist enterprises to draw the useful data from the business system, and change into information to guide actions by use the technology of data warehouse, olap and etc. that will minimize the time of decision and maximize the utilization rate of the resource for enterprises. starting with the general theory of business performance management and business intelligence, the paper discuss the related technologies of business intelligence and the advantage of the balanced scorecard as the best practice business solution in the business performance management. secondly, after analyzing the correlated research results of implementing business performance management with business intelligence in domestic and foreign academic world, the paper makes following several aspects research work: first points out the several ways of business performance management, and the features and advantages of the balanced scorecard; next is building the indicators system using the four- dimension- based balanced scorecard; finally use analytic hierarchy process to calculate the weight of each indicator. finally, to meet the practical business needs, the paper establishes the analysis theme, designs and builds the data warehouse, the etl process using the ssis, sql server 2005, and makes the final system implementation in the microsoft bi solution, performancepoint server 2007. keywords： business intelligence，business performance management，analytic hierarchy process, balanced scorecard 学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 年 月 日 导师签名： 年 月 日 1 第1章 绪论 1 . 1 课题的提出和研究意义 近三十年来，供应商绩效管理问题得到学术界和企业界的广泛关注，特别是 进入 20 世纪 90 年代以来，敏捷制造、动态联盟等先进制造技术和管理思想的出 现，都充分体现了一种观念的转变，即核心企业、供应企业及客户三者之间不再 是传统的交易关系，而是一种长期的、信息共享、共担风险的、利益休戚相关的 伙伴关系。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位。 据统计，一般情况下制造业采购成本占到总成本的 6080%。因此，供应商 作为供应链的联盟企业直接关系着产品的最终成本，创造和管理供应商关系对企 业竞争起着决定性作用，随着市场竞争的加剧和外包时代的到来，加强供应商绩 效管理是十分必要的。 实施供应商绩效管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层 面。技术层面包括以下这些原因： （1）降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中 采购成本占到了产品单位成本的 40%60%左右，采购成本比例将随着核心能力 的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。 专家们预测，未来几年竞争压力将迫使制造商们每年降低 5%8%的产品成本， 但是仅仅依靠制造商是无法达到的，必须与供应商联合才能实现产品成本的降 低； （2）提高产品质量。研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商 评价能有效地改进产品质量； （3）降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，将后端库存 转嫁给销售商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商绩效管理可以进行协调 库存管理； （4）缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源 头做起； （5）集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域 跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。制造资源市场己经成 为一个开放型全球大市场，制造资源应被集成起来发挥作用。 2 另外，在战略层面上，有以下几点原因： （1）集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下， 通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。从系统论的角度看，制造资源 是整个制造系统的输入，供应商的行为和要素市场的规范与制造资源的质量密切 相关，因此供应商评价问题是制造资源的出发点，也是制造失败的关键之一； （2）提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从 外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力； （3）有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业 提高自己的核心能力。 在对供应链绩效管理越来越重要的今天，优秀的企业将供应商绩效管理提高 到战略的高度，强调直接的、长期的合作，强调通过共同努力实现共有的计划和 解决共同问题，强调企业之间的信任和合作。 信息技术的迅猛发展，为现代企业管理提供了强有力的工具。商务智能是一 种将存储于各种信息系统中的数据转换成有用信息的技术，是决策支持系统的继 承和拔高。商务智能采用先进的数据仓库、联机分析处理和数据挖掘技术，是企 业信息化的新领域，是企业数据生命周期的第二阶段。通过商务智能来实现绩效 管理，使企业能精确地把握不断变化的商业环境，做出快速而准确的管理决策。 1 . 2 研究方法 本论文的完成，涉及到的研究方法有： （1）文献调研分析。论文写作期间查阅了大量图书、期刊和全文数据库，通过 对它们进行分析研究，引用和借鉴了许多有价值的内容。对供应商绩效管理和商 务智能的一般理论进行了梳理； （2）网络资源分析。对国内外的商务智能在绩效管理中的应用进行了追踪观察， 了解国内外主流商务智能产品在绩效管理中的已有成果和最新动向； （3）分析比较法。分析了主流供应商绩效管理指标体系结构，应用平衡计分卡 的基本思想，构建了该课题所应用的供应商绩效管理指标体系。 1 . 3 研究内容和文章结构 本文的研究工作借鉴了前人的研究成果，在对绩效管理和商务智能理论阐述 的基础上，选取了供应商绩效管理作为研究对象。然后，本文分析了绩效管理方 法中能被商务智能应用的平衡计分卡，将平衡计分卡的思想应用到国际学术界公 3 认的供应商绩效管理指标体系当中，把原来的指标按照客户、内部流程、学习和 成长以及财务四个象限，重新进行了归类。 利用运筹学当中的 ahp 层次分析方法计算出该指标体系中每个指标的权重， 作为实例研究案例中的依据。 最后将所得到的细分的指标体系转换为维度，建立多维数据模型，利用模型 进行报表开发和 olap 分析。 4 第2章 相关理论及技术综述 2 . 1 绩效管理理论和方法 2 . 1 . 1 绩效管理的基本构架 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代传入中国，以其完善的体系、 优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者 的圣杯。战略导向的绩效管理体系是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战 略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对 存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。 其出发点与归宿是实现企业的发展战略，同时达到员工的全面发展。 雷蒙德 a 诺伊等（1999 年）将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活 动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程1。 绩效管理对组织目 标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上说，绩效管理是组织赢得竞争优势 的中心环节所在。 在绩效管理的过程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织 绩效的原材料和基础，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列 有目的的个人行为，最后达到客观的组织绩效结果，在这个绩效管理组织系统模 型中，非常重要的一个组成部分是组织目标。组织目标通过影响个人特征、个人 行为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位要求绩效管理 体系确保组织内的所有活动都支持组织战略目标的实现。环境限制在绩效管理过 程中也发挥重要作用，企业本身的文化、企业内部的资源和外部的机会、威胁等 环境约束都对个人特征、个人行为产生影响，从而影响组织的绩效水平。这种影 响是由多方面的原因造成的，黄同圳和杨香容（2002 年）的研究认为，除了公司 本身的特征以外，公司的培训力度和人力资源管理模式对组织绩效产生的影响最 为重要。根据绩效管理过程模型可以看出，有效的绩效管理体系必须在环境约束 条件下，根据组织战略目标，对组织内员工的个人行为进行科学地组织和有效的 引导。 1 雷蒙德 a 诺伊，人力资源管理基础，中国人民大学出版社，2005 年 11 月，第 10 页 5 有效的绩效管理体系应该能够对下面五个方面的内容进行有效的管理：组织 的远景目标；组织的战略、规划、过程和活动；组织绩效指标和水平；组织的激 励制度以及保证组织学习的绩效控制机制。 2 . 1 . 2 供应商绩效管理文献综述 国外对于供应商绩效管理研究较早、影响也较大的应该是 dickson（1966）， 他通过分析和研究 170 份对采购代理人和采购经理的调查结果，认为质量是影响 供应商的一个“极端重要”的因素。 yahya 和 kingsman在 1999 年运用层次分析法时，通过对一些富有经验的经 理和主管的调查，得出了关于供应商选择评价标准及相应的权重。 weber（1991）通过对研究文献进行统计，选择了从 1967 年到 1990 年出版 的文献 74 篇，这些文献从不同角度研究了 dickson提出的 23 种评价供应商的准 则，并对重要性进行排序得出了价格、准时送货、质量和装备能力是比较重要的 评价标准。 在评价方法方面 weber and current（1993）等，以数学规划法对供应商评选 问题求解。如 weber 以采购成本为目标函数，以各供应商之最大订单数量、供应 商产能、供应商交货期等为限制式，求解各供应商之供应量与最低采购成本。此 法优点是利用数学工具进行求解所得到的解较为客观，但其中有的变量必须都是 可量化的项目。 此外，还有一些学者用不同的评价方法对供应商选择进行了研究。 国内方面，自从上世纪 90 年代供应链管理的思想进入中国以后，引起了学 术界和企业界广泛的关注。我国学者也开始对供应商绩效管理进行研究，随着经 济的不断深入，对供应商绩效管理的研究也逐步深入。 林勇，马士华（2000）把供应链中把供应商绩效管理指标体系分为四大部分： 质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境2。邵晓峰、季建华、黄培 清（2000）对供应链竞争力评价指标体系进行相应的研究。高陆、童秉枢、董兴 辉（2002）提出基于模糊层次的评价方法，并建立了基于企业内部竞争力、产品 竞争力和外部竞争力的供应商评价指标体系。 同济大学霍佳震教授（1999）对以零售商为核心的供应链下的供应商评价指 标体系做了大量的研究，根据制造商产品的类型以及合作期限的长短，提出了四 2 林勇，马士华，供应链管理与基于活动的成本控制策略，工业工程与管理，1999 年，第 32 页 6 种类型的供应商绩效管理指标体系：短期效率性、短期创新性、长期效率性和长 期创新性3。 从国内的实践研究状况看，湛述勇、陈荣秋（1998）在对神龙汽车有限公司 和 20 家汽车零部件供应商进行调查的基础上，揭示了中国汽车工业中制造商和 供应商之间关系的现状，对比了该关系与 jit 制造商和供应商之间关系的差异并 分析了原因。该文还认为，对供应商的绩效管理应依据供应商在质量、交货期、 批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而 不能仅仅依据价格进行评价4。 陈净杰，王扶东，朱云龙，薛劲松（2002）提出基于群决策的供应链伙伴选 择与评价过程。王瑛，孙林岩，赵沂蒙（2002）提出了基于欧氏范数的供应商评 价方法。李步峰，江勇，白庆华（2002）提出了利用作业成本法对供应商总成本 进行评价。 由 ciscm 课题组 2000 年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择供 应商时，主要的标准是产品质量。其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准， 69.7%的企业考虑了交货提前期，另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因 素之一。 2 . 1 . 3 绩效管理方法优缺点比较分析 2.1.3.1 mbo 导向的绩效管理 目标管理（management by objectives，mbo）是管理大师彼得 杜拉克提出 并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高 管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确 定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目 标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 计划、指导、考评和激励是 mbo 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段， 分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队 伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多 地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。 mbo 导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造 到员工努力各方面的保证。 3 霍佳震，集成化供应链绩效评估体系及应用，清华大学出版社，2005 年，第 103 页 4 陈荣秋，现代生产运作管理，北京师范大学出版社，2008 年 1 月，201 页 7 实行目标管理的绩效考核模式的优点有很多：组织目标与员工目标结合，可 调动员工积极性，增强组织的凝聚力；有一套完善的目标考核体系，能客观评价 员工的贡献；有助于权利下放，处理集权和分权的矛盾；目标管理中的绩效目标 易于度量和分解；考核的公开性比较好；促进了公司内的人际交往。 但目标管理也有不足之处，主要是：容易产生上层管理者以目标下达代替管 理，淡化了管理者与职工之间在目标实现过程中的沟通；目标多是短期的，会导 致短期行为；管理人员和普通员工难以详尽了解 mbo 原理，影响制定和执行效 果；目标管理是建立在“y 理论”基础上的，而实际并不是所有的人都具有责任 感和上进心，他们会在分解目标时讨价还价或在执行过程中弄虚作假；对实施结 果的评价有时也未必一定公平，从而也影响了人们的积极性。 2.1.3.2 关键绩效指标（kpi） kpi 是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效 指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些 是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行 层层分解才能得到。 通常情况下，kpi 主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标， 另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。kpi 来自这两方面就好比刚开始是 平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。 基于 kpi 的绩效管理有以下几个优点：个人、部门和组织目标明确，有利于 公司战略目标的实现；kpi 简单明了，少而精，易于控制和管理；员工按 kpi 测 量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；结果和过程指标有机结合，能全 面、公正地发挥员工绩效；kpi 是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成 果导向作用。 但是任何事物都不是十全十美的，有优点也会有缺点，其主要不足表现在以 下几个方面：kpi 指标间缺少必然的内在逻辑联系，比较难界定；没能跨越职能 障碍，缺乏高度的系统化和结构化；kpi 会使考核者误入机械的考核方式；kpi 并不是针对所有岗位都适用。 2.1.3.3 360 度反馈评价 360 度评价反馈即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同 级、下属和客户等，分别以匿名的方式对被评价者进行评价。被评价者自己也对 自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价 者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 8 360 度反馈评价模式的产生与发展来源于经济、科技的飞速发展带来的客观 要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化要不断去适应这种变化：管理者 职权范围的扩大，特别是矩阵式管理的出现；管理环境更加复杂，员工与企业之 间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，都使得传统的自上而下的评 价方式和结果导向的考核内容不再适应当前的现实需要。另一方面，从评价方法 学的角度来看，360 度反馈评价模式的产生与发展来源于管理评价科学化的实际 要求。人们发现个体的工作行为与其业绩有密切的关联，这就要求考核工作既强 调结果，也强调工作的过程和个人努力程度（行为）。 360 度考核的优点主要有以下几个方面：减少考核误差，考核结果相对有效； 可以让员工感觉企业很重视绩效管理；可以激励员工提高自身全方位的素质和能 力。 同样，实行 360 度考核法也存在自身的缺点：成本较高；因为侧重综合考核， 所以定性成分高，而定量成分少；因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定 的不公平性。 2.1.3.4 平衡计分卡模式 正是因为以上原因，所以作者将会放弃以上的方法，而采用一种新的方式 平衡计分卡模式，对系统进行评估和分析，作者将会在下一节中重点研究平衡 计分卡理论，在此就不再赘述。 2 . 2 平衡计分卡理论 2 . 2 . 1 平衡计分卡的发展过程 近十几年来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级管理者开始 重视公司的绩效管理。但是，在平衡记分卡出现以前，传统的绩效评价大多是财 务绩效评价（财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积 累），这样就使得管理者只重视财务指标而忽略了非财务信息。企业的绩效管理 不仅应该包括相关的财务绩效评价，同时还包括非财务绩效评价（非财务业绩则 是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，对企业整体长远的盛 衰成败关系极大，是本质的东西）。这也使得传统的以财务为核心的评价体系难 以适应信息时代快速变化、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代的 高科技环境，使得工业时代望尘莫及的非财务业绩评价系统的建立成为可能。因 此，理想的选择应是财务与非财务评价系统的有机结合。 9 为了解决只关注财务的局限性，1992 年，哈佛大学商学院教授罗伯特 s 卡普 兰（robert s kaplan）和复兴国际方案公司总裁大卫 p 诺顿（david p norton） 在带领研究小组对绩效评价方面处于领先地位的 12 家公司进行了为期一年的调 查研究后，首次在哈佛商业评论中发表平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新 方法一文，提出“平衡计分卡（balanced scorecard，bsc）”观点。从最初的 仅仅作为评价企业绩效的工具，到发展成为新的战略管理体系的基石，平衡计分 卡根本改变了传统的、以财务衡量为主的绩效评价系统。 平衡计分卡的出现，打破了这一困局，其内在严谨的结构，使制定出的目标、 指标以及行动计划呈现出层层推进的因果关系，使个人目标与企业目标相衔接， 部门之间的协作形成合力，有效地避免了错误的指标，以及战略无关的行动计划 的出现。可以说平衡计分卡是目前最科学的绩效管理工具，正确运用平衡计分卡 的企业其业绩都能获得大幅度增长。 平衡计分卡诞生后，通过在各种组织中的实施，其理论内涵和实施应用都获 得了极大的丰富，经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施的几个发展阶段。 （1）平衡计分卡用于绩效考核 平衡计分卡概念的提出源于一个关于绩效考核的研究项目，所以很自然，其 最初的应用领域就是绩效考核。正如宣告其诞生的文章标题所言（the balanced scorecard， measures that drive performance）；平衡计分卡提出了驱动绩效的新 的考核角度，它把管理者们考核绩效的视角从单一的财务角度扩展到了包括学习 与成长、内部流程和客户等角度的非财务视角，不仅丰富了绩效考核的内容，也 提供了一个清晰的便于操作的框架。 （2）平衡计分卡用于绩效管理 随着在实践中的广泛应用，研究者们发现平衡计分卡不仅是一种全新的绩效 考核工具，而且提供了一个全新的视角，可以在绩效计划、时间、诊断等绩效管 理环节发挥作用。组织可以基于平衡计分卡建立重要的管理流程，如计划预算、 资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。1993 年 9/10 月号的 哈佛商业评论上，kaplan和 norton又发表了在实践中运用平衡计分卡 （putting the balanced scorecard to work），文中介绍了多家公司成功运用平衡计 分卡实施战略绩效管理的案例。 （3）平衡计分卡用于战略管理 10 rockwater 和 fmc 公司在平衡计分卡的实践中，提出了一个重要的观点：绩 效考核指标必须于公司战略一致。平衡计分卡必须表达公司战略，并作为企业战 略表述、澄清和沟通的工具。总结这些经验，kaplan和 norton于 1996 年在哈 佛商业评论发表了第三篇文章运用平衡计分卡作为战略管理系统 （using the balanced scorecard as a strategic management system）， 总结了高层管理者如何运用 平衡计分卡作为重要的战略管理流程框架。1996 年，他们关于平衡计分卡的第一 本专著 平衡计分卡： 化战略为行动 （the balanced scorecard: translating strategy into action）也出版了。这标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效考 核工具转变为战略实施工具。书的内容涉及了两个主要方面：一是通过四个角度 来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企 业战略。 2001 年，两位作者再推新作：战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如 何在新的竞争环境中立于不败 （the strategy focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new competitive environment），将过去十年中 平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。 2 . 2 . 2 平衡计分卡的构成 平衡记分卡是一项与公司策略相结合，协助企业将组织策略加以落实的管理 制度，是一个综合评价企业长期战略目标，把企业及其内部各部门的任务和决策 转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价 系统，它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。 借着这四个方面指标的衡量，企业一方面保留传统的衡量过去业绩的财务指标， 并且兼顾了促成财务目标实现的业绩因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也 监督企业的行为并兼顾学习与成长的方面，并且透过一连串的互动因果关系，企 业得以把产出和业绩驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把企业 的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转 化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的 与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。 11 公司的成长和盈利战略 企业创新与发展员工的战略 ： 鼓励与学习/成长、调整战略 并改进战略实施 公司从众多竞争对手中脱颖而 出的战略和引得客户的价值定 位 公司在关键领域改进业务流程 以促进成长、增加盈利和提高 客户满意度的战略 财务 学习 客 户 流 程 图 2.1 平衡计分卡的结构与目标分解 （1）财务 由于企业经营管理活动的最终成果归根结底要通过企业的财务状况来反映， 所以企业财务方面的评估手段构成了一个根本性的评估体系。但是，由于平衡计 分卡中的评估手段是通过业绩驱动因素分析得出来的，所以其财务方面的评估手 段和我们通常所提到的财务分析中的评估手段有着本质的区别。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其财务战略会有很大的差异，所以用来 衡量企业财务方面的评估手段、指标及计划也会呈现很大的不同。通常，成长期 企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需 的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持 或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获其前两个阶段 中投资所产生的利润。由于平衡计分卡立足于企业的战略管理，所以企业的财务 目标必须与企业的战略联系起来，这也就决定了具体的企业不可能用固定的评估 手段和指标来衡量和评价企业财务目标的实现程度，企业必须根据自己的财务目 标制定相应的评估手段和合理的评估指标。通常，成长期企业财务目标重点是收 入的增长及目标市场、客户群和区域的销售额的增长，主要体现在新市场、新客 户、新产品或服务等方面，采用销售增长率、新产品服务和客户收入占总收入的 百分比、收入与员工人数之比、投资与销售额之比、研发费用与销售额之比等评 估手段；维护期企业的财务目标重点是盈利能力，主要体现在投资水平与会计收 入的联系上，因而采用目标客户销售额与总销售额之比、成本与竞争者成本之比、 12 成本降低了、期间费用与销售费用之比、投资回报率、经济增加值等评估手段； 成熟期企业的财务目标重点是保证现今的流动，主要体现现金回流最大化，因而 采用非盈利客户百分比、单位成本、回报总额、投入总额等评估手段。此外，处 于任何阶段的企业减少企业的财务风险也是不得不考虑的一个财务主题。 总之，平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得 企业的财务目标根据企业实际情况具体分析，使得财务目标明确化，更能适应不 同经营单位和不同生命周期阶段的具体需要。 （2）客户 现代企业的竞争立足于服务客户、满足客户、帮助客户实现其价值取向，因 而从客户角度进行考虑，创造客户青睐的产品或服务，可以改变企业对客户需求 茫然不知的局面，巩固和增加自己的市场竞争地位，取得长远的财务业绩。 从业绩驱动因素分析入手，企业必须分析收入构成，确定企业收入的主要来 源获利能力，以此选择企业在其中竞争的客户群和市场部分。平衡计分卡使得企 业的经营战略转变为客户和市场为依据的具体目标。根据该目标确立企业应为选 中的客户和市场提供什么样的价值，并根据该价值取向制定相应的评估手段和指 标来衡量和评价企业客户方面的绩效。因而平衡计分卡在客户方面的内容应该真 实地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位，可 以采用市场占有率、客户留住率、客户获得率、客户满意度、和从客户处获得的 利润程度等评估手段。但是，这些评估手段仅从表面反映企业客户方面的绩效， 为了企业的长远发展，还必须从整个业务流程中树立真正体现为客户创造价值的 理念，即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售和产品的服 务等各个方面着手，从时间、质量和价格等方面满足客户的要求，进而从根本上 吸引、保持客户，建立客户忠诚度，稳定一定的客户群，树立企业在市场中的竞 争地位。 针对顾客所需，企业对顾客评价的核心指标包括客户满意程度、客户保持程 度、新客户的获得、客户获利能力以及在市场范围内的市场份额。 （3）内部流程 评估内部流程的目的是反映为了达到财务方面和客户方面的目标，必须在那 些流程上具有优势。在市场竞争中，企业的战略的基石不是产品和市场，而是业 务流程。业务流程是公司向客户提供产品和服务的过程，企业真正的战略优势 核心竞争力蕴藏在业务流程中，并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。 13 因此，为了达到公司的财务目标和客户目标，公司必须从战略的高度分析企业整 个的业务流程，找到核心流程，使其转化为能为客户提供较高战略价值的能力。 评估内部流程揭示了平衡计分卡与传统衡量绩效方法的根本性的区别。传统 方法着眼于企业现有流程的监督和改进，虽然突破了财务评估体系的局限性，但 拘泥于企业的现有流程。平衡计分卡试图确立一套全新的业务流程，这一流程反 映出企业能够迅速预知客户的需求，或更好地为客户创造价值，从而最终实现企 业的财务目标。这也拓宽了企业财务的着眼领域，使企业的财务不再是单纯与数 据打交道，而是与企业的业务流程紧密的结合起来，实现企业财务和客户的双重 目标。由于企业具备的核心流程不同，从而导致了该方面评估手段具有较大的差 异，所以企业必须根据自身实际对核心流程加以评估。 （4）学习与成长 评估创新与学习的目地是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能 力。创新和学习的主要作用是实现上述三方面的规划，也是上述三方面取得良好 得分的驱动因素。可以说，创新与学习是企业发展的根本，没有了创新和学习企 业就成了无源之水。 企业传统的投资集中在扩大企业的生产规模上，注重短期利益，而平衡计分 卡强调用长远的眼光看问题，因而迫使企业注重对企业长远发展起关键作用的投 资对员工、系统和流程的投资。从战略角度出发，企业必须关注该方面的衡 量和评价。该方面一般包括下面几个方面的内容： （1）员工能力，主要通过员工工作满意度、员工保留率、员工的劳动生产率来 衡量； （2）信息系统能力，主要通过信息覆盖率、信息系统灵敏程度、接触信息系统 的途径等衡量； （3）激励、授权与合作，主要通过被采纳的建议的绝对数量及相对数量、个人 与部门之间的合作程度来衡量。 综上所述，平衡计分卡改变了紧紧围绕财务做文章的传统做法，通过寻求财 务与企业其他因素的因果关系，树立财务和客户两个目标，该双重目标的实现又 有赖于企业的核心流程的完善发展和建立企业核心竞争力，并且需要企业通过不 断学习来进行不断的创新，以保持企业的战略竞争优势。 14 2 . 2 . 3 平衡计分卡的理论框架 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、 学习和成长三个方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平 衡计分卡具有以下几个特点： （1）平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种 企业管理制度； （2）平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远 利益的因素； （3）平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结 合，能对企业的经营绩效和竞争力进行系统的评价； （4）平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包含评价企业的经营能 否满足客户需要；平衡计分卡重视企业对外部利益相关者，如客户、供应商、战 略伙伴以及政府等的关系； （5）平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；平衡计分卡从分析创造企 业经营绩效的驱动因素入手，找到企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为 实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。 另外，平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡： （1）在长期和短期目标之间； （2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间； （3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间； （4）在强调客观性测量和主观性测量之间。 2 . 3 商务智能理论综述 2 . 3 . 1 商务智能的概念 bi（business intelligence，商务智能）是随着 internet的高速发展和企业信息 化的不断深入而产生的。bi 使得企业的决策者能够对企业信息进行有效、合理地 分析和处理，为生产决策提供可靠的依据。学术界对 bi 有不同的定义： datawarehouse institute 组织认为 “bi 是将数据转换成知识并将知识应用到商业行 为上的一个过程”；gartner group 则认为“bi 是将数据转换成信息的过程，然后 通过发现将信息转化为知识”。确切地讲，bi 并不是一项新技术，它将数据仓库 15 （dw） 、 联机分析处理 （olap） 、 数据挖掘 （dm） 等技术与客户关系管理 （crm） 结合起来应用于商业活动实际过程当中，实现了技术服务于决策的目的。 现在 bi 技术应用得非常广泛，涵盖电信、保险、银行、医疗、交通、粮食 等行业，为企业提供决策用的重要数据，帮助企业制定有效而完善的运营计划。 2 . 3 . 2 建立商务智能体系结构的关键步骤 一个商业智能的体系结构是指通过识别和理解数据在系统中的流动过程和 数据在企业中的应用过程来提供商业智能系统应用的主框架。商业智能的体系结 构指导商业智能系统的建立，其建立步骤为： （1）识别和确定数据源 商业智能的数据来自于多种数据源，包括电子商务数据、交易处理数据以及 相关的外部数据等。如从交易处理应用软件中获取订单信息、顾客信息和产品信 息，从电子商务网站中获取访问和点击信息，还可以从账务系统中获得账务信息， 从市场部门获得市场信息等。 （2）进行数据集成和存储管理 数据集成可以分为“懒散型”数据集成和“急切型”数据集成。“懒散型” 数据集成一般应用在数据库系统中，其显著特征是集成发生在查询产生之后。用 户提出一个查询后，系统确定查询所需的数据来源，为每一个来源产生子查询和 命令，然后从数据源中获取信息，执行一定的转换、过滤和合并后把最终结果返 回给用户或客户系统。数据在查询出现后才从原始资料中提取。“急切型”数据 集成通常出现在数据仓库技术中，它提前预测用户的需求，把可能会被用到的数 据提前从数据源系统中抽取出来，经过变换、过滤及与其它相关信息的合并，然 后存储在集中的仓库中。当一个查询出现后，直接在仓库中运行，不需要进入最 初的数据源系统中去。这种“急切型”的数据集成方法使数据仓库中存储着大量 经过预先计算的总计数据和累加数据，在查询时能显著加快查询速度，满足用户 对响应时间的需求。 （3）数据分析和建模 商业智能建立的本质目的是获得高的投资回报率（roi），投资回报主要体 现在商业智能的应用状况上。通过数据分析和建模将数据转化为信息，通常由数 据分析工具负责完成。在商业智能系统中，交互式信息分析、挖掘工具、数据分 析软件、商业智能工具与商业运营规则相结合对数据的模式和趋势进行分析，提 16 供给用户企业商务的方方面面的详细信息，以辅助商务活动决策获得更高的 roi 和利润。 2 . 3 . 3 商务智能的应用层次 商务智能的应用层次，从低到高，分别是报表、数据分析、数据挖掘，体现 了商务智能在不同时期的应用状况。 （1）报表 报表是商务智能的基本应用，也是当前国内商务智能的主要用用方式。用来 产生动态报表，业务人员不需要编写任何代码，能自主的通过简单的拖放就可以 实现查询功能，展现所需的报表数据；可以按照需要通过拖放方式来重新调整和 排布行列的层级结构；也可以使用产品自带的报表模板，能在很短的时间内，生 产规划的报表；在查看报表时，能提供高级的数据过滤、排序、向上和向下的钻 取能力；支持丰富的图标数据展现方式。 生成的报表能很好的在多个界面上展示，比如网页、office 文档、pdf 文档， 通过有效的权限管理，能够很好的向多数人发布。 （2）数据分析 通过多维数据分析，从多个不同的角度立体地同时对基于数据仓库中的商务 数据进行在线的分析处理，生成新的商业信息，又能实时监视商务运作的成效， 使管理者能自由地与商务数据相互联系。 商务智能的数据分析能够帮助企业真实地分析诸如财务状况和盈利水平等 管理人员关心的指标，规范企业的业务行为和管理行为，使企业的管理决策实现 由人为经验型到科学决策型转变。商务智能为企业管理者提供了新的数据分析工 具，使得企业管理者可以从全新的角度看待数据，发现新知识，这成为决策时的 重要依据。 （3）数据挖掘 数据挖掘是指从存放在数据库、数据仓库或其他信息库中的大量数据中挖掘 出人们感兴趣的知识的过程。利用该技术的商务智能智能化程度最高，在海量数 据和文档中发现以前未知的、可以理解的信息，以预测未来的企业行为。数据挖 掘可以发现复杂或精细的答案，而这些是联机分析处理所不能做到的。 17 第3章 供应商绩效管理指标体系 3 . 1 供应链的含义和结构 供应链管理作为一种先进的管理思想，起源于国外，随着改革开放逐步传入 中国。我国的企业家和理论界的学者对于供应链管理给予了很大的关注，因此， 关于这方面的研究和实践已经开始步入正轨。供应链管理是对供应链内各节点企 业的生产、销售以及各企业相互之间的协作关系的管理，主要是针对相互间流动 的物流、信息流、资金流等的管理。供应链管理的最终目的就是优化供应链，在 正确的时间、正确的地点，将正确数量、正确的产品或服务送到正确的地点，并 使总成本最小。 根据供应链发展的不同阶段，可以将供应链分成四种。内部供应链：早期的 供应/供应商制造装配分销零售需求/用户 需求拉动销售点信息 供 应 源 需 求 源 供应商的供应商用户的用户 供应商用户 核心企业 物流或服务流 资金流 图 3.1 供应链的网络结构模式 18 学者将供应链的概念局限于企业内部，把企业本身看作一个供应链，研究企业内 部市场、销售、计划、制造和采购之间的协调。二元关系：另外一些学者把供应 链描述成制造商和供应商之间的关系。外部链：包括原材料加工、制造、组装、 配送、零售商、客户等组成系统。网络结构供应链：以“核心企业”为中心的双 项树状结构所组成的网络系统。本论文研究的是基于网络结构的供应链，即供应 链是以一个核心企业为中心形成的一个网络结构。 网络结构的供应链如图 3.1 所示，从这幅图中我们可以看出，供应链是由围 绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成的一个网状结构。 所有节点企业之间形成一种需求与供应关系。供应链上的节点企业在需求信息驱 动之下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现