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管理者素质提升方案管理角色与定位篇,增强学习效果的方法,做活动时全神贯注,100%参与；,积极分享与表达；,注重伙伴关系；,记笔记与行动承诺；,课程介绍和课程目标,中层经理的挑战中层经理的角色经理人的素质模型领导与管理的区别成功的经理准则,方法工具,行为结果,没有最好的，只有最适合的,在实际工作中能否达成目标,工具如何更好用方法如何更适用,为了达成目标需要如何改进,开阔视野，拓展思路；反思经验，有所感悟。,培训,深入调查，发现问题；找到根源，提供工具。,咨询,个案分析，突现差异；解决之道，特色实际。,顾问,不同的作用,面对挑战的思考当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业的人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力、人的创造力为主。我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。生存竞争,导言,知识经济就是人才经济,现代经济的前途是知识经济，而知识经济的核心是实现持续创新的人才。诺贝尔获奖教授贝克尔公司最重要的事情是将“赌注”压在我们所选的人才上，几乎我们全部的工作就是选择和培养人才。GE总裁杰克韦尔奇,工作安全感,寻求工作的安全感是人性的需要，而人们越来越感到工作的安全感正在远离我们而去。安全感不是来自你的公司，而是来源于你的竞争力，你的可雇佣性。所以经常问自己：“我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值？”管理革命,你是一个成功的人吗？不是！你是一个失败的人吗？更不是！那你是一个什么样的人呢？我是一个在路上的人！一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！,你的挑战,讨论,你（管理者）的挑战是什么？时间：10分钟,你的挑战,挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德,这是一个巨变的时代！有人说，这是一个“十倍速”时代！有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”时代！有人说，这是一个“学习型组织”时代！一句话，这是变革的时代！,挑战一：变革,缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是,部分中层经理的做法,在企业中，由于部门不是独立的法人实体，没有单独进入市场，很少经受市场的残酷竞争，很多部门经理感受不到不断开拓的紧迫性和重要性。有的部门经理认为“大事有老总，小事有小兵”，位居中间的中层经理就“坐享其成”了。,缺乏进取心,有些中层经理认为自己什么什么毕业，什么什么学位，“学富五车、才高八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？我哪有时间学习，工作都忙的干不完。,不学习,自认为“中层经理，一事无成”。,等、靠、要,他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处理问题的方式、都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，逐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样、统统不了解。,局限思考,自以为了不起，谁也不如自己。总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的、不正确的。自以为是，自以为自己掌握“绝对真理”，恰是一种抱残守缺的表现。,自以为是,中层经理在组织中的角色是什么？如果说高层经理人是公司的骨骼。骨质疏松或骨骼断裂，组织就会全身瘫痪。还有人说，高层经理是头，中层经理是腰，腰直不起来，浑身都无力。,挑战二：角色,角色错位忙就是好官僚习气,中层经理的错误角色定位,不能认知自己角色的中层经理；技术出身的中层经理；业务员出身、事必躬亲的中层经理；整天“高瞻远瞩”的中层经理。,角色错位,一些中层经理认为“忙人就是好人，忙的经理就是好经理”；这类中层经理给人的印象是勤勤恳恳，人际关系好，上下左右都说“这人不错”；可是，公司里这样的人多了，怎么有市场中的竞争力。,“忙”就是好,有些中层经理“官不大、僚不小”,管僚习气,作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战，中层管理者，即不想成为公司的普通职员，起点很低，自知需要积累，所以不敢有太多的胡思乱想；同时又不像高层经理者已算“成功人士”，有了一方天地。,挑战三：心态,心浮气燥心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱,中层经理遇到的挑战,只注重眼前利益注重看得见的利益注重某一次利益注重自己的利益追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益,心浮气燥,认为自己付出多，得到少。老是盯着别人，觉得与别的部门相比，自己干得多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正。,心态不正,出了问题，往往归罪于外部，归罪于别人：归罪于大环境归罪于公司归罪于上司归罪于其他部门既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。,归罪于外,雇佣思想,公司又不是我的，我管那么多干什么，公司好坏关我什么事？,经不起风浪和挫折的压力自暴自弃怨天怨地,心理脆弱,“公司不行了”,挑战四：工作压力,中层经理常常得不到理解得不到老总的理解：对你不信任的上司很难伺候的上司心血来潮的上司得不到下属的理解得不到其他方面的理解,挑战五：不理解,挑战六：职业发展,中层经理与高层经理发展期望比较,其一，公司发展不稳定其二，公司岗位不稳定其三，公司政策不稳定,缺乏安全感的中层经理,“这么高的学历，还用我再花钱培训？”“公司没钱搞这些！”,挑战七：管理,中层经理在管理上遇到了严峻的挑战；,注重学历、学位、知识水平的中层经理；,管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。,试想一下，一个电焊工、一个打字员，都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个经理人，怎么可能没有必须掌握的管理技能？,挑战八：职业道德,唉，现在都这样,你的角色,没有人否认，中层经理是职业经理人队伍的基石。没有人否认，中层经理队伍是一个公司管理的支柱、生产力的支柱、发展的支柱。但，中层经理也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。,讨论,中层经理的角色有那些？测试：你的管理潜能有多少？讨论：中层经理的角色有那些？时间：10分钟,中层经理的角色,角色一：下属角色二：同事角色三：上司角色四：挂名首脑和谈判者,作为下属的中层经理,中层经理是因为高层经营者或管理者分身乏术而出现的。作为下属的中层经理，角色是十分明确的那就是-管理者的替身。,常见误区,做民意代表？做同情者？只代表个人意见？,作为同事的中层经理,在公司里，我们相互把对方当作客户来对待。一切以客户为中心，一切以客户满意为中心。如果公司里的全体中层经理都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行的好坏标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个梦之队，一个胜利之师。,作为上级的中层经理,常见误区：业务员领主官,下属面前中层经理的五大角色,管理者领导者教练变革者绩效伙伴,挂名首脑和谈判者,你就是企业的形象人,经理人的七项恶习,认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；以自己的方法来处理事情；没有明确地公布工作时间、地点及承办者；身为管理者却不知要做什么工作；认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；,三个石匠的寓言,养家活口,最好的石匠,盖一座教堂,高层主管的任务,建立愿景制定战略分配资源,管理工作,理念战略,一般管理业,一般管理,战略理念,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,中阶主管,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,产销人发财,个人态度与技能,何去何从？,高阶主管,攻、守、规模？,初阶主管,员工素质平台,员工管理平台,平台,所有职员,企业架构,讨论,经理人的素质是什么？时间：10分钟,经理人的基本素质模型,K,H,S,A,M,强烈的动机,专业知识,良好习惯,积极态度,纯熟技能,经理人应有的动机（M）,生活质量,自我实现,事业成就,部属支持,上司认同,经理人应有的知识（K）,法律,公司,行业,产品,政策,经理人应有的态度（A）,主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,经理人应有的习惯（H）,善用时间,掌握信息,保持健康,自我反省,终生学习,经理人应有的习惯（H）,个人成功,公众成功,互赖（我们）,独立（我）,依赖（你）,1、主动积极,2、以终为始,7、不断更新,5、知彼解己,6、统合综效,3、要事第一,4、双赢思维,经理人应有的习惯（H）,1、积极主动个人愿景的习惯,3、要事第一个人管理的习惯,6、统合综效创意合作的习惯,4、双赢思维人际关系领导的习惯,5、知彼解己同理心沟通的习惯,2、以终为始个人领导的习惯,7、不断更新持续更新的习惯,经理人应有的技能（s）,组织能力,思维能力,绩效管理能力,专业风采能力,经理人的能力,思维能力绩效管理能力拟订计划制定标准制定决策成果管制解决问题绩效考核,经理人的能力,组织能力专业风采能力团队建设会议管理激励授权沟通表达培养部属自我管理,管理的定义,通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。,管理对象（资源）,人、时、物、钱客户、信息、技术,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才（含自己）,经理人的工作？,企业内三种性质的工作,策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作,电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作,策略性工作管理性工作专业性、事物性工作,市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作,昨天,今天,评价管理者的新标准,工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动；价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。,管理者贡献的关键点,效率提升生产力提升,客户满意度竞争优势赢取,管理者贡献的关键点,过去,现在,来自知识经济的挑战,一个大学生毕业生刚刚迈出校门，所学知识中约40%左右即已陈旧。知识越来越重要，同时也越来越脆弱更新速度加快。“要把世界银行办成学习银行、知识银行。”世界银行行长沃尔森,培训与教育,什么是培训？什么是教育？,培训到底谁受益？,管理者与培训是什么关系？,讨论,管理与领导的区别时间：10分钟,管理的三个功能,管理企业,管理管理者,管理员工与工作,管理与领导的区别,不能被任命为管理者的人,只注意人们的缺点而非长处,总是确切地知道人们不能做什么,对“谁是对的”比“什么是对的”更有兴趣,把才智看得比正直更为重要的人,缺乏人格和正直,不喜欢很有能力的部属,不为自己的工作制定高标准,管理与领导,什么是领导？什么是管理？,什么是效能？什么是效率？,什么样的人不能被任命为管理者？,什么样的人值得升迁？,经理人的任务是什么？,管理的功能是什么？,企业的功能是什么？,什么是效能？什么是效率？,什么是领导？什么是管理？,效能质、结果、对与错；效率量、过程速度；,管理讲效率、重过程、重方法更多的是对事；,领导讲效能、重方向、重战略重使命、重愿景、目标、结果,有效管理,管理依赖权利的运用依赖规则的运用,有效管理,领导依赖非权利的影响力依赖领导艺术运用,做一个好教练,教练型领导的行为为下属制定明确的工作目标建议辅导-工作中的培训和指导咨询倾听示范但不替代,有效管理,有效授权激励培训下属辅导下属,认知你的部门？,你所在部门是一个什么部门？它的功能是什么？它的主要职责和工作任务是什么？给自己和下属写一份职务说明书。,认知你的部门？练习,你的直接上级对你部门的期望是什么？和你接口最多的同事部门对你部门的期望是什么？你的下级对你的期望是什么？,成功的中层经理8准则,明确的目标成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标还是生活目标或是信念目标。只有当中层经理将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到完美的实现。正是组织目标整合了各种资源动员了各种力量为自己的成功搭起了一个舞台，一旦失去这个舞台，人生目标的实现就是一句空话。,成功的中层经理8准则,做正确的事情就是做那些有助于公司目标或部门目标达成的事。合作致胜合作是成功的前提合作是尊重差异、换位思考合作是双赢合作就是发挥团队的力量,建立积极心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越,成功的中层经理8准则,如何培养经理人,第一：是来自内心深处的决心与承诺（公