（工商管理专业论文）T公司客户服务战略研究.pdf

论文摘要 t 公司地处福建省厦门市。该公司自2 0 0 6 年成立以来，在“技术领先 的 战略驱动下，至今已经发展成为中国大陆触控屏幕行业的技术领先者，形成了较 为全面的产品体系，与世界各大手机厂商均达成全面合作。但随着公司业务的全 面拓展，以及该行业的不断发展，客户的要求也越来越全面、细致，对t 公司“聚 焦客户+ 技术领先”战略下的客户服务工作提出了更高的要求；同时，行业内的 竞争对手也在各自的客户服务方面不断发展，对t 公司的业务拓展构成极大的挑 战。本文通过对分析t 公司的客户服务部门所处的宏观环境和行业环境以及内部 资源状况，对该公司的客户服务战略进行研究，提出了将公司原有的混合模糊战 略逐渐清晰化为“差异化+ 成本领先一相结合的混合战略。在战略实施中建议在 客户服务管理体系上通过整合资源以尽可能地减少成本，在产品体系上有重点的 选择目标客户、采用技术领先的竞争战略，面向高端优质客户全面推行客户导向 的服务。 关键词：手机：触控技术；客户服务 a b s t r a c t tt o u c hs o l u t i o n s ( x i a m e n ) i n c i sl o c a t e di nx i a m e nc i t y , f u j i a np r o v i n c e i tw a s l e a d e db yt o pt e c h n i c a ls t r a t e g ys i n c ef o u n d a t i o no f2 0 0 6 ，h a sb e e nb e c a m e t e c h n i c a ll e a d e ri nt o u c hp a n e li n d u s t r yo fc h i n am a i ll a n a , f o r m e daw h o l ep r o d u c t s s y s t e mf o rc u s t o m e r , a n db e i n gc o m p r e h e n s i v ec o o p e r a t i o nw i t ht o pm o b i l ep h o n e m a n u f a c t u r e si nt h ew o r l d b u tc u s t o m e rr e q u i r e m e n tb e i n gm o r ea n ds t r i c t e ra n d r e q u i r i n gm o r e d e t a i l sa l o n gw i t hb u s i n e s sd e v e l o p m e n t , a l s of a c i n gt h ea g g r e s s i o no f c o m p e t i t o r s ，n e e dti n c u p g r a d ei t sc u s t o m e rs e r v i c el e v e l 埘lc u s t o m e ro r i e n t a t i o n s t r a t e g y a l s o ，t h ec u s t o m e rs e r v i c ed e v e l o p m e n to fc o m p e t i t o r sc h a l l e n g e db u s i n e s s m o d e la n ds a w i c ep r o c e s so fti n c t h i st h e w sa n a l y z e dt h em a c r o s c o p i ca n d i n d u s t r i a le n v i r o n m e n to ftl n c ，s t u d i e di t ss t r a t e g yo fc u s t o m e rs e r v i c e , a d v a n c e d n e wb u s i n e s sd e v e l o p m e n ts t r a t e g yw h i c hc o m b i n e db yd i f f e r e n t i a t i o na n dl o wc o s t s t r a t e g y i ns t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o ns t a g e , ti n cs h o u l dt r yt om i n i m i z ec o s t o f c u s t o m e rs e r v i c es y s t e m ，a n da p p l yd i f f e r e n ts t r a t e g yo nc o o p e r a t i o nc u s t o m e r s e l e c t i o n , i m p l e m e n tc o m p r e h e n s i v ec u s t o m e ro r i e n t a t i o n 潮 v i c ep r o c e s st o g e t h e r w i t ht o pt e c h n i c a ls t r a t e g y k e yw o r d s ：m o b i l ep h o n e ；t o u c ht e c h n o l o g y ；c u s t o m e rs e r v i c e 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为( ) 课题( 组) 的研究成果，获得( ) 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ， ( v ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明入( 签名) 督t 娥 2 哆年夕月6 日 第一章导论 第一章导论 第一节选题背景 自从人类在1 9 4 6 年发明电脑以来，已经以此为基础发展出了成千上万种电 子应用设备。如今，这些设备已经应用于我们生活的方方面面，与我们的日常生 活、工作等密不可分。应用触控技术而形成的所谓触控面板( t o u c hp a n e l ) ，是 一种人性化的输入，输出界面装置；这种技术随着近年来随着消费电子产品的设 计越来越强调以轻、薄、短、小，功能强悍为取向，而成为近年来人机接口的最 佳选择，在较为高端的智能手机、m p 3 m p 4 、g p s 导航系统等方面频频亮相。 t 科技( 厦门) 有限公司( 本文简称t 公司，下同) 成立于2 0 0 6 年，其前 身为位于台北市的t 光电股份有限公司( 本文简称t 光电，下同) 。该t 光电自 2 0 世纪8 0 年代中期开始，即已开始触控相关技术的应用研究，并在业界取得了 令人瞩目的领先成就。t 公司承继其技术，致力于小尺寸大众电子类消费品的应 用，重点为业界提供触控技术的整体解决方案，为手机等电子消费品提供更多功 能的实现和更好的便携性。自t 公司正式运作开始之日起，即成立客户质量管理 部( c u s t o m e rq u a l i t ym a n a g e m e n t ，简称为客服部，下同) ，专门负责客户质 量管理、客户投诉处理、产品售后服务等工作。经过两年多持续的发展，已然成 为t 公司与客户间沟通、信息传递、项目管理、技术合作、品质互馈的重要桥梁。 然而随着公司业务的不断拓展，客服部不断暴露出自身的许多问题，如人员 资历不足、专业知识不够、各种客户抱怨处理流程不明确、与业务部门职责划分 不清晰等：同时也面临着来自外部力量的众多挑战，如客户对于客服人员专业性 的要求越来越高、对客户抱怨的响应解决时问要求越来越短、竞争对手提供了更 加全面的客户服务等。而这诸多的问题和挑战，大多数情况下并非可以在客服部 内部自身可以解决。可以说在现在的t 公司框架模式下，客户服务工作遇到了较 为明显的发展瓶颈和阻力，需要从战略的层面对公司的整体战略做完整分析，并 细致分析客户服务战略在公司整体战略中的地位和方向，从而确定客户服务战略 如何配合公司整体战略的实施和完成。 笔者做为t 公司客服部负责人，几年来伴随着t 公司以及客服部的成长而 t 公司客户服务战略研究 一路走来，亲眼见证了公司的每一次成功、每一步飞跃，也感受着伴随市场快速 发展而竞争环境的日趋激烈。笔者寄希望于通过本论文的撰写、分析过程，为t 公司业务战略的发展，以及客服部工作的提高，提出一些有益的建议。 第二节相关理论和分析方法 一、论文的相关理论基础 客户服务，简单地说就是为公司的客户提供他们所需要的服务，维护公司与 客户之间的关系；引导客户消费公司的产品或服务，在客户使用产品或服务的过 程中提供有效的帮助和其满意的售后服务，并最终完成产品或服务的继续销售。 而客户服务战略，则属于运营层面，主要涉及客户服务如何有效运营的问题，关 心客户服务的流程处理，客户需求向产品方面的转化，公司产品或服务是否满足 客户需求，最终达到客户满意度的不断提升。 本文的研究对象是t 公司的客户服务战略，在研究中主要采用竞争战略和经 营层战略的相关理论部分。 二、论文的研究方法 本文先通过对企业竞争战略有关理论资料的探讨，并收集整理有关t 公司关 于客户服务工作的有关资料、行业资料、文献等，综合企业所面临的宏观、行业 的环境，对t 公司客户服务工作的竞争战略进行分析，从而提出战略选择和实施 的建议。本文属于对企业管理实践中面临的问题或即将采取的决策问题做专题的 分析和研究，在写作上注重理论与实践的结合、规范分析与实证分析的结合，运 用定性分析和比较研究的分析方法。 本文所采用的数据分析方法等，主要是基于有关的统计研究机构以及t 公司 内部未公开数据，并结合t 公司的现状进行对比分析或归纳分析。 第三节论文结构 本论文共由六章组成。第一章为导论，介绍论文的选题背景和相关理论，并 简要介绍本论文的主要内容和分析方法。第二章为理论综述，通过对竞争战略及 2 第一章导论 经营层战略等有关理论的引述明确t 公司客户服务属于战略的第三层次一一经 营层战略，明确本文的研究范围，及其理论基础和研究思路。第三章到第五章是 论文的主体部分。第三章，对触控技术的定义、种类、起源和特点作简述，同时 介绍t 公司在厦门市的发展状况、组织结构等，引出本文的主要讨论内容。第四 章通过环境因素分析、s w o t 分析和迈克尔波特“五种竞争力量分析模型”对 t 公司所面临的环境因素和行业结构因素进行分析，得出其具体的竞争战略概 要。第五章在第四章的基础上对t 公司客户服务与其竞争战略的匹配进行分析， 找出客户服务的问题和不足，并在此基础上提出t 公司客户服务具体战略实旌的 方向和步骤要点。第六章则对论文进行总结。 t 公司客户服务战略研究 第二章理论综述 在对t 公司客户服务战略进行深入研究之前，首先需要解决以下方面的理论 问题：什么是竞争战略? 什么是竞争优势? 竞争战略包含什么要点? 要如何制定 竞争战略? 什么是消费者行为理论? 该理论对于客户服务有哪些启发和帮助? 对于以上这些问题，前期学者的各种研究为本文的探讨提供了丰富的理论基础。 一、战略的概念 第一节竞争战略与竞争优势 根据“竞争战略之父”迈克尔波特所提出的对于“战略”一词的描述，所 谓“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位，战 略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动”1 。因此“战略主要涉及组 织的远期发展方向和范围；理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的 市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望 2 。 二、竞争优势 组织实施战略管理的目标就是要获取超过竞争对手的竞争优势。那么，什么 是竞争优势呢? 竞争优势的概念和来源一直是研究战略的学者所关心的问题；对 此，不同的学者有不同的观点。 竞争优势的概念最早由应该经济学家张伯伦( e c h a m b e r li n ) 于1 9 3 9 年率 先提出；而在二十世纪六十年代后得到迅速发展。经霍弗和辛德尔( h o f e r s c h e n d e l ) 把该思想引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资 源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势。 巴思认为，“当一个 企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实 l 迈克尔波特：。何为战略”，美国哈佛商业评论，2 0 0 4 年1 月号，p 1 5 2 3 2 ( 英】格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程) ( 第三版) ，华夏出版 社，2 0 0 3 年出版，p 7 4 第二章理论综述 施时，就可以说企业拥有竞争优势一3 。 相对来说，迈克尔波特的竞争战略理论得到了较多战略学者的认同。迈克 尔波特认为，企业的竞争优势“来源于企业为客户( 即消费者) 创造的超过其 成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价 格提供同等的效益( 成本领先) ，或者所提供的独特的效益补偿高价而有多余( 差 异化) 。 尽管不同的学者为竞争优势给出了不同的定义，但是其内涵却是一致的，即 企业在市场竞争中所表现出来的相对于竞争对手的优势；而且，这种优势是竞争 对手无法简单效仿或复制的。 三、战略层次 组织战略是一个有机体系，包括竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场 营销战略、人才战略，等等。战略在组织内是分层次的。一般来说，至少可以将 战略分为三个层次：第一层为公司层，即企业的总体经营战略，是指在对企业内 外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实 力、国家政策、社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业 全局和长远发展的谋划和方略。第二层被认为是竞争战略或经营单位战略，主要 涉及企业如何在市场中竞争，因此其主要问题是关心应开发哪些产品或服务，以 及将其提供给哪些市场；关心这些产品或服务满足客户的程度，从而达到企业的 目标如远期盈利能力、市场增长速度或提高效率等。第三层为组织的经营层， 即经营层战略，又有人称之为职能战略，处于战略的第三层次。经营层战略一般 可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略 等。本文所讨论的客户服务战略与营销战略和公关战略均有着紧密的联系，因此 属于经营层战略，属于战略的第三层次，是在公司确定了整体竞争战略之后，进 行公司竞争战略实施过程中所确定的。所以本论文的理论基础着重于用经营层的 战略理论来分析客户服务，辅之以竞争战略理论来分析公司层面的战略方向这一 层的经营战略关心企业的不同职能营销、融资和制造等如何为其他各级战略 服务4 。 3 于长江：”企业成败的关键：竞争优势”。中国营销传播网，2 0 0 6 年1 月2 4 日 4 ( 英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程( 第三版) ，华夏出版 5 t 公司客户服务战略研究 四、经营层战略 1 何谓经营层战略 经营层战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。经营层战 略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公 关战略等。经营层战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和 业务战略相配合。 经营层战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一 职能部门所采用的方法和手段，因此又称为职能战略。经营层战略在几个方面不 同于公司战略和经营单位战略。首先，经营层战略的时间跨度要较公司战略短的 多。其次，经营层战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司 战略只是给出公司发展的一般方向；而经营层战略必须指明比较具体的方向；最 后，经营层战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸 收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。 2 经营层战略与竞争战略的区别 首先是期限。职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动，它的期限较 短。职能部门策略较短的原因：一是职能部门管理人员可以根据总体战略的要求， 把注意力集中于当前需要进行的工作上；二是职能部门管理人员可以更好的认识 到职能部门的当前的经营条件，及时的适应已经变化的条件，相应的做出调整。 其次是具体性。企业战略位企业的生存和发展确定了目标，指明了方向。企 业总体战略是笼统的，欠精确的，职能部门的策略要比总体战略更加具体，更加 精确，更加明确。总体战略为企业指出了一般性的战略方向，而职能部门的策略 则位负责完成年度目标的管理人员提供了具体的指导，使他们知道应该实现年度 目标。另外，具体的职能策略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。 第三是职权与参与。企业高层管理人员负责制定企业长期经营目标和总体战 略，职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。这 些策略最后要得到总部的核准。职能部门的管理人员参与制定职能策略，可以更 加自觉的实现自己的年度经营目标和职能策略所需要进行的工作，从而增强他们 实施战略的责任心。 社，2 0 0 3 年出版，p 7 6 第二章理论综述 第二节战略的制定 企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而 定，没有一成不变的格式。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众 多难以预料的变化会给企业造成前所未有的困难。因此，如何制定企业的竞争战 略才能使企业不断地适应动态的、复杂的内部、外部环境并获取相对较大的竞争 优势是每个企业管理者所必须面对的问题。一般说来，企业竞争战略的制定需要 经历以下过程： 一、战略分析 战略分析，即是通过资料的收集和整理，分析组织的内外环境；包括组织诊 断和环境分析两个部分。企业管理者在制定企业竞争战略之前必须全面了解企业 所面临的宏观环境和微观环境及其影响和作用，并确定影响企业发展的重点因 素；这是竞争战略制定的起点。战略分析的方法通常有s p a c e 分析法( 战略地 位与行动评价，s t r a t e g i cp o s i t i o n & a c t i o ne v a l u a t i o n ) ，把公司战略的处境和公司 外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，可以看到企 业在哪些方面具有优势或缺乏优势，最终得出企业是应该采取何种竞争战略： s w o t 分析法，用来确定企业本身的竞争优势( s t r e n g t h ) ，竞争劣势( w e a k n e s s ) ， 机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部 环境有机结合；p e s t 分析法，通过将有关关键因素和问题进行总结和列示，指 出政治、经济、社会和技术对组织的影响是研究的常用方法；而迈克尔波特的 “五种竞争力量分析模型 是行业分析的重要方法，通过分析企业所处行业中的 潜在进入者、供应商、顾客、替代品以及同业竞争者之间的竞争状况来确定企业 所处的竞争地位；而对企业的资源和战略能力分析则通过对企业内部资源进行定 量和定性的评估和比较研究以及优劣势分析、核心能力分析等方法来了解企业的 战略能力。 二、战略选择 战略选择是公司战略制定过程的核心；在进行战略选择时应注意实施的现实 7 t 公司客户服务战略研究 可行性。战略选择的影响因素通常包括公司过去的战略，高层管理者风险的态度， 公司环境，公司文化与权力关系，低层管理者或职能部门人员的态度，竞争者的 行为和反应，以及时限的长短等因素。 在战略选择的过程中，形成多个战略选择方案是能够做出战略选择的一个首 要条件，也是战略评估的基础和前提；而战略评估则是用来确定哪种方案有助于 实现企业的目标。在战略评估过程中，先要明确哪些方案有助于强化企业所具备 的优势，克服企业的弱势；哪些方案有助于利用外部环境的所带来的机遇，同时 又使企业所面i 瞄的威胁最小化。用以进行战略评估、选择的标准有三大类，即适 用性、可行性和可接受性。 三、战略实施 战略实施，也就是通过切实的、可执行的步骤将战略转化为具体的企业组织 内的行动。战略实施主要包括资源规划和配置、组织结构与设计、以及管理战略 变革等三方面的内容。 四、战略管理 战略管理并非只是管理制定有关组织主要问题的决策过程，还要保证战略的 实施并有效发挥作用。战略管理主要包含三个因素：第一，战略分析战略人 员利用战略分析方法了解组织的战略地位，包括进行组织环境分析、组织资源分 析或战略能力分析、文化与利益相关者的期望等等；第二，战略选择它涉及 对战略行为可能过程的模拟、评估和选择；第三，战略实施如何使战略有效 发挥作用5 。如何根据上述战略管理的三个因素对t 公司客户服业务的竞争战略 进行研究，必须从竞争战略的主要理论开始分析。 第三节竞争战略研究的方法 通过考察各种竞争战略理论的历史演变过程，我们可以发现各个学派互有长 短。在对企业进行研究时应该广采各家之言，既要注重企业所面临的外部环境及 5 英】格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程( 第三版) ，华夏出版 社。2 0 0 3 年f l i 版，p i o 。 8 第二章理论综述 行业结构分析，更要注重企业内部资源分析归纳总结出企业的战略资源优势；在 此基础上进行竞争战略选择，并以此为目的实施战略，才能获取竞争优势。因此 在对t 公司客户服务战略研究的过程中，本论文将在上述各个理论的基础上按照 战略管理的三个层次进行分析与研究、探讨： 一、战略分析 战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境。无论是行业结构学 派、核心能力学派，还是战略资源学派，其理论基础都是侧重于将对企业进行深 入的战略分析作为选择竞争战略的依据。因而在对t 公司客户服务战略分析中， 应该从外部环境入手，通过宏观环境因素分析和行业结构分析来判断其所面临的 机遇和挑战；进而通过内部资源分析，总结其所拥有的优势和劣势。 1 宏观环境因素分析 评估宏观环境影响时，首先应该考虑哪些宏观环境影响因素在过去对组织是 很重要的，并且考虑这些影响因素在未来对组织和它的竞争者重要性的变化程度6 。 触控技术产业从大行业来说，是属于光电类行业，与其他行业一样，对其总体市 场环境影响中，最大的因素是政治、经济、社会和技术四个方面。 具体到触控技术行业来说，政治因素主要包括地方政府的产业政策、税收政 策、补贴政策、相关设施的配套情况、各个消费国家或地区的技术准入情况、上 游客户的战略方向、市场终端消费者的收入状况等；经济因素则主要包括各个消 费国家或地区的经济运行情况、上游客户的资金运行情况、融资渠道的通畅与否、 金融利率水平、劳动力市场水平等；技术因素则包括相关的新技术、新工艺、新 材料的出现速度及前景，关键材料供应商的获得，竞争对手的技术能力及趋势等； 最后，主要的社会环境因素有社会文化观念、习俗、消费习惯、购买偏好等影响 最终产品消费情况的因素。本文将通过上述四个方面的分析( 即应用p e s t 分析) ， 试图对触控技术行业所面临的各种宏观因素，为触控技术企业制定战略提供可靠 的依据。 2 行业竞争结构分析 除上述宏观环境外，对于大多数组织，会有一系列更直接的外部影响；这些 6 ( 英】格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程) ( 第三版) ，华夏出版 社，2 0 0 3 年，p 5 2 9 t 公司客户服务战略研究 影响要素可以通过自己的行为直接对组织产生作用7 。由于行业结构更为直接地 影响企业的行为，并且决定了行业的获利能力，因而从某种意义上来说行业结构 分析对企业显得更加重要。 如上节所述，迈克尔波特提出的“五种竞争力量分析模型 是检查组织竞 争环境的结构化的方法，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他 行业之间的关系。因此本文将根据迈克尔波特的观点，对触控技术行业所对应 的行业结构进行一定程度的分析。 目前，触控技术行业的内部竞争尚处于开放竞争阶段，竞争者数量不多，行 业发展极为迅速；但大多数业内企业提供的产品较为雷同，并未体现出明细的差 异；同时大多数企业的产能尚处于中等程度，远远无法满足潜在市场的要求。从 另一方面来说，由于上述的内部竞争的影响，在该行业中客户的议价能力极大的 受制于产能，而表现出在强大的潜在市场需求引导下的相当微弱的议价能力。但 另一方面，对触控技术行业来说极为重要的关键性部件，却又控制在为数不多、 实力却更加强大的原材料供应商手中，有着很强、短时间内无法克服的技术壁垒， 从而使得关键供应商有着很强的价格话语权。同时，由于该行业的巨大潜在需求， 有着诱人的前景，使得为数众多的业界巨头欲参与其中，导致现有行业内的企业 从面l 临着巨大的潜在竞争对手的威胁；尤其这些潜在的竞争对手很大程度上来自 现有的客户，即客户可能向下游发展而进入触控技术行业，这对于现有业内企业 来说是非常难于处理的问题。而替代产品在短时间内并不会对该行业产生实质的 影响，则实为业内企业的好消息；能够对触控技术行业产生替代作用的产品，只 是传统意义上的各种界面交互方式；而传统界面交互方式正在被越来越明显的舍 弃着。 本文对触控技术行业的“五种竞争力量”将集中于上述五个方面，其中与现 有竞争者之间的分析，以及潜在竞争者的加入是行业竞争结构分析的重点；通过 与竞争对手关键要素的对照来确定t 公司在市场中的竞争地位。 3 资源和战略能力分析 企业的资源和战略能力属于企业的内部环境因素；它们构成了企业竞争优 势的基础，是企业战略资源里最主要的可控变量。从资源评估开始了解企业的战 7 【英) 格罩约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程 ( 第三版) ，华夏出版社 ，2 0 0 3 年，p 5 8 l o 第二章理论综述 略能力是很有用的；所谓资源评估就是对资源库可得资源的数量和质量进行 评估和分析8 。根据触控技术行业的特点，本文将对t 公司所拥有的客户资源、 品牌资源、相关业务资源、信息技术资源、人力资源等方面进行分析和评估。 由于本文的内容主要是对t 公司客户服务战略进行分析，因此在进行资源和 战略能力分析中还侧重于对以下几个方面进行分析，以判断其战略能力：产品管 理体系主要包括t 公司的组织架构和分工、客户服务流程等；市场营销 主要从t 公司的产品市场定位、目前t 公司客户关系管理的现状和具体的客户沟 通状况来分析：产品和销售分析主要涉及t 公司的产品的市场地位、产品群 的结构、客户服务的收益和风险分析以及对具体的客户服务流程进行g e 方向性 矩阵分析。 所谓g e 方向性矩阵，是美国通用电气公司( g e ) 于2 0 世纪7 0 年代对波士 顿矩阵所存在的很多问题所开发的新的投资组合分析方法，可以用来根据战略事 业单位( s b u ) 在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些s b u 进行评估；按市 场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务( 或事业单位) 。每个维度分为 三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同 情况确定评价指标9 。本文则采用g e 方向性矩阵对t 公司客户服务体系在触控技 术行业内的实力进行分析和评估。 4 确认关键问题 s w o t 分析是将以前的许多分析进行总结，从环境分析中综合出关键问题， 其目的是确认组织的但当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组 织处理和应付环境变化的能力m 。因此本文在对t 公司客户服务体系所面临的宏 观环境因素、行业竞争因素以及资源和战略能力进行分析的基础上应用s w o t 分 析，总结归纳t 公司在客户服务体系上的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，清 楚地反映其的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战，作为竞争战略选择 的依据。 8 ( 英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程) ( 第三版) ，华夏出版 社，2 0 0 3 年，p 7 7 9 邬适融： 现代企业管理理念、方法、技术，清华大学出版社，2 0 0 5 年，p 5 7 1 0 ( 英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程 ( 第三版) ，华夏出版 社，2 0 ) 3 年，p 9 6 t 公司客户服务战略研究 二、战略选择 1 战略选择方案 在分析企业竞争战略，并进行战略选择时，“战略钟 是一种非常有用的工 具；它为企业的管理人员或者咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方 法。( 如图1 所示) 。 岛 附 旬u 债 低 低 价格高 战略钟模型 图1 ：战略钟模型 资料来源；金占明：战略管理超竞争环境下的选掸，清华人学 ：版仕，2 0 0 4 年，p 2 0 2 战略钟( s c m ) 是由克利夫鲍曼( e l i f fb o w m a n ) 提出的模型，它假设不同 企业的产品或服务的适用性基本类似；将产品服务价格和产品n 务附加值综合 在一起考虑。当客户只选择其中一家而不是其他家做出购买行为时有两种可能原 因：或者这家的产品或服务的价格比其他公司低；或者客户估计这家产品或服务 的价值比其他家要高。企业实际上是沿着以下八种途径中的一种来完成企业经 营行为的；其中一些路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。 ( 1 )低价低值战略 采用途径l 的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这 种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。幢 l l 【英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年。p 1 3 5 1 2 【英】格里- 约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译： 公司战略教程( 第三三版) ，华夏出 1 2 第二章理论综述 ( 2 ) 低价战略 采用途径2 的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的 价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变，但是这种竞争策略容易被竞争对 手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手 的价格以下，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功， 企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。” ( 3 ) 混合战略 采用途径3 的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高 品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决 于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。 1 ( 4 ) 差别化战略 采用途径4 的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附 加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍 高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、 功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品 牌文化等来获得竞争优势。埔 ( 5 ) 集中差别化战略 采用途径5 的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的 价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企 业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 博 ( 6 ) 高价撇脂战略 采用途径6 、7 、8 的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成 本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手 提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用 这一策略的企业的地位。1 7 2 战略评估 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 3 【英) 格罩约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 4 【英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 5 【英) 格里- 约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程 ( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 6 【英】格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程) ( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 7 【英) 格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：公司战略教程 ( 第三版) ，华夏出 版社，2 0 0 3 年，p 1 3 6 1 3 t 公司客户服务战略研究 战略制定、战略实旅、战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内 外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估 体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措旌。可见，战略 评估决定着战略管理的成败。在战略评估过程中，首先要明确哪些方案有助于强 化企业所具备的优势，克服企业的弱势，哪些方案有助于利用外部环境的所带来 的机遇同时又使企业所面临的威胁最小化。战略评估的原则大致分为三类，即： 系统优化原则、通用可比原则和实用性原则。 ( 1 )系统优化原则 对企业的综合绩效进行评价，必须用若干个指标进行衡量才能评价其全貌。 这些若干个指标必须互相联系，互相制约。同时每个指标应尽可能边界分明，避 免互相包含以减少对同一内容的重复评价。为实现系统优化原则，设计评价指标 体系的方法应采用系统方法，例如，系统分解和层次分析法，由总指标( 总目标) 分解成为次级指标，由次级指标再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体 系，使体系的各个要素( 单个指标) 及其结构( 横向结构、层次结构) 能满足系 统优化要求。 ( 2 )通用可比原则 评价，不仅是对同一个企业这个时期与另一个时期相比较，更重要的是与不 同单位的比较。因此，评价指标体系必须在两个方面具有通用性和可比性。一是 同一个企业这个时期与另一个时期作比较( 即纵向比较) 时。评价指标体系有通 用性、可比性。这一点比较容易做到，其条件是指标体系和各项指标各种参数的 内涵与外延保持稳定。用以计算各指标相对值的各个参照值( 标准值) 不变。但 是，即使评价指标体系不改变，今年参加评价的专家与去年参加评价的专家不同， 其评价得分的可比性不是很大，但各个企业的排序仍有较大的可比性。二是各个 企业使用同一评价指标体系进行评价比较( 横向比较) 时，评价指标体系要有道 用性可比性。如何使这些不同企业使用通用的评价指标体系，并且使评价结果具 有可比性，其主要办法是找出它们的共同点，按照共同点设计评价指标体系。 ( 3 ) 实用性原则 设计评价指标体系是为了实际使用。不仅设计者使用。更重要的是要使有关 的使用部门使用。因此，设计评价指标体系要做到这样几点：一，是评价指标体 1 4 第一二章理论综述 系要繁简适当，计算评价方法简便易行。在能基本保证评价结果的客观性、全面 性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响较小的指标。 二，是评价指标所需的数据易于采集，适应目前的科技管理水平。要尽量与计划 口径、统计口径、会计核算口径相一致。三，是各项评价指标及其相应的计算方 法，各项数据都要标准化，规范化。计算方法、表述方法要简便、明确、易于操 作。四，是要能够实行评价过程中的质量控制。评价过程中的质量控制主要依靠 评价数据的准确性、可靠性，计算评价方法的正确实施。 三、战略实施 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下 主要是指，战 略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落 实。所谓“动态 主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行 一反馈一再分析一再决策一再执行 的不断循环中达成战略目标。经营战略在 尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理 过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在进行客户服务的竞争战略选 择之后，必须就t 公司的具体状况确定战略实施的方案。首先，在业务层面必须 做好资源的规划和配置工作，针对业务开发体系、项目管理体系、客户服务体系、 产品研发体系进行入力资源配置、组织架构和流程再造，在各个方面为所选择的 战略服务：选择合适的市场定位，通过产品的整合、创新和服务的完善为所选择 的目标市场服务；另外还应在产品定价体系、渠道、和沟通等方面为战略的实施 进行密切的配合。 第四节本章小结 本章通过引述战略、战略层次、战略管理等有关的概念明确了什么是竞争战 略、什么是竞争优势等问题，之后通过对经典战略管理理论、行业结构学派、核 心能力学派、战略资源学派以及动态战略竞争的有关理论的描述，为读者呈现了 竞争战略理论的发展过程，为t 公司客户服务体系的竞争战略确定了研究的框 架，并在此基础上提出了战略分析、战略选择和战略实施的研究方法。 下公司客户服务战略研究 第三章t 公司介绍及其竞争战略分析 在本章，笔者将首先对t 公司的主要产品技术一一触控技术做基础性的说 明，以利于理解后续文章中对t 公司所处的产业环境的描述和分析；同时，本章 将介绍t 公司的发展过程、组织结构；最后，对t 公司的现有竞争战略做出适当 的分析，并提出改进的建议，以为后续章节中的客户服务的战略实施做出必要性 的铺垫。 一、何谓触控技术 第一节触控技术简介 自从人类在1 9 4 6 年发明电脑以来，已经以此为基础发展出了成千上万种电 子应用设备。如今，这些设备已经应用于我们生活的方方面面，与我们的日常生 活、工作等密不可分。但无论这类电子设备应用于何种途径，在人机交互界面上， 始终是键盘( 鼠标) 加显示屏幕的传统方式。这类键盘( 鼠标) 加屏幕的人机交 互界面在消费类电子设备上表现的尤其典型，如台式电脑、笔记本电脑、手机、 可视电话等等。由这种传统界面所引出的突出问题是，屏幕尺寸收到严重限制， 占用较大的操作空间，人们无法在屏幕所显示的信息上做直接的交流：且新一代 的技术，如g p s 导航等的应用也会收到限制。因此，随着人们对于轻、薄、短、 小等便携性，以及界面人性化的要求的不懈追求，从2 0 世纪7 0 年代末开始，已 经有相关组织开始做人性化界面研究的努力。业界将这类技术统称为触控技术。 二、触控技术结构简介 应用触控技术而形成的所谓触控面板( t o u c hp a n e l ) ，是一种人性化的输入 输出界面装置。因为以往的输入输出界面装置无法满足使用者需求，在经历了 键盘( k e y b o a r d ) 、鼠标( m o u s e ) 、轨迹球( t r a c kb a l1 ) 、轨迹点( t r a c kp o i n t ) 、 触控面板( t o u c hp a n e l ) 等不同界面交互技术的开发整合后，市售产品为求输入 便利大都把多种输入装置整合在一起( 例如笔记本电脑的输入装置经常包括键 1 6 蚺三章to 。4 舟* 其竞争战镕h * 盘、轨迹球或轨迹板、外接u s b 鼠标等多种方式) ，如以往键盘，鼠标，轨迹球 或轨迹点并存至现在键盘，鼠标，触控面板整合，无非都是为了提高人机界面 的输入效率及其使用时的便利性、舒适性。随着消费电子产品的设计越来越强调 以轻、薄、短、小，功能强悍为取向，传统的键盘、鼠标方式将无法继续满足此 类需求，产品上也没有空问可以继续容纳多种输入装置的并存。而触控面板技术 除了符合可作多层次选单设计要求外，也能同时拥有键盘、鼠标的功能及手写输 入等人性化的操作方式，从而成为近年柬人机接口的最佳选择。 早期的触控而板( t o u c hp a n e l ) 称为m o u s ep a d ，功能类似于今天我们经 常看到的轨迹板( t o u c hp a d ) 。但在实际操作的时候，操作者需要较大的力量才 能使人机界面执行动作，并且动作分辨率较低，从而因为操作不便的原因而很快 就被市场淘汰、遗忘。直到美国苹果公司( a p p l e ) 使用新一代p o u c hp a d 作为 输入装置，才重新带动此类风潮的盛行。曾经在市场上非常流行的个人数字处理 器( p d a ) 及新一代整合p d a 与g p s 等强大功能之智能移动电话等都选择触控面板 作为其输入装胃。由于市场需求量的大增，触控面板市场开始出现供不应求的现 象。除了居于领导地位的日本、美国大厂积极扩充产能外，台湾厂家也加入n t 这个如火如荼战场中。 触控面板的结构是山透明导电玻璃( i t og l a s s ) 、透明导电薄膜( i t op i l m ) 、 软式排线( t a i l ) 等主要部分所构成；但也可以设计成透明导电玻璃( i t og l a s s ) 加透明导电玻璃( i t o f i l a s s ) ，或者透明导电薄膜( i p o f i l m ) 加透明导电薄膜( i t o f i l m ) 等多种结构的组合方式。( 见图2 ) 资抖束源根据t 0 - d 自# 资料，怍肯自钉整理 图2 ：触控面板结构 t 公司客户服务战略研究 触控面板按照产生触控动作的原理不同可分为数字式( d i g i t a lt y p e ) 和模 拟式( a n a l o gt y p e ) 两大类。其中模拟式( a n a l o gt y p e ) 按照所实现功能的物理方 式不同，又可细分为电阻式( r e s i s t i v e ) 、电容式( c a