（工商管理专业论文）ibm公司员工职业生涯发展体系研究与启示.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名 矽 日期：绍年1 1 月多口日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 靴敝储戤：矽 别磁辄 ， 婚卅 同期：d 彦年t 1 月刃日日期：7 彬年月矽日 2 ib m 公司员工职业生涯发展体系研究与启示 专业：工商管理硕士 硕士生：王可 指导教师：王永丽副教授 摘要 本论文主要是借鉴和梳理中外关于职业生涯管理的理论研究，分析了i b m 公司员工职业生涯管理体系，总结其成功因素并为我国企业的员工职业生涯管 理提供指导意义。第一章导论，介绍了本文的研究背景、选题的意义和研究方 法和逻辑思路。第二章职业生涯管理概述，主要是介绍职业生涯的概念，职业 生涯发展阶段理论以及职业锚理论。第三章我国企业员工职业生涯规划存在的 问题与现状，分析了当前存在的误区，职业生涯易变性带来的挑战。第四章i b m 公司职业生涯管理体系的介绍，主要介绍了员工职业生涯设计在i b m 实行的方 法、职业发展道路、职业规划可利用的资源工具、人力资源系统的配套等。第 五章i b m 公司职业生涯管理体系带给中国企业的启示，从企业整体对职业生涯 的认可、胜任力模型的介入和工具与人力资源系统其他模块的配合以及得到有 效执行几方面来分析其成功的因素和给我国企业的一些新的思路与启示。 关键词：i b m 公司，员工职业生涯管理，人力资源 r e s e a r c ho ne m p l o y e ec a r e e rd e v e l o p m e n to fi b m c o r p o r a t i o n m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t o r n a m e ：w a n gk e s u p e r v i s o r ：w a n gy o n g l ia s s o c i a t ep r o f e s s o r a bs t r a c t t h i s p a p e r r e f e ra n dc o n s o l i d a t e b o t hd o m e s t i ca n d f o r e i g n c a r e e r d e v e l o p m e n tm a n a g e m e n tt h e o r y r e s e a r c hr e s u l t ，a n a l y z ee m p l o y e e c a r e e r d e v e l o p m e n tm e c h a n i s mi n i b mc o r p o r a t i o na sac a s es t u d y , s u m m a r i z ei t s s u c c e s s f u li m p l e m e n tf a c t o r sa n dp r o v i d ea d v i s e sa n ds u g g e s t i o n st oo t h e rc h i n e s e e n t e r p r i s e s t h ef i r s tc h a p t e ro u t l i n e ，d e s c r i b e t h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，p u r p o s e ， m e t h o d o l o g ya n dl o g i c a lt h i n k i n g t h es e c o n dc h a p t e rm a i n l y i n t r o d u c e sc a r e e r d e v e l o p m e n tc o n c e p t ，c a r e e rd e v e l o p m e n tp h a s et h e o r ya s w e l la sc a r e e ra n c h o r t h e o r y t h et h i r dc h a p t e ro u t l i n e ，d e s c r i b et h ep r e s e n t s i t u a t i o na n di s s u e so f e m p l o y e e sc a r e e rd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n ti no u re n t e r p r i s e s ，a n a l y z et h ec o m m o n m i s u n d e r s t a n d i n ga n dt h ec h a l l e n g e sf r o mb o u n d a r y l e s sc a r e e r t h ef o u r t hc h a p t e r o u t l i n e ，i n t r o d u c et h ed e s i g nc o n c e p ta n di m p l e m e n tw a y so fe m p b y e e c a r e e r d e v e l o p m e n ti ni b mc o r p o r a t i o n , t h ec a r e e rp a t h ，t h ea v a i l a b l er e s o u r c e sa n dt o o l s f o rc a r e e rp l a n n i n g ，h rr e l a t e ds y s t e m t h ef i f t hc h a p t e ro u t l i n e ，d e t a i l e da n a l y z e t h es u c c e s s f u lf a c t o r s , t h eo v e r a l lr e c o g n i t i o no fc a r e e rd e v e l o p m e n ti nc o r p o r a t i o n , t h ec o m p e t e n c ym o d e li n v o n e m e u t ，o t h e rh rr e s o u r c e sa n dt o o l s ，a n de f f e c t i v e e x e c u t i o n ，e m p h a s i z et h es u g g e s t i o n so f c a r e e rd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n tt oc h i n e s e e n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：i b mc o r p o r a t i o n , e m p l o y e ec a r e e rd e v e l o p m e n t ，h u m a n r e s o u r c e n 目录 摘要i a 】 ；s t r a c t i i 目录i i i 图表目录v 第1 章导论。l 1 1 研究的背景1 1 2 选题的意义3 1 3 研究方法与逻辑思路一3 第2 章职业生涯管理概论4 2 1 职业生涯的基本概念4 2 2 职业生涯的理论发展介绍4 2 3 简单回顾组织中职业生涯管理所历经的模型1 1 2 4 职业生涯规划的作用及意义1 2 2 5 职业生涯规划考虑的因素1 3 2 6 本章小结1 5 第3 章我国企业员工职业生涯规划存在的问题与现状1 6 3 1 企业缺乏员工职业发展体系1 6 3 2 员工职业发展存在的误区1 9 3 2 我国企业员工职业生涯管理的现状2 0 3 3 职业生涯的易变性带来的挑战2 3 3 4 本章小结2 4 第4 章m m 公司职业生涯管理体系介绍2 6 4 1i b m 公司简介2 6 4 2i b m 员工职业生涯机制的介绍一2 7 4 3i b m 的职业发展通道的简介3 4 4 4 职业生涯发展规划可利用的资源工具3 6 4 5 人力资源系统的其他配套4 7 i 4 6 推行职业生涯发展体系的意义一5 2 4 7 局限性与适用范围5 3 4 8 本章小结5 4 第5 章i b m 公司职业生涯管理体系带给中国企业的启示。5 5 5 1 公司采用合作伙伴式职业生涯管理模型5 6 5 2 多样化的资源工具与整合人力资源系统其他模块6 2 5 3 本章小结6 5 结束语6 7 参考文献6 9 j 舌记7 2 i v 图表目录 图目录 图2 1 职业发展的三、三、三理论1 0 图2 2 合作伙伴管理模型中三种不同角色的关系1 2 图3 12 0 0 8 职场人关于焦虑来源的调查2 0 图3 22 0 0 6 年全国首届职业生涯规划调查2 3 图4 1 职业生涯发展指南步骤2 8 图4 2 目标分解图2 9 图4 3 岗位索引图3 4 图4 4i b m 的基础胜任力模型3 9 图4 5i b m 的培训战略目标4 1 图4 6 培训资源4 4 图4 7 个性化工作主页5 2 图5 1 合作伙伴式职业生涯管理模型一5 6 表目录 表2 一l 霍兰德对个性和职业的分类6 表4 一1 个人发展业务承诺计划3 0 表4 2 个人发展计划书3 3 表4 3 个人技能评测表3 8 表4 4 咨询顾问部门的专业技能列表4 0 表4 5 培训课程一览表4 2 表4 - 6 导师制的好处4 5 表4 7 导师制同意书4 6 表4 8 员工职业生涯发展指南小册子一4 7 表4 - 9 职业索引表：4 8 表4 10 优才培训计划4 9 表4 1l 边学边做培训计划5 0 v 1 1 研究的背景 第1 章导论 在二十一世纪知识经济时代，企业的竞争越来越激烈，其竞争的重点已经逐 步从最初的争夺资源、市场分额、高新技术，发展到争夺人才。人才，尤其是核 心人才成为企业宝贵的资源，也是企业赖以保持持久竞争优势一个关键因素，已 经上升成为企业战略规划上的重点。正如美国通用公司g e 前总裁杰克韦尔奇曾 经说过：“要想企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事了。除非你有优秀的 人来实践它，否则世界上所有高明的战略和先进的技术都将毫无意义。一如何 吸引人才，留住人才，培养人才，以及善用人才，是企业人力资源部门所面临的 重大课题。 随着世界经济全球化、信息化以及我国市场经济的蓬勃发展，个人拥有越来 越多的选择职业的机会和发展空间，员工的个人职业生涯规划意识也逐渐增强， 从以前单纯追求工作稳定性和避免解雇的安全性，逐渐转变到考虑自身技能的发 展与能力的提高，他们在选择公司的时候除了考虑薪酬以外，更看中公司是否有 完善的体系与制度帮助员工确定发展方向，公司有否提供适当的培训来帮助员工 培养必备的技能，公司能否提供广阔的发展空间给员工发展。根据全球著名的 人力资源公司翰威特2 0 0 5 “亚洲最佳雇主的专项调研结果表明，最佳雇主的 员工比其他公司的员工更加敬业和能为公司创造更多的价值，中国地区的最佳雇 主员工敬业度得分高达7 5 ，而其他公司仅仅为5 0 。而在“最佳雇主 企业 中，8 6 的员工认为，“我不会轻易离开这家公司 ；6 2 的员工表示，“我几乎 没有考虑过离开这家公司；6 5 的员工选择，“在公司我拥有良好的职业发展 机会 。可见，企业为员工规划良好的职业发展空间是留住人才的基本因素，同 样也是员工努力工作为公司创造价值的第一动力。 目前，大部分中国企业缺乏有效的员工职业生涯发展管理框架体系，对职业 管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段，即使部分企业已经建立起员工 职业生涯管理体系，但在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意， 缺乏后续的跟踪、信息反馈、改进措施或其他部门的配合，有时会因为企业的职 业生涯管理工作达不到预期的目的而造成员工满意度降低和人才流失。另一方 面，企业对于核心人才的理解还是简单的“拿来主义”，倾向于通过高薪从劳动 力市场直接招聘，并不注重从企业内部循序渐进地培养了解企业文化的核心人 才。而员工通常在企业工作了3 到5 年后就会进入一个“职业倦怠期 ，即逐渐 失去了对现在的工作的兴趣，觉得对单调、重复的劳动自己失去了挑战性，同时 觉得工作压力大，导致丧失了工作热情和造成工作绩效下降。而处于“职业倦怠 期”的员工有的就继续留在原企业里得过且过地混日子，有的就忙于跳槽换工 作。由于员工对自己在企业未来发展缺乏合理的预期与定位，看不到以后的发展 方向，认为要么继续往管理层晋升，要么就停滞不前，而且传统的思维定势认为 只有职位的晋升才是职业发展成功的表现，但企业的架构毕竟是金字塔式，管理 层的职位数量比较有限，真正能得到职位晋升进入管理层的人毕竟属于少数，于 是许多人只能是通过数次跳槽来不断地寻找适合自己的职业道路，但由于缺乏相 应的职业生涯管理的理论知识，不能清楚地认识自己的职业锚所在，在面对劳动 力市场众多的职业选择，可能会作出错误的选择，走了不少弯路。这也从另一方 面说明企业内部的员工职业生涯规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于 狭窄。企业应该如何结合企业实际情况为员工设计职业生涯规划道路，是很多管 理者的困惑。 一 职业生涯管理是当前人力资源管理领域中一个崭新而重要的发展方向，很多 企业的管理者已经开始认识到做好这项工作对促进企业持续发展和员工个人职 业生涯发展的重要性。成功的职业生涯管理既能满足企业对人才的需要又能满足 员工自我实现的要求，从而更好地发挥员工的知识、技能，激励那些对组织有价 值有贡献的员工，实现组织与员工的双赢。企业通过建立有效的员工职业生涯规 划体系，帮助员工清楚公司的战略发展目标，了解自己在公司的未来发展方向， 并结合自己的兴趣、爱好、理想，把个人发展目标与企业的长远战略目标有机结 合，根据员工的职业目标和现状安排提高专业技能所需的培训，可以调动起员工 的积极性，提高员工敬业度，让员工的工作满足是来自持续的职业生涯发展瞳1 。 企业也能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造出一个高 效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。 2 1 2 选题的意义 本文通过介绍i b m 公司实行员工职业生涯管理体系的情况，详细阐述了员工 职业发展整体规划和具体实施的运作过程。主要针对技能型员工来探讨如何为这 一层次的员工来设计他们的职业发展道路，介绍了不同的职业发展通道，评估技 能的工具和人力资源系统的其他配套多种提高专业技能的途径，以及如何把员工 个人发展目标与公司的战略发展目标相结合，如何激励管理层重视员工的职业生 涯规划，为公司培育具有复合技能和忠诚度的中坚力量。由于这些制度和管理流 程是i b m 公司已经实施多年并证明运作有效的管理模式，本文希望借助结合理论 知识分析实际案例，为目前我国企业在实施员工职业发展规划只局限于人力资源 部门的层面，员工个人发展目标与企业的战略目标相脱节，企业提供给员工实现 个人职业发展通道过于单一狭窄的情况提供新的思考方向，为有实施员工职业发 展规划需求但不知道应该如何整体规划和具体实施的企业提供一个可以借鉴的 案例，具有实际操作性和参考意义。 本文的创新点在于提出除了传统的管理层晋升道路外，技能型员工还可以选 择纵向发展成为行业专家或横向发展内部转换岗位的其他发展通道，一样可以达 到在工作中提高技能、晋升职位、发挥才干的效果。其中提出技能型员工可以根 据自己所处的职业发展阶段不同，在经理主管的职业道路与技术专业人才的职业 道路之间可以自由转换的概念，拓宽了公司职业生涯发展的规划思路。 1 3 研究方法与逻辑思路 本论文主要借鉴国内外职业生涯管理相关概念、理论及其研究成果，采用理 论结合实际案例分析，定性研究的方法，以i b m 公司为例，详细分析研究公司 的职业生涯管理体系，运用职业生涯管理理论评估总结其成功因素，得出一定的 启示和指导个人职业生涯规划的方法其成功因素，以及给中国企业如何开展员工 职业生涯规划带来的启示。 第2 章职业生涯管理概论 2 1 职业生涯的基本概念 职业生涯口1 ( c a r e e r ) 又称职业计划，职业发展，是指一个人一生在职业岗位 上所度过的与工作活动相关的连续经历，并不包括在职业上成功与失败或进步快 与慢的含义。主观方面主要包括价值观、态度、需要、能力、个性等，客观方 面是指职业活动中的各种工作活动。 职业生涯管理h 1 ( c a r e e rm a n a g e m e n t ) 是组织中人力资源管理的重要内容， 是组织开展和提供的用来帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其 职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正 等一个系列综合性的活动与过程。本文所指的职业生涯管理实际上包括两重含 义：第一，个人为自己的职业生涯发展而实施的管理；第二，组织针对个人和 组织发展需要所实施的职业生涯管理。 自我职业生涯管理( i n d i v i d u a lc a r e e rm a n a g e m e n t ) 是指一个人对自己所 要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度与目标等做出规划 和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。也是指个人为 了自己的职业生涯发展的需要，进行自我职业生涯的设计、规划、周期管理等个 人围绕职业所进行的职业管理。 组织职业生涯管理嘲( o r g a n i z a t i o n a lc a r e e rm a n a g e m e n t ) 是指组织为自 身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，建立各种适合员工发展的 职业道路，针对员工职业发展的需求提供适当、必要的教育、培训、轮岗、晋升 等发展机会，给予员工必要的职业知识，促使员工的职业生涯成功。 2 2 职业生涯的理论发展介绍 2 2 1 职业选择理论 1 帕森斯的职业一人匹配理论 4 美国波士顿大学教授帕森斯在1 9 0 9 年在其所著的选择一个职业一书中提 出职业选择的三大要素和条件：( 1 ) 应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、 智谋、局限和其他特征；( 2 ) 应该清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识、 在不同职业工作岗位上所占的优势、不利和补偿、机会和前途；( 3 ) 上述两个条 件的平衡。帕森斯认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个 人都有起适应的职业类型，职业选择的焦点就是人与职业的匹配，寻找与自己 个性相一致的职业嘲。 2 佛隆的择业动机理论 美国心理学家佛隆在1 9 6 4 年出版的工作和激励一书中，提出解释员工行 为激发程度的期望理论口1 ，基本公式n f = v * e ，他认为员工个体行为动机的强度 取决于效价( 个体对一定目标重要性的主观评价) 大小和期望值( 个体对实现目 标可能性大小的评价) 的高低。 3 霍兰德的职业性向理论 美国著名职业指导专家约翰霍兰德在1 9 7 1 年提出职业性向理论呻1 ，他认为职 业性向( 包括价值观、动机和需要等) 是决定一个人选择何种职业的重要因素。 霍兰德根据自己对职业性向测试的研究，一共发现六种基本的职业性向，再根据 劳动者的心理素质和择业倾向，把劳动者划分为六种基本类型：实际型、调研型、 艺术型、社会型、企业型、和常规型。霍兰德认为同一类型的劳动者与同一类型 的职业互相结合，就能达到适应的状态，当劳动者找到适合自己的职业岗位，其 才能与积极性才能得到发挥。最理想的职业选择就是个人能够找到与自己理想 重和的职业环境。这一理论一方面吸取了人格心理学的重要概念，认为职业选择 是个人人格的反映和延伸，另一方面是霍兰德本人从事多年职业咨询经验的结 晶。 表2 1 霍兰德对个性和职业的分类 1 现实型 性格特征：害羞、真诚、讲究实际、坚持、稳定 职业例子：机械工程师、钻工、飞机机械师、干洗工、女招待 2 研究型 性格特征：爱好分析、谨慎、好奇、有独立见解、内向 职业例子：经济学家、物理学家、保险精算师、外科医生、电力工程师 3 艺术型 性格特征：无秩序的、情绪化的、理性主义、有想象力、爱冲动 职业例子：记者、戏剧艺术教师、广告经理、室内设计师、建筑师 4 社会型 性格特征：与人合作、慷慨、乐于助人、好交际、善解人意 职业例子：记者、历史教师、顾问、社会工作者、神职人员 5 创业型 性格特征：敢作敢为、雄心勃勃、精力充沛、专横、自信 职业例子：购买代理人、房地产销售员、市场分析师、律师、人事经理 6 传统型 性格特征：有效率、服从、讲实际、冷静、诚实尽责 职业例子：文员、会计师、打字员、出纳员 2 2 2 职业生涯发展理论 许多专家对个人职业生涯发展的过程都进行了研究，把人们生命周期中的职 业生涯分为不同的发展阶段，主要有萨柏、金斯伯格、格林豪斯、施恩为代表。 尽管各种理论对职业发展阶段的划分并不完全相同，但出发点和基本思路都是假 设生命的发展阶段和职业的发展阶段是高度相关的，都以年龄作为职业生涯发展 阶段的一个重要依据嗍。 1 萨柏的职业生涯发展理论 美国职业管理学家萨柏按年龄把人的职业生涯发展规划分成5 个主要的阶 段： ( 1 ) 成长阶段：指出生到1 4 岁，还处于儿童阶段。 ( 2 ) 探索阶段：属于学习打基础阶段。一般发生在1 5 - 2 4 岁。 ( 3 ) 确立阶段：属于选择、安置阶段。一般在2 5 - 4 4 岁这一年龄段。这一阶 段是大多数人职业生涯周期的核心部分。又可以再细分为三个阶段：尝试期 ( 2 5 - 3 0 岁) ；稳定期( 3 1 - 4 4 岁) ；职业中期危机阶段( 3 0 - 4 0 岁中的某一时期可 6 能会发现自己并没有朝着自己的职业目标靠近或发现了新的目标，需要重新评价 自己的的需求和目标，处于一个转折期) 。 ( 4 ) 维持阶段：属于升迁和专精阶段。一般在4 5 6 4 岁这一年龄段，达到 “功名成就”的境地，不再考虑变换职业，力求保住现有的地位，维持已取得的 成就和社会地位。 ( 5 ) 衰退阶段：属于退休阶段。人达n 6 5 岁以上，其健康状况和工作能力逐 步衰退，慢慢退出工作，结束职业生涯。 2 金斯伯格的职业生涯发展阶段理论 金斯伯格将职业生涯发展分为幻想期( 1 1 岁之前的儿童时期) 、尝试期( 1 1 - 1 7 岁接受初等和中等教育并由少年向青年过渡的时期) 、现实期( 1 7 岁以后的青年 和成年期) 。 3 格林豪斯的职业生涯发展阶段理论 格林豪斯主要从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对 职业生涯发展进行研究，把职业生涯分成五个阶段n 训： ( 1 ) 职业准备阶段：指0 1 8 岁之间，主要是对职业进行评估和选择，接受 必要的职业教育和培训。 ( 2 ) 进入组织阶段：指1 8 - 2 5 岁之间，以求职者的身份进入劳动力市场，选 择一种合适的、较为满意的职业，并在组织中获得工作。 ( 3 ) 职业生涯初期：指2 5 4 0 岁之间。主要是了解和学习组织纪律和规范， 接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，为未来的职业生涯作好准 备。 ( 4 ) 职业生涯中期：指4 0 - 5 5 岁之间。主要是不断学习心得知识，努力工 作，还需要对早期职业生涯进行评估，强化或改变自己的职业理想，重新选定 职业。 ( 5 ) 职业生涯后期：指5 5 岁直至退休之间。主要是继续保持已有的职业成 就。 7 4 施恩的职业生涯发展阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩根据人的生命周期特点和不同年 龄段所面临的问题和职业工作的主要任务，将职业生涯分为九个阶段1 ： ( 1 ) 成长、幻想、探索阶段：0 2 1 岁，充当的角色是学生、职业工作的候 选人、申请者。 ( 2 ) 进入工作世界：1 6 - 2 5 岁，充当的角色是应聘者、新学员。 ( 3 ) 基础培训：1 6 - 2 5 岁，已经迈进职业或组织的大门，充当的角色是实 习生、新手。 ( 4 ) 早期职业的正式成员资格：1 7 - 3 0 岁，充当的角色是取得组织新的正式 成员资格。 ( 5 ) 职业中期：2 5 岁以上，充当的角色是正式成员、任职者、终身雇员、 主管、经理等。 ( 6 ) 职业中期危险阶段：3 5 4 5 岁，充当的角色是现实地评估自己的才干、 动机和价值观，进一步明确自己的职业抱负和个人前途，接受现状或争取更好 的前途作出选择。 ( 7 ) 职业后期：4 0 岁以后直到退休，充当的角色是骨干成员、管理者、有 效贡献者 ( 8 ) 衰退和离职阶段：4 0 岁以后直到退休，不同的人在不同的年龄会衰退 或退休。 ( 9 ) 退休：因人而异，失去工作或组织角色之后，要学会适应角色、生 活方式的改变。 与前面的几种职业发展阶段划分理论不同的是，施恩教授只是给出了一个大 致的年龄跨度，在不同的职业阶段上的年龄还有所交叉，是根据职业状态和职业 行为以及发展过程的重要性来划分职业周期阶段的。 2 2 3 职业锚理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩( s c h e i n ) 提出职业锚理论，职业锚 n 2 1 是在个人工作过程中根据个人的需要、动机和价值观经过不断探索，所确定的 长期职业贡献区或职业定位。一个人的职业锚由三部分组成：自己认识到的才干 8 和能力、自己认识到的自我动机和需要、自己认识到的态度和价值观。职业锚是 当一个人不得不作出选择时，无论如何不会放弃的那种至关重要的东西。如果人 们不能清楚地认识到自己的职业锚所在，在面对众多职业选择时，可能会作出错 误的选择，走了弯路。许多人对自己的工作不满意是因为他们在选择职业时并非本 着“真实的自我 n 3 1 做出的，因此职业锚的确定是个人职业生涯成功的标准之一。 职业锚的类型及特征： 施恩在早期的职业动力论中提出了五种职业锚，至今已经成为国内外开 展职业咨询工作重要的辅助工具： ( 1 ) 技术功能能力型职业锚：往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职 业，总倾向选择那些能保证自己在既定的技术功能领域中不断发展的事业。有 特定的工作追求、需要、价值观和晋升方式。 ( 2 ) 管理能力型职业锚：表现出成为管理人员的强烈动机，他们的职业经 历使他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能 力以及相关的价值倾向。 ( 3 ) 创造型职业锚：有强烈的创造需求和愿望，发明创造是他们自我扩充 的核心，也是他们工作的强大驱动力。 ( 4 ) 安全稳定职业锚：追求安全、稳定的职业前途。对组织具有较强的依 赖性，一般不愿意离开组织，愿意让雇主来决定他们从事何种职业，较其他人更 容易接受组织。如政府公务员、银行职员、教师等。 ( 5 ) 自主独立型职业锚：追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认 同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连。 职业锚具有以下的特点： ( 1 ) 职业锚是以个人的工作经验为基础，产生于早期职业生涯阶段，可能要 经过几次的职业转换，才能逐渐认识自己的职业锚，从而找到自己正确的职业发 展轨道。 ( 2 ) 职业锚是能力、动机、价值观的相互作用与整合。经过整合达到自我满 足和补偿效果。个人也会寻找到自己长期稳定的职业锚。 ( 3 ) 职业锚不是预测出来的，只有在工作环境与个人工作经验获得的相互 作用下产生，带有一定的实际工作的偶然性。 ( 4 ) 职业锚并不是一成不变，随着个人职业生涯中期、后期的工作变化及任 务变更，个人可能确定新的职业锚，重新规划自己的职业生涯。 职业锚理论已经成为国内外开展职业咨询工作重要的辅助工具，组织可以借 用职业锚理论来判断员工的职业类型，有针对性地根据员工的职业锚来设计可执 行的、有效的、通畅的职业发展通道，鼓励员工提高个人职业技能，从而提高工 作效率。 2 2 4职业发展的“三、三、三一理论 我国厦门大学的廖泉文教授提出职业发展阶段的“三、三、三 理论n 4 1 ，与 萨柏和金斯伯格等学者按年龄划分职业生涯阶段不同，这是一种个性化的( 因人 而异) 、弹性的( 因教育背景不同) 、开放的( 因工作性质不同) 、动态的划分方 式。它将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段，每一 阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段，第三个子阶段( 再 适应阶段) 又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、下降到波谷。该理论指 出“再适应阶段 在现实中每一个人的职业发展生涯中都会出现，在这一阶段需 要重新调整自己、根据出现的不同状况来制订对策，为下一次职业发展做好准备。 这对于我们现在迅速发展的经济时代具有一定的指导意义。 麓入髓段翁出输段凌出骑段 包台 图2 1 职业发展的三、三、三理论 资料来源：廖泉文职业生涯发展的三、三、三理论中国人力资源开发，2 0 0 4 ，9 ：2 1 - 2 3 l o 2 3 简单回顾组织中职业生涯管理所历经的模型 1 自我职业生涯管理模型 职业生涯管理模型n 刚( 自我职业生涯管理模型) 最早出现在2 0 世纪6 0 年代 末7 0 年代初的美国国家培训实验室。其特点是基于员工个人的主观意识，强调 自主性和主动性，更多地由员工个人为实现自己的职业生涯目标而开展的各项 措施。员工个人自愿报名参加的培训课程内容通常与工作无关，组织的主要角色 只是负责支付培训费用。这种职业生涯管理的方式只是由员工个体进行的，员工 的个人职业生涯规划与组织的发展往往不能结合起来。因此当员工有更好发展机 会时，员工通常会选择离开，企业无法分享到员工成长发展的好处。 2 组织职业生涯管理模型 这种模式于2 0 世纪7 0 年代中期在美国发展起来，与自我职业生涯管理模 型最明显的区别在与采用“评估中心n 6 h 来识别员工职业发展路径及更详细的追 踪员工的职业发展和更多由组织管理层来启动职业发展计划。好处在于组织可以 识别那些迅速成长的员工并为他们提供一些特别的项目来极力培养成为组织所 期望的理想接班人。弊端在于容易在组织内部形成分化，其它员工会感觉受到 不公平的待遇，对组织不满。而且有时组织管理管理层在极力栽培某位高潜力 的员工但却没有去了解他对职业生涯规划的想法，当员工选择离开时，企业也无 法分享到员工成长发展的好处。 3 合作伙伴管理模型 这种模式开始于2 0 世纪7 0 年代，一直发展n s o 年代。开始强调组织、员 工和员工主管上级在职业生涯管理中需要分担不同的责任和共同参与。组织负责 提供职业生涯规划的资源、信息，为员工和管理者提供必要的职业生涯管理的知 识培训和创造发展机会。员工的主管上级则需要负责指导员工认识职业生涯发 展，辅导员工并达成一致的职业生涯发展计划，跟踪员工的发展计划实施情况并 及时修正n 7 1 。员工也需要正确认识自己的能力、兴趣和价值观，与主管上级沟通 达成致的职业生涯发展计划。 图2 2 合作伙伴管理模型中三种不同角色的关系 资料来源：于华职业生涯管理的模型及历史演变人口与经济，2 0 0 6 ，4 ：8 9 9 1 2 4 职业生涯规划的作用及意义 礼记中庸提到：“凡事预则立，不预则废。”意思是说要想成就任何一 件事，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的安排。无论是刚进入职场的大 学生，或者是已经有多年工作经验的人士，根据自己的特点为个人的职业生涯认 真地进行规划不仅仅是寻找一份适合的工作，更重要的是真正了解自己，对长远 设立一个切合实际的目标，帮助自己成长。对个人而言，实施职业生涯规划可以 有以下的好处： ( 1 ) 正确认识自己性格特征、才干与能力、帮助客观地分析自我的优劣势， 明白现实与理想的差距。只有客观地认识自己，了解自己的现有与潜在的优劣势， 才能为下一步确定职业定位，做好职业一人匹配的准备，以及在面对繁多的职业 选择时，不会好高务远，眼高手低做出错误的选择，而是可以根据自己的特长与 个人价值观来选择符合自己发展的职业道路。 ( 2 ) 帮助树立明确的职业发展目标，在设立职业定位时既具有前瞻性又结合 实际。人的职业生涯有漫长的数十年，每个阶段的职业定位与发展目标都不一样， 许多人对自己的未来发展感到迷茫主要是因为缺少目标，或制定的目标是不切合 实际无法达到的，因而产生挫折感和失败感。职业生涯规划能帮助人们根据自我 认知来树立下一个职业发展阶段的目标，就象在前进的道路先设定下一个合理的 高度，然后人们朝着这一目标努力前进，等达到既定的高度后重新设立新的高度， 渐行渐高，前方的高度就是未来的发展方向。 ( 3 ) 帮助认识现有的技能与实现职业发展目标所期望的技能之间的差距，有 助于提升竞争力。在面对日益激烈的竞争，人们就如同逆水行舟，不进则退。职 业发展规划恰好是帮助人们认识到自己的差距，才能有针对性地根据自己所设立 的职业发展目标来提高技能差距，保持持续的竞争力。 对组织而言，实施员工职业生涯规划是为了可以最大限度地发挥本企业员工 的才干与潜能，根本目标是为了提高企业经济效益。具体而言，职业生涯规划可 以为组织带来以下的好处： ( 1 ) 引导员工把个人发展目标与企业战略目标相结合，在符合企业战略目标 发展的前提下，为员工在企业内部提供持续发展空间和多种职业发展道路，达到 组织吸引人才、留住人才的需求与员工个人发展需求之间的平衡。 ( 2 ) 帮助组织根据工作岗位的特点来寻找适合的人选，既对某种工作岗位感 兴趣又有足够能力来胜任的员工。职业生涯规划能帮助组织深入了解员工的兴趣 爱好、特长优劣、职业期望等，使员工感觉被组织所重视，承认他们的个人发展 意愿，与组织达成共同成长的心理承诺，从而加强员工的忠诚度和对组织的归属 感。 ( 3 ) 帮助组织不断地发掘员工的潜力，培养既了解业务又忠诚度高的核心人 才，为组织提供更大的贡献。职业生涯规划可以促使组织针对员工个人职业发展 需求给予适当的培训，通过提高员工的技能来帮助员工不断达到新的职业发展高 度。 ( 4 ) 促进管理者与员工之间的良性沟通n 引，因为在组织实施职业生涯规划需 要管理者了解员工的兴趣爱好，特长优劣、职业期望等信息来开展职业一人匹配， 帮助员工在组织内持续得到发展。而员工同样也需要从管理者那里得知组织可以 提供何种资源和发展道路规划，组织的发展方向等重要信息，促使双方认识到双 向沟通的重要性，达成愿意沟通，有效沟通的良性循环。 2 5 职业生涯规划考虑的因素 根据前面所提的职业生涯发展理论，把人的职业生涯发展按年龄划分成不同 的阶段，可见在正式退休之前，人的职业生涯是漫漫数十年，职业生涯是一个长 期的规划，在设计时需要考虑以下三方面的因素n 引： ( 1 ) 环境因素：包括社会环境、政治环境、经济环境、科技环境、自然环 境、法律环境等，从宏观层面认识到职业发展的局限和可能，作为个人只能去 适应而不可改变。例如在不同年代流行的价值观、政治经济形势、产业结构的变 动等因素，都会在个人职业选择上留下深深的时代烙印，“五十年代的兵，七十 年代的工人，九十年代的个体户，二十一世纪的i t 业 ，每个时代的热门职业都 会或多或少地影响人们设计自己的职业发展目标。而且当某一行业已经步入衰退 期或低谷时，例如纺织业或赶上经济衰退时的金融证券业，即使个人的能力再强， 也无法在这些特殊的时期来实现自己的职业发展目标。 ( 2 ) 组织因素：包括组织规模、组织结构、组织文化、组织发展状况、人力 资源规划、人力资源管理系统类型、晋升政策、人际关系等，一切与职业发展有 关的组织因素。作为个人想要去改变组织因素很困难，但个人可以选择到最适合 自己发展的组织中工作。例如在日韩企业里比较看重工作累积的年资和按部就班 地晋升，如果是以追求快速晋升为职业发展目标的人在这一类企业里工作就会与 企业的文化、组织结构等不匹配，凭个人的力量也难以改变整个企业的规定，在 与自己发展目标相背离的企业里工作也不会愉快和持久。 ( 3 ) 个人因素：包括年龄、性别、学历、工作经历、家庭背景、人格类型 等。作为个人在对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历与不足等方面进行综合 分析和评估，结合，根据自己的职业倾向来确定最佳的发展目标。例如分析思考 型的人，他们善于收集和分析数据，整理一些细节的内容，但不太善于与人打交 道，如果因为盲从于市场营销或销售等所谓的热门岗位，则不能很好地发挥他们 的长处。例如3 0 岁的女性在规划自己的职业生涯道路时，需要考虑婚姻、家庭与 职业的平衡问题。 因此，个人在设计自己的职业生涯发展道路时，并不是自由发挥，想到哪就 做到哪，既要考虑外部的因素诸如社会、政治、经济、科技自然、法律环境等， 也要考虑所选择就业的组织的特点，更要结合内部因素诸如个人的兴趣爱好、特 长与不足等，在充分掌握内外部因素的前提下来寻找适合自己发展的职业，循序 渐进地实施长期的职业生涯规划。 1 4 2 6 本章小结 本章着重梳理了中外关于职业生涯发展的理论学说，从开始的职业一人匹配 学说，择业动机、职业性向理论等职业选择理论，承认每个人的个性不同，强调 只有寻找到与自己个性相符合的职业，才能更大限度地发挥才能和工作的积极 性。职业发展阶段划分理论是按人的生命周期把职业生涯划分为不同的发展阶 段，每个阶段的职业发展重点与状态都不同，这一理论帮助人们清楚地了解自己 所处的阶段，按照各人的实际情况客观地制定适合个人的职业发展计划，顺势而 为。随着职业发展理论的发展，施思提出的职业锚理论指出个人的职业锚是由自 我认识的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观三方面所构成，提出五种 职业锚已经成为国内外开展职业咨询工作的重要辅助工具，人们可以通过分析自 己的职业锚类型来进行职业选择，直到今天无论是对员工个人还是组织都仍具有 指导意义。由我国廖泉文教授提出的职业发展阶段“三、三、三理论则创新地 提出“再适应阶段”是现实中每个人都会出现，当处于这一阶段需要重新调整自 己、为下一次的职业发展做好准备。对于组织而言，真正实施职业生涯管理模型 是数十年的经验，经历过从刚开始按照员工个人意愿来进行个人职业生涯规划， 到过分强调组织应该主导员工职业发展规划，直到目前的合作伙伴管理模型，强 调组织、员工与员工主管上级需要在职业生涯管理中承担不同的责任和共同参 与。通过对上述理论学说和模型的知识梳理与总结，我们更清楚明白职业生涯管 理规划的重要性与积极意义，以及当设计与实施职业需要纳入考虑范围的各种主 要因素，为下文的提出问题和解决问题做好理论知识的铺垫。 1 5 第3 章我国企业员工职业生涯规划存在的 问题与现状 职业生涯管理学说起源于2 0 世纪6 0 年代，经过多位学者的不断研究与补充， 在国外成熟的理论已经有数十年的历史，但真正引入到中国发展是2 0 世纪9 0 年 代中期，至今不过十余年，尤其对于众多的中国企业来说，职业发展依然是新鲜 事物，企业的管理者有的是尚未认识员工职业发展对企业发展的重要性，有的是 刚在企业推行员工职业发展规划体系，由于缺乏系统的理论知识和企业成功的案 例借鉴，在设计与实际操作中遇到不少问题。对于员工来说，他们在面对激烈的