（工商管理专业论文）g高尔夫俱乐部竞争战略研究.pdf

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根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限2 0年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最k1 0 年，可少丁1 0 年) 摘要 摘要 高尔夫，作为一项集合了绿色、氧气、阳光和脚步的运动，经历了5 0 0 多 年的发展，现代高尔夫已经发展成了全球性的体育产业。从1 9 8 4 年霍英东先生 在广东投资的中山温泉高尔夫球场开业，至今已有2 0 多年。在这2 0 多年里， 伴随着改革开放的进程，中国经济持续高速增长，高尔夫这项传统的绅士运动 也迎来了在中国发展的春天，全国各地纷纷兴建高尔夫球场和练习场，但这些 高尔夫球场的经营状况并不乐观。目前，国内高尔夫球场同质化竞争现象严重， 据估计，5 0 甚至更多的俱乐部处于亏损状态。 天津地区的高尔夫发展不及广东、北京等国内的高尔夫发达地区，但随着 天津滨海新区的开发和建设，未来将成为中国经济的第三增长极，经济的增长 将为天津高尔夫的发展提供前所未有的机遇。g 高尔夫俱乐部作为天津市市内六 区唯一的一家高尔夫球场，拥有良好的发展前景。 本论文基于竞争战略的基本理论，客观地分析了g 高尔夫俱乐部的竞争环 境。在对g 俱乐部外部环境分析中，应用p e s t 分析方法分析了高尔夫行业面临 的宏观环境，应用波特五力模型分析高尔夫球场的产业环境，应用战略集团分 析方法分析了天津地区高尔夫球场面临的市场环境，得出g 俱乐部所面临的机 会和威胁；通过分析g 俱乐部的内部环境，发现俱乐部的优势和劣势。在对俱 乐部内外部环境综合分析的基础上，结合高尔夫的消费动机和影响高尔夫俱乐 部竞争力的因素分析，规划出g 俱乐部的竞争战略。得出结论：g 高尔夫俱乐部 应该采取目标集聚战略和成本领先战略，并对战略实施提出了一系列的建议。 关键词：g 高尔夫俱乐部目标集聚战略 成本领先战略 a b s t r a c t a b s t r a c t g o l f , a sac o l l e c t i o no ft h eg r e e n ，o x y g e n ，l i g h ta n df e e t ，h a sd e v e l o p e df o r50 0 y e a r s m o d e r ng o l fh a se v o l v e di n t oag l o b a ls p o r t si n d u s t r y i ti so v e r2 0y e a r ss i n c e z h o n g s h a nh o ts p r i n gg o l fc o u r s eo p e n e d ，w h i c hw a si n v e s t e db ym r f o ki n g u a n g d o n g i n19 8 4 d u r i n gt h e s em o r et h a n2 0y e a r s ，a l o n gw i t ht h ep r o c e s so f r e f o r m i n ga n do p e n i n g ，c h i n a ss u s t a i n e dr a p i de c o n o m i cg r o w t h 。g o l f , a sa t r a d i t i o n a lm o v e m e n to fg e n t l e m a nh a sg o taf a s td e v e l o p m e n ti nc h i n a t h r o u g h o u t t h ec o u n t r yg o l fp r a c t i c eg r o u n d sa n dg o l fc o u r s e sh a v eb e e nb u i l t ，b u tm o s to ft h e m a r en o ti ng o o dc o n d i t i o n s c u r r e n t l y , h o m o g e n i z a t i o ni nt h ec o m p e t i t i o na m o n g d o m e s t i cg o l fc o u r s e si ss e r i o u s ，a n di ti se s t i m a t e dt h a tm o r et h a n50 o ft h ec l u b s a r ea tal o s s g o l fd e v e l o p m e n ti nt i a n ji ni sl e s st h a ni ng u a n g d o n g ，b e i ji n ga n do t h e r d e v e l o p e da r e a so fg o l f , b u tw i t ht h et i a n ji nb i n h a in e wa r e ad e v e l o p m e n ta n d c o n s t r u c t i o n ，i nt h ef u t u r et i a n j i nw i l lb et h et h i r do fc h i n a se c o n o m i cg r o w t hp o l e e c o n o m i cg r o w t hw i l lp r o v i d eu n p r e c e d e n t e do p p o r t u n i t i e sf o rt h ed e v e l o p m e n to f t i a n ji ng o l f gg o l fc l u b ，a st h eo n l yg o l fc o u r s ei ns i xc e n t r ed i s t r i c t so ft h ec i t yo f t i a n ji n ，h a sah u g es p a c ef o rd e v e l o p m e n t t h i st h e s i si sb a s e do nt h eb a s i ct h e o r yo fc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n do b j e c t i v e a n a l y s i so ft h egg o l fc l u bc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t i nt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t a n a l y s i s ，t h ea p p l i c a t i o no fp e s ta n a l y s i s i sf o ra n a l y s i so ft h em a c r o e c o n o m i c e n v i r o n m e n tf a c i n gt h eg o l fi n d u s t r y t h ea p p l i c a t i o no fp o r t e rf i v ef o r c e sm o d e li s f o rt h ea n a l y s i so ft h eg o l fc o u r s ei n d u s t r ye n v i r o n m e n t t h ea p p l i c a t i o no fs t r a t e g i c g r o u pa n a l y s i si s f o rt h ea n a l y s i so ft i a n ji nm a r k e te n v i r o n m e n t t r o u g ht h e s e a n a l y s e s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s ，w h i c hgc l u bf a c e sw i t h ，a r eo b t a i n e d gc l u b ， b ya n a l y z i n gt h ei n t e r n a le n v i r o n m e n t ，d i s c o v e r st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f t h ec l u b i nt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tw i t h i nt h ec l u bo nt h eb a s i so fc o m p r e h e n s i v e a n a l y s i s ，c o m b i n e d w i t hc o n s u m e rm o t i v a t i o na n di m p a c to fg o l fg o l fc l u b c o m p e t i t i v ef a c t o r s ，p l a n n i n gas t r a t e g yf o rgc l u bc o m p e t i t i o n gg o l f c l u bs h o u l d t a k ef o c u ss t r a t e g ya n dc o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y , a n das e r i e so fr e c o m m e n d a t i o n sa r e a b s t r a c t p u tf o r w a r d k e yw o r d s ：gg o l f c l u b f o c u ss t r a t e g yc o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景及意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 第二节研究方法与内容3 1 2 1 研究方法3 1 2 2 研究内容4 1 2 3 研究框架。5 第二章相关理论回顾6 第一节竞争战略理论6 2 1 1 成本领先战略6 2 1 2 差异化战略7 2 1 3 目标集聚战略8 第二节分析工具9 2 2 1p e s t 分析方法9 2 2 2 波特的五种力量分析模型1 0 2 2 。3 战略集团分析法1 3 2 2 4s w o t 分析法1 4 第三章g 高尔夫俱乐部竞争环境分析l 6 第一节外部环境分析1 6 3 1 1 宏观环境分析1 6 3 1 2 产业环境分析2 1 3 1 3 天津地区高尔夫市场环境分析，2 6 第二节内部环境分析3 0 3 2 1 硬件设施与地理位置3 0 i v 目录 3 2 2 市场营销状况3 2 3 2 3 人力资源状况3 3 第四章g 高尔夫俱乐部竞争战略选择3 5 第一节影响战略选择的因素3 5 4 1 1 消费动机分析3 5 4 1 2 影响高尔夫球场竞争力的冈素分析3 6 第二节基于s w o t 分析的战略组合3 8 4 2 1g 高尔夫俱乐部s w o t 分析3 8 4 2 2 可供选择的战略组合4 1 第三节g 高尔夫俱乐部目标集聚战略与成本领先战略4 2 4 3 1 目标集聚战略4 2 4 3 2 成本领先战略4 4 第五章g 高尔夫俱乐部竞争战略实施4 7 第一节组织机构设置4 7 5 1 1 组织机构调整的原因4 7 5 1 2 组织机构调整的方案4 8 第二节人力资源管理4 9 5 2 1 招聘与培训4 9 5 2 2 绩效考核与薪酬管理4 9 第三节市场营销管理5 1 5 3 1 产品特色5 l 5 3 2 目标市场开发5 3 5 3 3 服务流程优化5 4 结论5 6 参考文献5 8 致谢6 0 个人简介61 v 第一章绪论 第一章绪论 本章为本研究的开篇部分，主要介绍研究的背景与意义、研究内容与方法、 论文结构的安排。 1 1 1 研究背景 第一节研究背景及意义 高尔夫是一项高尚、文明、健康、有益的体育休闲运动。高尔夫一词是由 绿色、氧气、阳光和步履的英文第一个字母缩写而组成。也就是说，在明媚的 阳光下，脚踩着绿茵茵的草地，呼吸着新鲜的空气，散步，聊天，打球。经历 了5 0 0 多年的发展，现代高尔夫已经发展成了全球性的体育产业。 新中国成立后，1 9 8 4 年霍英东先生在广东投资的中山温泉高尔夫球场开业， 至今已有2 0 多年。在这2 0 多年里，伴随着改革开放的进程，中国经济持续高 速增长，高尔夫这项传统的绅士运动也迎来了在中国发展的春天。全国各地纷 纷兴建高尔夫球场和练习场，并带动了相关产业，如制造业、旅游业等的发展。 中国政府最初引进高尔夫的目的，并不是因为看好高尔夫在中国发展的广 阔前景，也不是看到它带来的巨大的经济效益，而是为了招商引资，改善投资 环境。也就是说，最初的高尔夫球场是为来华投资的外商准备的。后来随着经 济的发展，国人收入的增加，慢慢才有国内的企业老板和商务人士加入到高尔 夫消费者的行列里。 高尔夫在中国的发展大致可分为三个阶段。第一阶段，外资建场阶段。大 致从1 9 8 4 年至1 9 8 9 年，主要由香港、日本人投资在广东、深圳、北京、珠海 等省市建立起来十个高尔夫球场。打球以外国人为主。发展缓慢，规模有限。 第二阶段，快速但有些盲目发展阶段。大致从1 9 9 0 年至2 0 0 3 年，发展速度快， 这段时间政府公布的已建成高尔夫球场就有1 7 6 个，随着中国人均收入水平的 不断提高，打高尔夫球的人群也在不断扩大，当时全国的高尔夫参与者达到5 0 1 0 0 万人，但球场建设盲目，缺乏合理规划和政策引导，重复建设导致一定程 第一章绪论 度的资源浪费和周边环境污染问题。第三阶段，清理和规范发展阶段。2 0 0 3 年 至今，2 0 0 3 年2 月8 日，国土资源部下发关于清理各类园区用地加强土地供 应控制的紧急通知，其中第四条规定“停止别墅类、高尔夫球场用地供应”。 2 0 0 4 年1 0 月1 日，国务院下发关于暂停新建高尔夫球场的通知。虽然政府 严格限制高尔夫球场的建设，但球场的建设速度并没有降下来，从2 0 0 3 年至今， 又新建了1 0 0 多家高尔夫球场。 截至2 0 0 8 年1 月，中国内地已建的高尔夫球场已经达到3 0 0 多家。目前， 大多数俱乐部采取会员制经营。会员制分为两种：一种是纯会员制，这类俱乐 部只接待会员及其所带的嘉宾；另一种是半开放制，除接待会员及嘉宾，也接 待散客。一般而言，会员需一次性消费十几万到几十万购买会籍，每年还需要 缴纳数千元不等的管理年费，这样就可以减免下场打球的果岭费、租车费、餐 费等。与访客相比较，费用会有一定的优惠。而访客如果下场打球，需要全额 缴纳果岭费、租车费，还会产生设施使用费。除此以外，还会受到俱乐部服务 时间的约束。有的俱乐部在周末或者节假日，以及客流高峰时间，是不接待访 客消费的。 高尔夫俱乐部采取会员制经营，销售会籍，其目的是可以在短期内回笼资 金，收回投资成本。但是这种模式却将大多数人排除在高尔夫大门之外，大部 分会籍价格在1 卜5 0 万之间，已经远远超过中等收入家庭的承受能力，这样就 使高尔夫运动成为贵族的游戏。而在西方国家，比如美国的公共球场，打1 8 洞 才六七美元，在新西兰打一场球折合人民币5 0 多元，在德国只相当于看场电影 的消费。 1 1 2 研究意义 国内对高尔夫相关的研究还处于起步阶段，主要集中在高尔夫的运动技巧、 场地景观设计、草坪质量和高尔夫产业的发展等方面，从微观层面，对高尔夫 俱乐部的研究较少。据估计，5 0 甚至更多的高尔夫俱乐部处于亏损状态。造成 这一现象的原因有很多，比如地方政府为招商引资，改善投资环境，没有考虑 到当地的市场需求，及消费能力，最终高尔夫球场变成了政府的“面子工程” 等。最重要的原因就是，高尔夫球场的消费价格过高，导致消费人群不足。 目前，国内高尔夫俱乐部的规模结构不合理；市场定位不准确。在我国高 2 第一章绪论 档次、大规模、高投资，配套设旋齐全的高尔夫俱乐部占大多数，大规模、高 投入的球场过剩，而中低档的高尔夫球场和练习场数量严重不足。这种结构性 失衡，导致大量高尔夫俱乐部资源闲置浪费，而中等收入人群又无缘高尔夫这 项运动。高尔夫球场只有根据各自的实际情况，找到合适的市场定位，才能在 激烈的竞争中取胜。对高尔夫俱乐部竞争战略的研究是必要的。 目前，国内对高尔夫球场竞争战略的研究很少，少量的研究，也集中在广 东、北京等高尔夫运动发达的城市。对天津地区高尔夫俱乐部的研究，目前还 没有。本文将填补这一领域研究的空白，通过对天津地区的高尔夫市场供求关 系的分析，预测未来天津高尔夫的发展前景，另外对天津地区的高尔夫球场的 经营现状及特点进行分析，力求能够为g 高尔夫俱乐部提出合适的竞争战略， 并对类似的高尔夫俱乐部有一定的实际借鉴意义。 1 2 1研究方法 第二节研究方法与内容 在研究高尔夫俱乐部的竞争战略时，由于相关的研究还处于起步阶段，没 有比较成熟的研究成果可以借鉴。论文运用了战略管理、市场营销、经济学等 多种学科的相关理论知识和研究方法，包括p e s t 分析、波特的五种竞争作用力 分析、战略集团分析、s w o t 分析、市场定位等。并注重对实际数据的引用， 力求将竞争战略的理论与具体实际相结合。 本研究采用文献研究法、访谈法和案例研究法对相关问题进行研究。 1 文献研究法。利用文献研究法对本研究涉及的相关理论和已有研究成果 进行梳理，为g 高尔夫俱乐部竞争战略选择和实施奠定理论基础。 2 访谈法。与高尔夫的从业者和天津高尔夫球协会人士进行面谈和电话访 问，尤其是与g 高尔夫俱乐部的管理层进行深度访谈，深入了解我国高尔夫球 场，尤其是g 高尔夫俱乐部面临的困境，从而为俱乐部的战略选择和实施奠定 实践基础。 3 案例研究法。本研究对g 高尔夫俱乐部进行了单一案例深入研究，并提 出了竞争战略。 3 第一章绪论 1 2 2 研究内容 本研究结合我国高尔夫俱乐部行业面临的实际问题，在回顾相关理论的基 础上，利用p e s t 分析工具对我国高尔夫俱乐部行业面临的宏观环境进行分析， 从而为g 高尔夫俱乐部的战略选择提供宏观环境的参考。然后，论文利用波特 五种作用力模型对g 高尔夫俱乐部面临的行业环境进行分析。在此基础上，结 合天津这个区域市场的特点，对天津地区的高尔夫球场进行分析，采用战略集 团分析法找出g 俱乐部的竞争对手。利用s w o t 分析工具对g 高尔夫俱乐部所 面临的内外部环境进行综合分析，从而为g 俱乐部的战略选择和实施奠定了基 础。 在对g 高尔夫俱乐部面临的宏观环境、行业环境、区域环境和内部环境进 行分析的基础上，论文结合高尔夫的消费动机和影响高尔夫俱乐部竞争力的因 素分析，提出了目标集聚战略和成本领先战略，并对战略的实施提出了可操作 性的建议。 论文共分为五章，各章具体内容如下： 第一章绪论：介绍研究的背景与意义、研究内容与方法、论文结构的安排。 第二章相关理论回顾：本章首先回顾了波特的三种基本竞争战略理论，然 后介绍了宏观环境的分析工具p e s t 分析，产业环境的分析工具波特的 五种竞争作用力分析模型，战略集团分析法和s w o t 分析法。为后续章节讨论g 高尔夫俱乐部的竞争战略提供依据。 第三章g 高尔夫俱乐部竞争环境分析：本章将从宏观环境分析，产业环境 分析，天津地区高尔夫市场分析三个方面对影响g 高尔夫俱乐部战略制定的外 部环境进行讨论。从硬件设施及地理位置，市场营销状况，人力资源状况三个 方面，对g 俱乐部的内部环境加以分析，为竞争战略研究提供依据。 第四章g 高尔夫俱乐部竞争战略选择：本章首先对影响战略选择的因素进 行分析，然后综合竞争环境的分析结果，提出了可供选择的竞争战略，最后对 战略方案进行深入的剖析，并且最终确定了目标集聚战略和成本领先战略。 第五章g 高尔夫俱乐部竞争战略实施：本章将从g 高尔夫俱乐部的组织机 构设置、人力资源管理、市场营销管理三方面，对战略实施的措施和途径进行 论述。 4 第一章绪论 1 2 3 研究框架 论文将按照下面的框架展开研究( 见图1 1 ) ： 资料来源：作者整理 区巫因匝巫困 u 结论 图1 1 论文研究思路 5 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章首先回顾了波特的三种基本竞争战略理论，然后介绍了宏观环境的分 析工具p e s t 分析，产业环境的分析工具波特的五种竞争作用力分析模 型，战略集团分析法和s w o t 分析法。为后续章节讨论g 高尔夫俱乐部的竞争战 略提供依据。 第一节竞争战略理论 企业战略目前并没有一个权威统一的定义。企业战略按层次可分为三层： 第一层为公司战略，又称总体战略；第二层为竞争战略，也称业务战略；第三 层为职能战略，还称功能战略。本文主要讨论第二层竞争战略。 根据迈克尔波特竞争战略理论，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提 供成功机会的基本战略方法，可能使企业成为同行中佼佼者，即总成本领先战 略、差异化战略、目标集聚战略。三种战略的关系见表2 1 。 表2 1 三种基本战略 全产业 肇 范围 目 标 仅特定 细分市场 战略优势 被顾客察觉的独特性低成本地位 差异化总成本领先 目标集聚 资料来源：【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第3 8 页 2 1 1成本领先战略 总成本领先战略是企业通过各种措施使成本状况处于行业中的领先地位。 。1 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第3 4 页 6 第二章相关理论回顾 它通过提供给顾客比竞争对手价格更低的产品或服务来不断提高销售量，扩大 市场占有率。这就要求企业从研发、生产、销售等一系列环节最大限度地控制 成本。成本领先的企业往往是规模化生产和较高的市场占有率。低成本使其具 有比竞争对手更高的利润，也更具有承受能力。在价格战中，别的公司失去利 润时，低成本企业仍可获利。 成本领先战略适用于以下情况：一是顾客对价格非常敏感；二是产品很难 形成差异化；三是顾客品牌忠实度不高或转换成本很低；四是购买者的规模很 大，并且讨价还价的能力很强。 低成本战略也存在着陷阱。一是削价的幅度大于成本优势的规模，导致利 润的下降：二是单位利润下降的同时，销售量的上升不足以使总利润上升；三 是成本优势不能持久，被竞争对手赶超；四是太过于重视降低成本，导致无法 注意到市场的变化。 成功实施成本领先战略对组织的技能和资源，组织的安排和控制程序等方 面的要求见表2 2 。 表2 2 成本领先战略对组织的要求 通常需要的基本技能和资源基本的组织要求 持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任 工艺加工技术以满足严格的定量目标为基础的 对工人严格管理激励机制 所设计的产品易于制造严格的成本控制 低成本的分销系统经常、详细的控制报告 资料来源：【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第3 9 页 2 1 2 差异化战略 差异化战略是指企业提供的产品或服务满足顾客独特个性的需要，从而在 顾客心目中实现价值升值，并获得顾客满意与顾客忠诚。它能使企业在激烈的 竞争中还能以较高的价格获得高于行业平均的利润率。实行差异化的企业必须 认真研究顾客的需求和他们愿意支付多高的价格，设计研发出能满足他们需求 的独特产品，以区别于竞争对手。顾客对这种独特性的喜爱越深，对品牌的忠 诚度就越高，竞争优势越明显。差异化可以在产品外观、性能、寿命、工艺技 7 第二章相关理论回顾 术、服务水平、品牌形象等方面实现。 差异化并不总是能够形成竞争优势，在以下情况下，它是有效的：一是实 现差异化的途径很多，而且顾客愿意为这些差异化买单；二是顾客对产品或服 务的需求是多样化的。 差异化战略也存在着风险。一是顾客对产品特性的偏好，不足以让其愿意 支付高价格，而转向选择低成本的产品，因此，企业应注意前期的市场调查， 避免这种情况的发生；二是产品的差异性很容易模仿，不能保持持久的独特性， 一旦被模仿，就会面临与廉价的同类产品竞争的局面，高利润将不复存在，因 此，“公司必须找出独特性的源泉竞争对手如果模仿需要投入大量实践或者 相当困难的途径”：1 三是随着市场的成熟，顾客消费的理性，顾客对差异化的 需求不断下降。 成功实施差异化战略对组织的技能和资源，组织的安排和控制程序等方面 的要求见表2 3 。 表2 3 差异化战略对组织的要求 通常需要的基本技能和资源基本的组织要求 强大的生产营销能力在研究与开发、产品开发和市场 产品工艺设计营销部门之间的密切合作 对创造性的鉴别能力重视主观评价和激励，而不是定 在质量和技术上领先的公司声誉量指标 在产业中有悠久的传统或具有从有轻松愉快的氛围，以吸引高技 其他业务中得到的独特技能组合能工人、科学家和创造性人才 得到销售渠道的高度合作 资料来源：【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第3 9 页 2 1 3 目标集聚战略 目标集聚战略是指企业把一个或一组细分市场作为战略目标，更高效地， 更专业地提供产品或服务，求得在这个细分市场上的竞争优势。企业既可通过 较好地满足目标市场的特殊需求，实现聚焦差异化，也可以通过服务目标市场 【美】d , n 瑟a 汤普森，a j 斯特里克兰三世战略管理段盛华，王智慧，于风霞译北京：中 国财政经济出版社，2 0 0 5 第1 5 5 页 8 第二章相关理论回顾 时的成本比竞争对手成本低，实现聚焦低成本，也可以二者兼而有之。 目标集聚战略在存在以下情况时，比较有吸引力：一是关注同一目标市场 的企业较少，竞争环境不激烈；二是目标市场对同行业的领先者来说不是很有 吸引力，不会参与到其中的竞争；三是目标市场对实行目标集聚战略的企业而 言足够大，以满足它的利润要求或有很好的发展潜力；四是对于以广阔市场为 目标的企业来说，它们的产品很难照顾到这个小的细分市场的特殊要求，或者 是这样做会让它付出巨大代价。 目标集聚战略的风险也是显而易见的。一是目标小市场的需求可能会向大 众靠拢，或与另一个细分市场越来越接近，这样实行集聚战略的企业的竞争优 势可能会消失，轻而易举地被竞争对手击败；二是目标细分市场的利润丰厚， 引起了同行业企业的重视，更多企业的加入加剧了竞争，使利润下降。 2 2 1p e s t 分析方法 第二节分析工具 p e s t 分析方法将一般环境分为四个方面来考察，即政策环境、经济环境、 社会文化环境和科学技术环境。这些因素影响着企业的发展和战略的制定。 ( 1 ) 政策环境。包括政府的方针政策、法律法规、国家产业政策、社会保 障等。不同国家的社会制度不同，或不同执政党的倾向不同，因此对组织活动 有着不同的限制和要求。同一国家在不同时期，政策环境也会发生变化。 ( 2 ) 经济环境。主要包括国民生产总值及其增长率、人口数量及其增长趋 势、汇率、利率、通货膨胀率、能源供给价格、政府支出、人均收入水平、就 业程度、消费偏好等。 ( 3 ) 社会文化环境。主要包括民族特征、宗教信仰、风俗习惯、公民的教 育水平、环保意识、就业观念、工作观念、生活方式、消费观念等。这些来自 社会文化的因素能影响企业产品或服务的需求。 ( 4 ) 技术环境。包括现有技术水平及发展速度、技术政策以及技术发展的 方向、高新技术、工艺技术、基础研究的突破、新产品开发能力等。技术的发 展很可能影响产业的发展方向，甚至创造一个新产业。 9 第二章相关理论回顾 政治、法律：科学技术： 高新技术、工艺 技术、新产品开 发能力。 方针政策、国家产业政策、 少弋 社会保障、经济法规、环 保法规、就业政策、政局 稳定性等。 ( 产业环境) l k 社会文化： 经济、人口： 一 民族特征、宗教信 国民生产总值及其增长率、 仰、风俗习惯、公民 人口数量及其增长趋势、汇 的教育水平、环保意 率、利率、通货膨胀率、能 识、就业观念、工作 源供给价格、政府支出、人 观念、生活方式、消 均收入水平、就业程度、消 费观念观。 费偏好。 图2 1p e s t 示意图 资料来源：作者根据p e s t 分析的内容整理而成 2 2 2 波特的五种力量分析模型 哈佛大学商学院教授迈克尔波特是战略研究领域的大师，他在代表作竞 争战略中提出了五种力量分析模型，用以分析产业竞争环境。波特指出，产 业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，n 1 即进入威胁、替代威胁、 客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。眨1 ( 见图2 2 ) 这五种作用力的合力会影响产业的竞争强度，从而影响该产业的利润。不同产 业的竞争强度不同。作用力越强的产业竞争强度越大，利润就相对越低。企业 只有深刻分析这五种力量，从中找到机遇与威胁，结合自身的优势和劣势，才 能制定出合适的竞争战略。 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第l 页 眈1 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第3 页 1 0 第二章相关理论回顾 图2 2 驱动产业竞争的力量 资料来源：【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第2 页 进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守 成者的反击。存在六种主要壁垒源：规模经济，产品差异化，资金需求，转换 成本，获得分销渠道和政府政策。进入壁垒高的产业进入威胁相对小，现有 守成者坚决强烈反击报复的可能越大的产业进入威胁越小。规模经济会阻碍新 进入者，产品差异化会增加新进入者的初期资金投入来消除对原产品的重视度， 构成进入壁垒。转换成本高，客户更换供货商的可能性相对小，对新进入者的 壁垒就高。分销渠道越少，新进入者越难获得渠道，进入威胁就小。政府可以 通过产业政策，限制某些产业的进入，这样的产业就有很高的进入壁垒。 现有企业间的竞争主要受以下几个因素的影响：产业集中程度，产品差异 性，需求状况，产业成本，剩余生产能力和退出壁垒。“一个产业中的企业愈少， 定价行为愈容易协调，企业之间发生激烈的价格竞争的可能性就愈小。2 1 产 品差异越小，客户的选择余地大，竞争就越激烈。产业需求增长缓慢或不增长 甚至萎缩，竞争更加激烈。固定成本高的产业中，企业倾向于降价促销，竞争 1 1 i x 迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第7 1 2 页 2 1 和金生企业战略管理天津：天津大学出版社，1 9 9 1 第3 7 页 l l 第二章相关理论回顾 势必激烈。产能过剩也会加剧竞争，退出壁垒大会使失败的企业不甘退出，竞 争更加激烈。 替代威胁主要受替代品性能价格比和买方嗜好的影响。 如果出现如下情况，客户价格谈判实力是强的：一是相对于卖方的销售量 而言，购买是大批量和集中进行的；二是购买的产品占其成本或购买数额的相 当大一部分；三是购买标准的或非差异化产品；四是客户转换成本低；五是客 户盈利低；六是客户后向一体化；七是产品对客户的产品及服务无重大影响； 八是购买者掌握充分信息。 由于决定供方与生产者议价能力的因素和生产者与客户议价能力的因素是 相同的，所以分析供方价格谈判实力时，可以参照客户价格谈判实力的情况。 供方价格谈判实力 集中程度 买方占卖方购买量 的比例 产品差异化 转换成本 买方利润率 前向一体化能力 产品对买方产品质 量重要性 资料来源：作者整理 进入威胁 规模经济产品差异化 资金需求转换成本 获得分销渠道政府政策 现存守成者的反击 产业内现有竞争者 产业集中程度产品差异性 需求状况产业成本 剩余生产能力 退出壁垒 替代威胁 替代品性能一价格比买方嗜好 图2 3 五种竞争作用力的影响因素 买方价格谈判实力 集中程度 买方占卖方购买量 的比例 产品差异化 转换成本 买方利润率 后向一体化能力 产品对买方产品质 量重要性 1 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第2 3 2 4 页 1 2 第二章相关理论回顾 2 2 3 战略集团分析法 五种竞争作用力模型是将整个产业作为一个整体来看待，而一个产业中可 能有很多企业，企业之间的竞争基础可能完全不同。产业内的结构分析需要对 产业进行战略集团的划分。一个战略集团是指某一产业中在某一战略方面采用 相同或相似战略的各公司组成的集团。n 1 一个产业中只有一个战略集团，或者产 业中的每个企业都是一个战略集团的情况，都是极端的。一般来说，一个产业 内包含几个战略集团。 战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具。它是介于产业整体与 各分立的公司之间的中间参照系。“1 可以用作图的方法表示，例如图2 4 所示。 作图时要遵循以下原则： 第一，作坐标轴的战略变量应该是对战略集团形成起决定作用的变量。 第二，两个轴变量要有区分度，不能同时变化。 第三，轴变量不一定要是连续的或单调的。 第四，一个产业可以被划出若干个战略集团的示意图，以便作出分析，不 存在唯一正确的方法。 古 同 质 量 品 牌 形 象 平 均 代理商大宗商人私有商标 渠道组合 图2 4 美国链锯产业示意图 资料来源：【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第1 4 8 页 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第1 2 6 页 2 1 【美】迈克尔波特竞争战略陈小悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 第1 2 7 页 1 3 第二章相关理论回顾 一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越 激烈；同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集 团中的成员企业。 2 2 4s w o t 分析法 s w o t 分析法( 也称t o w s 分析法) 即态势分析法，是由美国旧金山大学 的管理学教授韦里克于2 0 世纪8 0 年代提出的，被广泛应用于企业战略研究和 竞争分析，成为制定战略的重要分析工具。 s w o t 分析是在对企业的内外部环境做一个全面系统的综合评估。s 代表企 业的优势；w 代表企业的劣势；o 代表外部环境的机遇；t 代表外部环境的威 胁。从外因和内因两个方面分析企业在竞争中的地位，为制定战略提供依据。 企业与竞争对手相比，既有优势又有劣势，既有机遇又有威胁。通过对关 键环境因素的深入挖掘，发现未来的机遇和威胁，并参照企业的竞争地位，识 别与关键环境因素相联系的，支持企业竞争力的优势和劣势，运用系统分析的 方法将排列的各种环境因素相互匹配并组合，得出相应的策略。 s w o t 分析的步骤如下： 第一，列出企业内部的优势和劣势，外部环境可能的机会与威胁。 第二，优势、劣势与机会、威胁两两组合，形成s o 、s t 、w o 、w t 战略。 第三，从s o 、s t 、w o 、w t 战略中选择，确定企业应该采取的具体战略。 表2 4s w o t 矩阵表 优势( s )劣势( w ) 机会( 0 )s o 战略：依靠内部优势，w o 战略：利用外部机会， 利用外部机会。 克服内部劣势。 威胁( t )s t 战略：利用内部优势，w t 战略：减少内部隐患， 避免外部威胁。避免外部威胁。 资料来源：和金生企业战略管理天津：天津大学出版社，1 9 9 1 第7 l 页 s o 战略是增长型战略，能够充分发挥企业内部优势和利用外部机会；s t 战略是多种经营战略，着重考虑当外部环境的威胁影响到企业优势的发挥时， 雷银生企业战略管理教程北京：清华大学出版社，2 0 0 6 第4 6 页 1 4 第二章相关理论回顾 如何利用企业的内部优势，合理配置资源，减小外部威胁；w o 战略是扭转型战 略，利用外部机会扭转企业的劣势地位；w t 战略是防御型战略，着重考虑当企 业内忧外患时，如何将内外因素的不利影响都降到最低。 s w o t 分析的优点是直观简单，分析采用定性方法，通过列出优势、劣势、 机会和威胁，来描述企业竞争地位，不需要精确的数据。但是，由于准确度不 够，得出的判断，有一定主观倾向。因此，在使用s w o t 分析法时要注意，所 列出的条件要尽量真实、客观，最好再配一定的数据支持。 1 5 第三章g 高尔夫俱乐部竞争环境分析 第三章g 高尔夫俱乐部竞争环境分析 本章将从宏观环境分析，产业环境分析，天津地区高尔夫市场分析三个方面 对影响g 高尔夫俱乐部战略制定的外部环境进行讨论。从硬件设施及地理位置， 市场营销状况，人力资源状况三个方面，对g 俱乐部的内部环境加以分析，为 竞争战略研究提供依据。 3 1 1 宏观环境分析 第一节外部环境分析 对宏观环境的分析，本文采用p e s t 分析方法，从政策法规、经济、社会文 化和相关技术四个方面，对高尔夫俱乐部行业发展的机遇和威胁逐一分析。 1 政策环境 影响高尔夫俱乐部行业