精益基础-电缆V2[1].ppt

精益生产全方位业绩改善的思想体系,王一南,1,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,2,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,3,精益不是.,精益是.,精益的简单定义,仅仅是生产车间的事情仅限于重复装配方式一部改进方案一套工具和技术,一种生产方式一种管理思想更好地响应客户需求持续追求完美，为客户奉献价值,4,精益二字出自改变世界的机器一书，该书说明了丰田生产体系的原则,精益的原意：lean，“瘦的、无多余的”精益生产之所以为精益是因为它一切都比大批量生产用得少人力只有一半、制造空间只有一半、工具的投资只有一半.同时，现场只要实际所需库存的一半，缺陷率也较低.,5,精益生产起源于日本的丰田汽车生产系统.,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,它是美国麻省理工学院50多位专家，用了5年的时间，对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析，在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的（1990）。它们认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产（LeanProduction），以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。,6,精益生产的概念,精益生产（LeanProduction，简称LP）：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,7,精益生产的基本原则,基本原则：“消灭一切浪费”和“不断改善”。主要支柱：准时制作业(JIT)、自主维护（JIDOKA）、均衡生产、全面质量管理(TQC)、弹性作业人数和尊重人性等。,8,精益生产概念的发展历史,“每天只生产必要的数量”,1937年,丰田制造系统（Toyotamanufacturingsystem）看板系统（KanbanSystem）世界级制造连续流制造零库存生产方式（ZeroInventories）,七十年代,八十年代,1990年,精益生产,1994年,精益企业(LeanEnterprises),1996年,精益思想（Leanthinking）,准时制制造（Just-in-timemanufacturing）,9,精益生产已经成为全球一流企业卓越运营的新前沿,重新设计生产系统以消除MUDA浪费(也就是说：低效、不稳定性、不灵活)系统的分析以及工具(例如：设备总效率,5S,单分换模),精益生产工具结合了实际的转型管理，并且强调理念、行为的转变驱动组织和系统转型的制度化的方法,制造,流程,服务,原型,80年代,90年代,今日,1960,丰田汽车,汽车航天造船消费品,铝纸浆和纸化学品上游勘探与生产,铁路金融服务电信发电、输电、配电,10,精益生产体系：其工具和原理沿用至今,安全,准时生产（JIT）,质量管理,交付,成本,品质,标准化作业,稳定性(流程,人员)员工和管理层相互信任,均衡生产,灵活的人员配置系统,整体设备效率,工作场所整顿,持续改善,业绩管理,自主维护（JIDOKA）,精益小屋,它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。精益转型从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。,11,精益生产的目的是同时消除运营过程中的三种损失浪费、波动、不灵活性,1,5,7,3,4,6,2,8,UCL,LSL,样品分布,标准误差,USL,“流程的声音”,“客户的声音”,LCL,浪费,波动,不灵活性,客户愿意付的价格,成本,基本规格,12,只有在客户有需要的时候生产客户所要的东西,过量生产会导致其他重要的活动无法进行过量生产的物品最后成为库存或废弃物，造成其他浪费处理这些过剩产物需要更多资源与成本,!,!,!,煮太多食物最后必须倒掉,生产过剩就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求,13,均衡分配各作业环节，同时利用标准化的在制品库存与自动化来减少等待时间,等待时间通常可以避免大部分的机器不需要人监控等待时间可以有效利用（例如进行零件组装、质量检测、备料等）,!,!,等待微波时间结束,等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成,14,运用不间断的作业流程集合工作内容，将运输的步骤减到最少,Store,可能造成备料的损失与生产延误使流程中无附加价值的活动增加,!,!,起身走到饮水机,经改善后，饮水机伸手可及,运输是指在各流程间人员或物品不必要的移动,15,每个流程都根据客户所指定的明确标准来进行,可能是作业员的自尊造成不必要的效果通常发生在标准很难订定的情况下（例如抛光、上漆）导致需额外处理或被料,!,!,!,备件过度抛光,过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准,16,订定库存量的标准，同时透过批次规模的减少与流程稳定性的改善将库存量降到最低,库存水准居高不下通常是系统内出现其他问题的症状增加作业成本（递送、储存、过时的风险）与制造交期,!,!,库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品,过量的备件库存,17,分析与解决导致返工的原因，以改善流程能力,返工就是无法达到第一次的预期原因可能出在方法、原料、机器或人力需要额外的资源以防止生产的中断废弃产品需要更换,!,!,!,!,短期内多次照访同一变电站,返工就是一个流程的重复作业或补救工作；废料就是时间与原料的亏损,变电站,初次维修,再次维修,巡检,故障抢修,18,将工具、设备与零件安置在工作站附近，利用标准化作业将移位减少到最低,人工与机器作业都会造成不必要的移位装潢陈设无法配合各种各样的客户需求也可能是造成不必要移位的原因,!,!,维修人员必须在控制室，仓库和现场之间来回已得到正确的备件,移位就是在一个流程内，人员或机器不必要的移动,19,波动性会对客户造成质量或交货表现问题，也可能因为突发状况而导致成本增加,质量,交货表现,转嫁给客户,没有突发状况,出现突发状况,增加突发状况,成本,客户不满,突发状况（存货、备用产能等）会增加成本,流程内的质量/交期不稳定,UCL,LSL,样品分布,标准误差,USL,“流程的声音”,“客户的声音”,LCL,波动,20,利用根本原因分析法、6、工作标准化、持续改善法（kaizen）、与均衡生产（levelling）来了解流程波动性的原因，并加以解决,%OEE,作业员工作内容的不同,机器可靠性,A,B,工作内容,C,产品,流程的波动性可能出在作业方法与机器上,OEE的波动可能意味着需要昂贵的额外产能来因应坏年冬,不同产品的工作内容也不一样调整工作内容或找出让工作内容平等的方法,21,不灵活性,转嫁给顾客,弹性系统,不灵活系统,增加应变能力,成本,不满意的顾客(对产品与交期的需求无法被满足),不灵活性若由内部吸收，会导致额外的成本，若转嫁给顾客，则引起顾客不满,因为多样化成本增加，造成额外的成本,组织内部缺少弹性,22,三大损失在企业的实例,浪费原因举例；线路传输损失设备故障造成停电过多的维修备品备件维修班组在现场等待工作单在现场等待用户出现非必须的一些举动如.:抄表维修超出规范工作,波动原因举例；电压波动客户帐单的错误平均故障修复时间(MTTR):实际修复时间反应时间新用户订单处理时间相同检修项目处理时间,面对需求变动的灵活性举例；变压器容量的限制维修资源和处理的工作量不平衡,波动,不灵活,浪费,1,2,3,23,精益项目,精益生产可以帮助企业实现全方位的业绩改善,可持续性方案的采纳,微观,范围解决问题的数量,核心(宏观),50%,100%,传统的组织管理严密的计划,24,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,25,精益生产的三大要素,“资产和资源得以配置和优化以产生价值和减小损耗的方式”,“正式的架构，程序和系统，通过这些来管理资源，用于支持运营系统“,“人们思考、感觉和在工作场所行为举止的方式，包括个别和集体”,运营系统,管理系统,理念和行为,26,三要素中任一要素的缺失都会导致精益转型的失败,“持续改善”,运营系统管理系统理念和行为,“赤手空拳”,OS,“群龙无首”,MI,“乌合之众”,MCB,27,领导能力聚焦令人信服的目的和清晰的方向执行人们在日常工作中高效协作以完成任务技能人们在自己的工作岗位上高效工作改善不断推动做得更好,运营系统,管理系统,理念和行为,实现精益生产的关键因素具体内容举例,即时生产JIT质量管理标准化标准化作业5S一专多能,业绩管理持续改进架构发展员工技能支持部门管理操作组织结构一致性,28,抢修事件告知时间在一天内的分布抢修事件在该时间发生的次数,0,5,19,14,10,23,时间,1,2,3,4,6,7,8,9,11,12,13,15,16,17,18,20,21,22,运营系统抢修事件在一天的分布中存在明显的峰谷,抢修事件告知时间分布的拟合曲线,29,运营系统但操作班人力资源与其工作量的需求之间存在矛盾，资源调配灵活性不足,总的工作量的需求(抢修+计划检修),抢修工作量,计划检修的工作量,夜班,夜班,白班,操作班人力资源,交接班,就近午饭,早高峰时我们真的很忙，如果完全按照操作规程的严格规定来操作，是不可能完成的,30,管理系统好的业绩管理指标能够激励员工工作积极性，持续进步,31,管理系统各个部门，各人之间需要明确定义责任和角色,根据多职能小组的需要界定任务和责任,32,业绩水平,迅速的改革,稳定期,持续的改进,时间,理念和行为员工理念是决定精益转型实现稳定、自发良性循环的关键,33,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍看板5S标准化作业企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,34,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍看板5S标准化作业企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,35,看板的定义与使用看板的目的,看板（KANBAN）在日语中是布告板的意思它是一种在拉式系统中，协调生产与零件移动的沟通工具（并非某种系统）,定义,目标,使用看板可以达到四项目的：传递信息（生产的内容与时间，运送的时间与地点）控制库存（零件的总数保持固定）控制过程（可以看得到看板是不是可以移动的？）支援改善（逐渐减少看板数量）,36,一提到看板人们会想到卡片的形状，但实际上看板的形式有很多种,卡片,包装箱(如“2-bin”),灯光,闲置空间,电子形式,球状,37,看板的种类,看板的类型,书写白板*,零件提取看板,生产指示看板,特点,生产指示(PI)看板的作用是批准零件的生产用于在制品暂存区及前一个过程之间PI看板有两种零件提取(PW)看板的作用是批准零件从前一个车区的存货区取出视暂存区所在地点可以分为两类书写白板看板用于拉式系统。它不记录产品信息，只是批准零件在前一个过程中制造,类型,过程内看板独立看板过程间看板供应商看板书写白板看板,*可能是实体，也可能是电子系统,38,例1：在设备运行部树立抢修资源目视看板，帮助专职调配最优资源进行抢修,二组,二组,一组,一组,带电二班,带电一班,计划工作时间段,带电班,许可人,抢修资源,计划工作内容(线路名称),川沙消缺组,安装,新区,海安,佳友,本部消缺组,安保,张桥,外高桥,启东2,启东1,外包队伍,计划工作时间段,计划工作内容(线路名称),抢修资源,日期：,设备运行部当日联系人：,每日唯一联系人填写,方海泳填写,朱慧填写,韩佩利填写,明示当日所有可能涉及抢修的资源的计划工作地点，时间，包括：外包队伍、许可人、消缺组、带电班等,浦东地区地图：列明外包队伍驻地位置、王家宅基地位置，川沙基地位置及各营业站位置,所有可能参与抢修的专职、班组、队伍、员工的联系方式,设备运行部每日联系人，周一：方海泳；周二：朱慧；周三：韩佩利；周四：宣景德；周五：陈国强,39,例2：设立调度日志抢修事件电子目视看板，成为在系统内明示抢修进程的有效平台,电子看板,电子看板的主要优点描述,任何时候登陆系统都可以看到所有当日线路抢修时间的进程,8个线路抢修的关键步骤用不同颜色的标记在看板上清晰的表示出来，一目了然,自动生成日分析，周分析运行报告，节省了调度员大量的工作时间可以根据需要任选时间段生成运行分析报告，灵活便捷,实时跟踪,目视化管理,报表自动生成,关键指标跟踪,可选时间段自动导出线路抢修事件进程数据库，方便计算精益生产项目抢修平均时间的关键指标完整的数据库内容为未来的数据分析提供了极大的便捷,40,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍看板5S标准化作业企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,41,在日常的生活工作中，有很多的5S的例子,家庭（厨房）各种调味品的放置碗筷的排列,工作场所各种文件档案的存放办公文具的放置,超市，商场分类陈设商品保持清洁的购物环境,42,良好的工作场所直接影响工作的效率,典型抢修、检修现场,能轻易找到所需的工具和备件吗？,所有所需工具均摆放于此（无多余工具）工具摆放有序，方便寻找工具干净，可立即使用,常用工具摆放在规定位置工具摆放有序，方便寻找工具干净，可立即使用,某优秀企业维修现场,43,5S计划最初是在日本发展起来的，用来消除浪费，将它称作5S是因为最初5个日语单词都以“S”开头,浪费的发现与消除,保持并持续发展,整理SEIRI,整顿SEISO,清扫SEITON,清洁SEIKETSU,素养SHITSUKE,SORT,STRAIGHTEN,SANITIZE,STANDAR-DIZE,SUSTAIN,(实现)人力贡献最大化保持稳定办事高效士气高昂,44,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,45,整理的含义,腾出空间防止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本.等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品,含义,46,整顿的含义,工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。,47,保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。,特别说明,清扫的含义,含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,48,成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。,目的,为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。,特别说明,清洁的含义,含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化,49,让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神,目的,公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。,特别说明,素养的含义,含义,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。,50,实施5S的好处,增加安全改进工作环境增进主人翁精神和荣誉感易于维护,错误可视化工作标准化,减少启动准备时间增加工作效率减少停机时间减少浪费时间,员工,效率,质量,5S,51,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍看板5S标准化作业企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,52,标准化作业的定义、作用和目标,定义每个人的工作都按照事先规定好的工作内容、顺序，并在规定时间内完成。确保工作得以安全、高质量、低成本的进行。标准化作业是一种组织和规范操作员动作的工具，是精益生产系统之基础。,作用在1过程管理反复试验以总结操作员最优的动作顺序建立一个目视化管理的可验证、比较现有作业实务的各项文件记录2业绩提升是启动持续改善相关作为的工具提供了一种易于记录且执行作业改善措施的明确方法提供取得所有过程相关资讯的管理通道，以弹性因应客户需求的变化,53,标准化作业包含三大要素,作业节拍,标准作业顺序,标准作业衔接,标准化作业,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,54,作业节拍（TAKT）是指生产能够满足客户需求的某一种零件所需要的生产时间(1/2),操作员的工作时间,午饭时间,清洗停机时间,小组会议,总可用时间,有计划的停顿时间,1班次/每天,8.5小时/天,0.75小时/天,5分钟/天,10分钟/天,7.5小时/天,不包括机器的低效率和故障,8.5小时/每班次,*总体可用工作时间不包括机器低效率所浪费的时间(例如：故障或更换）。,55,作业节拍（TAKT）是指生产能够满足客户需求的某一种零件所需要的生产时间(2/2),根据客户需求计算作业节拍,客户需求总作业时间总可用时间,每周10个检修需求8540小时40小时5天1小时（午餐时间）=35小时,35小时10单位,Takt时间=,=,3.5小时/单位,在我们的电力服务行业，我们所接收到的抢修要求，新客户的申请，一年中的检修项目，工程的验收等都是客户的需求,作业小组的计划服务时间是我们的可用时间,56,标准作业顺序是一种有次序的作业方式，让每一作业步骤能确实完成,3,1,2,3,5,4,6,操作员1,操作员2,57,标准过程衔接是指为顺畅完成某项作业顺序所需的在制品（零件）数量或流程间等待,因素操作员和物料的关系人员移动方向物料流移动方向过程自动化人工自动操作员交接为满足客户和交接需求所需的操作员人数过程配置和标准作业顺序,操作员1,操作员2,58,帮助规范操作员之作业内容可将变异情形减至最低可重复达成并维持高质量水准作业更安全，更符合时间效益提高生产率可作为生产计划与评估的基础有助于作业调节，与takttime一致可作为过程改善的基础有助于针对问题症结解决问题能清楚了解资源利用的情形（人员与设备）能有效提高培训成效缩短学习曲线可马上作为目前最佳实务做法建立可用于培训的作业顺序和可视成果有助于作业目视管理,标准化作业之益处,现在没有实现标准化的情况,将来实现标准化后的情况,59,如何实施标准化作业,实施标准化作业是一个四步走的项目：,改进,现场观察,设计,实践,根据检验效果，改进标准,观察现场已有标准,根据观察和讨论，设计新的标准,在实践中检验新的标准,1,2,3,4,60,9:30,10:00,10:30,11:00,11:30,推开关,远动,整组试验,绝缘动作电压,查分合闸电阻,绝缘试验,检验继电器,开面板检查明显故障,折换2个超周期的继电器,准备,11:00,10:56,10:47,10:33,10:28,10:10,9:58,9:50,9:46,8,2,3,4,5,12,1,9,11:05,电试,打流变后电压,断路器测试(2个),避雷器测试(6个),准备,10:33,10:18,10:01,9:53,9:46,18,12,5,10:38,7,检修,11:00,10:45,10:30,10:27,10:19,10:06,9:59,9:52,9:46,11:03,开后仓，拆电缆头(1人),18,10,继保,9:00,基本模块所需人工及耗时,A,检修,B,电试,10分钟,A1:拆避雷器(1人),8分钟,A2:机构检查(1人),10分钟,A3:机械特性测试(2人),10分钟,A4:开后仓拆电缆头(1人),8分钟,A5:开关柜检查(1人),10分钟,A6:安装避雷器(2人),A7:安装电缆头及盖后仓(1人),10分钟,A8:盖面板(1人),5分钟,8分钟,B1:仪表接线(1人),15分钟,B2:避雷器电气试验(2人),10分钟,B3:断路器试验(2人),8分钟,B4:流变试验(2人),C,继保,5分钟,C1:准备(2人),15分钟,30分钟,C3:检查校验继电器(2人),10分钟,C4:动作电压校验(2人),10分钟,C5:整组试验(2人),5分钟,C6:远动试验(1人),C2:调换超继电器(2人),5分钟,A0:准备(1人),标准化作业在某公司的运用：多次现场观察总结出10KV真空开关检修流程的细化模块,61,标准化作业在某公司的运用：通过分析细化模块之间的必然原则，给出建议的标准流程,安排工作的必须原则,避雷器必须在拆除后进行试验(B2必须在A1完毕后)断路器试验和机械特性测试必须在机构检查之后进行(B3与A3必须在A2完毕后)重新安装避雷器必须在避雷器电气试验之后(A6必须在B2之后)流变试验需继保人员配合，与动作电压和整组试验不能同时做(B4与C4&C5不能同时做)动作电压校验及以后工作必须在断路器试验后进行安装避雷器必须在断路器试验完成之后(A6必须在B3之后)流变试验完毕后盖后仓(A7必须在B4之后),10kv真空断路器*的建议的标准工作流程,*真空断路器、带避雷器、线路停下来检修*在需要调换超周期继电器时方需要,修试1(负责人),准备,机构检查,避雷器电气试验,断路器试验,流变试验,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,机械特性测试,开关柜检查,整理工具,准备,拆避雷器,开后仓拆电缆头,流变试验,搬工具，到后仓接线,安装电缆头及盖后仓,准备,仪表接线,避雷器电气试验,断路器试验,安装避雷器,机械特性测试,安装电缆头及盖后仓,盖面板,继保1,准备,调换超继电器+检查校验继电器,动作电压校验,整组试验,远动试验,准备,调换超继电器+检查校验继电器,动作电压校验,整组试验,整理工具,准备,调换超继电器+检查校验继电器,时间,修试2,修试3,继保2,继保3*,100(分钟),标准流程特点细至每位员工和细化模块的先后顺序明晰关键路径，发现问题时及时协调可用于控制现场工作进度和检查检修质量,62,标准化作业在某公司的运用：现场利用标准流程将会帮助提高检修质量和效率,影响领域,具体举例,提高现场解决问题的效率,降低检修时间的波动性,帮助提高技能和培训,现场负责人在一定间隔的时间段进行过程进展的检查，及时发现可能导致总检修时间波动的问题，在各工种间协调并现场解决问题可以及时发现由于操作的波动性(如省略某步骤)而引起检修质量问题,每道工序被标准化的方式而加以规范，员工将会努力依照标准流程和时间进行操作并逐渐形成习惯，从而消除作业的随机性引起等待而造成检修时间的波动,公司可以根据流程中的突出问题而设定针对性的培训以提高技能新员工可以通过针对标准流程的演练而快速的达到作业技能和流程的提高,电力公司通过标准流程的推广而达到检修质量和效率的提高，同时有助于培训体系中实践能力的提高,63,目录,精益的定义和历史精益生产的三要素精益生产主要工具介绍企业精益生产开展简介,35分钟10分钟40分钟15分钟,内容,时间,64,企业精益生产着重在安全、服务质量、资源优化配置和反应时间上实现持续改善,如何在优化成本的基础上降低断电时间，并在服务环节提供超值、可靠的服务？,服务质量,资源优化配置,反应时间,安全,如何在最快的时间内，高质量地完成客户要求（如接入、电力恢复等）？,如何更有效地安排人力资源，提高工作效率，增加工作满意度和成就感？,如何使用科学的工作方式确保安全？,65,企业精益生产项目分2个阶段开展,工作内容,主要成果,设计和实施：诊断流程诊断：第2个重点流程,阶段2：试点,第1个重点流程的精益改善流程手册1.0版第2个重点流程的诊断结果和初步改善方向建议,咨询作用,主导/培训,阶段1：诊断,诊断：维修流程,发现改善的潜力改善方法/举措实施方案,项目管理：项目优先排序项目基础设施和资源的确定和建立能力培养：针对性的培训精益培训体系的建立沟通和宣传,精益生产项目管理中心,可考虑的关键流程包括：新客户接入流程营销流程资本分配流程电网调度流程,15周,6周,主导诊断,66,首先通过强有力的联合工作小组进行第一阶段的诊断工作,上海电力,企业公司邹家琛（总经理）汤军（副总经理）刘震华（生产运行部主任）袁检（副总工程师）陈东（地区调度所调度组副组长）陈立荣（生产运行部电缆运行专职）侯方（生产运行部变电运行专职）浦东分公司刘琦涛（总经理）冯江（副总经理）陈兵（调度部主任）殷立军（设备运行部主任）陈学军（变电运行部副主任）杨金富（线路运行部副主任）姚刚（可靠性专职）常鹏（变电检修专职）徐铮（线路检修专职）,咨询公司,领导及专家小组王一南（上海分公司资深董事）徐浩洵（上海分公司董事）王炬（上海分公司董事）SasanAminpour（上海分公司资深营运专家）LeonardoSenni（米兰分公司董事）EnricoGiglioli（米兰分公司高级项目经理）GerritvanGeyn（多伦多分公司电力业务专家）全职小组陈岚（上海分公司项目经理）陆微（上海分公司营运专家）潘国锋（上海分公司营运专家）宇德钧（休斯顿分公司咨询顾问）吕崴（上海分公司咨询顾问）胡杨梅（上海分公司研究分析员）,除以上专职项目小组人员以外，超过30名浦东公司员工在不同程度参与诊断工作(以访谈，头脑风暴和现场等多种方式),67,从运营、管理和理念行为三个方面评估维修系统的现状,管理系统问题与价值流相适应、决策贴近一线的组织架构建立关键业绩指标体系，定期进行业绩评估在整个组织内明确定义角色和责任通过辅导、培训和提供新的工具来培养一线人员的能力并予以充分的授权,理念与行为问题向全公司员工灌输消除浪费的理念就实际问题进行有意义的对话各个层次上的沟通和参与说到做到：高管层设立榜样,维修系统,运营系统问题畅通的价值链（避免不稳定性）满足需求的产能安排（避免不灵活性）每个流程都有标准操作规程，注重价值增值（杜绝浪费）,68,模块1：分级故障抢修处理机制,模块2：跨部门信息沟通和资源配置机制,模块3：检修工作的标准化定量管理和现场进度管理机制,模块4：一线员工的持续改善机制(精益达标标准化和制度化),营运系统,管理系统,所有模块中建立KPI指标和有效的业绩跟踪、对话和考核体系,理念与行为,通过六周的诊断形成了系统的试点方案,69,企业成立了精益生产试点的组织架构,职责,*综合企业总经理办公室的企管职能,企业精益生产委员会,企业精益生产办公室,浦东分公司,南汇分公司,奉贤分公司,电缆公司,抢修流程,检修流程,综合计划,业扩流程,企业精益研究推进室*,生产,营销,基建,综合,把握总体方向定期回顾进度和绩效批准关键投资审核关键举措,职责,协调精益项目的进度和节点调控资源分配监控项目实施效果的完成及优先次序的变化,确定本公司内的关键改善领域和举措组织资源