（工商管理专业论文）全兴汽配公司tpm研究.pdf

摘要 摘要 随着经济技术的迅猛发展，国际化、全球化趋势日益明朗，世界范围内的 经济竞争变得尤为激烈。企业的经济环境由于产品需求的多样化、新制品高科 技化的开发竞争，产品的质量、成本、交期竞争越来越严苛，如何降低企业内 部成本、满足顾客需求及缩短交期显得日益重要。现在全球推行的t p m 管理模 式是降低制造成本、消除各项损失来改善企业体质的一套有效手段。t p m 管理 模式在日本被视为每个企业特别是制造型工业企业的推行的最基础、最实用的 管理法宝，在美国、欧洲也被广泛应用。 全兴汽车配件( 福州) 有限公司( 以下简称“全兴汽配”) 作为汽车零部件制 造公司，在分析企业自身设备管理状况，深刻意识到推行t p m 管理的必要性与 重要性。适时推出t p m 管理，使得企业降低成本，提升效率，提升企业竞争力。 本文结合全兴汽配公司的实际状况，介绍了公司设备日常5 s 管理、q c c 活 动、改善提案等活动，提出了推行t p m 的实施方案，分析了t p m 个别改善、 自主保全、计划保全、品质保全、初期管理、教育训练、事务效率、工安环卫 等运作环节，透过一系列的绩效指标对全兴汽配公司推行t p m 进行绩效评价， 对于推行过程中不足之处提出改进对策。力求在理论与实践结合的基础上，对 全兴汽配公司t p m 管理的起因、过程、成效以及今后的改进方向等进行全面研 究，以期对全兴汽配公司今后的内部管理工作、t p m 管理持续改进并力争在2 0 1 5 年通过日本t p m 优秀绩效推进有所帮助，对其它制造型企业推进t p m 管理有 所借鉴作用。 关键词：t p m 管理；绩效评价；改进；对策 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n t o f e c o n o m y a n d t e c h n o l o g y , t h e t r e n do f i n t e m a t i o n a l i z a t i o na n dg l o b a l i z a t i o ni si n c r e a s i n g l yc l e a r , a n dt h eg l o b a le c o n o m i c c o m p e t i t i o nh a sb e c o m ep a r t i c u l a r l yi n t e n s e d u et ot h ed i v e r s i f i c a t i o no fp r o d u c t d e m a n d ，t h ed e v e l o p i n go fn e wh i g h - t e c hp r o d u c t s ，t h ei n c r e a s i n g l ys e v e r er e q u i r eo f p r o d u c tq u a l i t y , c o s ta n dd e l i v e r yt i m e ，h o wt or e d u c ei n t e m a lc o s t s ，m e e tc u s t o m e r n e e d sa n dt os h o r t e nt h ed e l i v e r yt i m ei s b e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tf o r e n t e r p r i s e s t h eg l o b a li m p l e m e n t a t i o no ft p mm a n a g e m e n tm o d e li sa ne f f e c t i v e m e a n st or e d u c em a n u f a c t u r i n gc o s t sa n de l i m i n a t et h el o s ss o a st oi m p r o v et h e e n t e r p r i s ec o n s t i t u t i o n i th a sb e e nc o n s i d e r e da st h em o s tb a s i ca n dp r a c t i c a lm a g i c w e a p o nf o rm a n a g e m e n tb ye v e r ye n t e r p r i s ei nj a p a n ，e s p e c i a l l ym a n u f a c t u r i n g i n d u s t r i a le n t e r p r i s e s i th a sa l s ob e e n w i d e l yu s e di nt h eu n i t e ds t a t e sa n de u r o p e a so n ea u t op a r t sm a n u f a c t u r e r , t h eg s ka u t op a r t s ( f u z h o u ) c o ，l t d ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa s “g s k ”) d e e p l ya w a r eo ft h en e c e s s i t ya n di m p o r t a n c eo f t h ei m p l e m e n t a t i o no ft p m m a n a g e m e n tw h e na n a l y s i n gt h ee n t e r p r i s e se q u i p m e n t m a n a g e m e n ts i t u a t i o n t i m e l yi n t r o d u c t i o no ft p mm a n a g e m e n te n a b l e se n t e r p r i s e s t or e d u c ec o s t s ，i m p r o v ee f f i c i e n c y , a n de n h a n c ec o r p o r a t ec o m p e t i t i v e n e s s b a s e do nt h ea c t u a ls a m p l eo fg s ka u t op a r t s ，t h i sp a p e ri n t r o d u c e dt h e c o m p a n y sd a i l y5 sm a n a g e m e n t ，q c ca c t i v i t i e s ，p r o p o s a lo fi m p r o v e m e n te t c ， p r o p o s e dt h ep r o g r a mo ft p mi m p l e m e n t a t i o n ，a n a l y s e dt p m so p e r a t i o nl i n k s ： i n d i v i d u a l i m p r o v e m e n t ，s e l f - p r e s e r v a t i o n ，p l a n n i n gp r e s e r v a t i o n ， q u a l i t y p r e s e r v a t i o n ，i n i t i a lm a n a g e m e n t ，e d u c a t i o nt r a i n i n g ，w o r ke f f i c i e n c y , w o r ks a f e t ya n d e n v i r o n m e n t a ls a n i t a t i o na n ds oo n e v a l u a t e dt h et p m i m p l e m e n t a t i o ni ng s k a u t o p a r t sb yas e r i e so fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n ds u g g e s t e di m p r o v i n gs o l u t i o n sf o ri t s d e f i c i e n c i e s i nt h eb a s e o ft h e t h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h i sp a p e rc o n d u c t a c o m p r e h e n s i v es t u d yf o r t h ec a u s e ，p r o c e s s ，e f f e c t i v e n e s sa n df u t u r ei m p r o v i n g d i r e c t i o no ft h et p m m a n a g e m e n t ，t om a k es o m eh e l po ft h eg s kc o m p a n y sf u t u r e i n t e m a lm a n a g e m e n ta n dt h ec o n t i n u o u si m p o r v e m e n to ft p mm a n a g e m e n t ，t o p r o m o t et h ew o r kf o rg e t t i n gt h r o u g ht h ej a p a n e s et p ma w a r do fe x c e l l e n c e c o n t i n u e di n2 015 ，t ob er e f e r e n c e do ft h et p mi m p l e m e n t a t i o ni no t h e r m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：t p mm a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；i m p r o v e m e n t ；s o l u t i o n s i i 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题背景 当前中国汽车产销量开始持续高速度增长，特别是私人汽车消费放开后， 轿车需求量开始剧增，并成为中国汽车发展的主要推动力，同时中国汽车逐渐 成为全球最大的汽车生产和销售国。汽车产业日益成为我国国民经济的重要支 柱产业，而汽车零部件业是整个汽车工业的中上游产业，它在整个汽车产业占 着重要的地位。中国巨大的市场潜力以及低廉的劳动力成本越来越吸引跨国汽 车零部件巨头，在全国近6 0 0 0 家的汽车零部件厂商中，有五分之一的企业是外 国投资企业，而且多数是世界前5 0 0 强企业；中国成为汽车零部件生产工厂，大 多数整车厂透过全球采购模式，向中国采购汽车部件，市场竞争愈演愈烈。 由于市场对汽车安全、环保、节能的要求不断提高，法规要求日益提高， 整车企业面对市场要求及产品研发上的问题，为降低零部件成本，提高产品在 全球的竞争力，对所需的零部件透过全球采购，从质量、价格、性能、供货条 件等在全球范围内择优采购。汽车零部件产业不再单一应对本土整车厂，相对 应的还有全球范围内的整车厂，而汽车零部件能否顺利的获得订单，并取得长 久订单，独立成长，这就决定了汽车零部件必须正式面对：整车厂每年强制降 价的压力，内外部品质不良成本降低压力，设备总合效率提升等等。 全兴汽配公司从1 9 9 9 年建厂，并开始与国内东南汽车、东风日产、海南马 自达、福特马自达汽车配套，每一家整车厂在体系管理上都各有特色，对全兴 公司而言也是系统完善化的过程。但面对零部件行业间的竞争，整车厂降价及 品质要求的提升，客户产品多样化及少量多样交货要求等，全兴汽配领导层发 现公司所推行的t s l 6 9 4 蚍s 0 1 4 0 0 1 & o h s l 8 0 0 1 体系、5 s 管理、2 s 3 d 等无法有效 面对企业设备陈旧导致设备可动率低，客户品质向上要求，交货时效及集团总 部库存减低要求等等，以此来降低内部各项成本，提升企业获利率及外部竞争 力。2 0 0 4 年开始，公司又进一步导入e r p 管理，在一定层度上提升了原材料账准 确性及报表及时性j 但对问题还是没有得到有效解决。 2 0 0 9 年开始，全兴汽配公司在原有管理基础之上，引入了t p m 管理，并以 取得日本t p m 优秀赏为目标，从高阶领导到一线员工，全员行动，公司并不局 第1 章绪论 限在设备管理方面导入，而是从全方位导入管理，不管是从个别改善、自主保 养、品质保全、初期管理、事务改善、工安环境及教育训练等8 个支柱全面着手 投入并实施。企业员工心态、生产效率、设备保养、成本等得到有效管控，内 部管理进一步强化，在整车厂不断降阶的压力下利润得以保持，并争取到更多 新的订单，甚至有些订单因为整车厂全球性采购而出口到日本、埃及等国家。 综上所述，对全兴汽配t p m 管理模式进行研究，总结经验，对我国制造业 对t p m 规划、导入及运用具有参考价值。 1 2 研究意义 ( 1 ) 在理论上，t p m 管理自引入我国以来，受到了国内理论界的高度关注， 进行了大量的研究，并取得了一些重要成果，对我国企业t p m 管理模式的提升 起到很大作用，特别是制造型企业如何提升自身竞争力提供了有力的帮助。 ( 2 ) 在实践上，通过探索全兴汽配t p m 管理模式导入的背景、具体运作方 式、以及提升员工改善活动活性化的作法，总结全兴汽配t p m 管理的成功经验， 为我国制造型企业提供论证和借鉴，促进我国制造业发展。 1 3 研究方法 t p m 理论与实践在日本企业中已经有了大量的实践，也形成了一定的模式。 在台湾对t p m 的导入比国内还早，近些年国内企业对t p m 的理论和实践经验还 处于吸收、消化以及探索阶段。目前汽车零部件业对于t s l 6 9 4 9 、t q m 、e r p 、 h s e 、5 s 等管理体系已有一定基础，如何有效推行t p m 并真正产生效益，能够 将t p m 8 大支柱全面导入而非只是简单的自主保养的研究还是处于空白，本文希 望对这一课题的研究，为汽车零部件行业推进t p m 提供一定的理论和实务参考。 本文的研究方法： ( 1 ) 理论与实证研究相结合 本文对t p m 的理论作必要的论述，主要在于对全兴汽配公司推行t p m 的过 程方法进行研究，力求对企业推行t p m 过程进行分析。 ( 2 ) 定量与定性相结合 本文在论证过程中，重视理论与实际相结合，也注重对量化研究，故在研 究中会引用一系列的考核管理旨标，如o e e 、品质成本、o p l 、m t b f 等指标进 行论证，以使数据量变来验证推行效果的有效性。 第2 章t p m 相关理论 第2 章t p m 相关理论 2 1t p m 的产生与发展 日本t p m 形成始于2 0 世纪中叶，第二次世界大战结束后，处于恢复时期的 日本在经济上依赖和学习美国。2 0 世纪5 0 年代，日本工业维修界从美国引进预 防维修( p r e v e n t i v em a i n t e n a n c e ，简称p m ) 的观念。到2 0 世纪7 0 年代初，已经形 成雏形的t p m 又吸收了英国设备综合工程学( t e r o t e c h n o l o g y ) 的理论。 1 9 7 1 年，t p m 在日本开始广泛推行，到1 9 8 2 年，经过1 0 余年的推广，t p m 在日本工业领域的采用率已达到6 5 左右，一批重点知名企业均己达标，例如三 菱重工、丰田汽车、川崎制铁、信友重工、富士照相和松下电器等。到目前， 日本实行t p m 的大公司已超过4 0 0 家。 8 0 年代，t p m 作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许 多公司引进了t p m 系统。 1 9 9 1 年在日本东京举行了第一次t p m 世界大会，有2 3 个国家7 0 0 余人参加 与此同时，t p m 本身也在不断发展完善，拓展为全公司( 包括非生产部门) 全员参与的管理行为，从最初的设备维护管理，发展到安全、健康环保、事务 效率、设备自主保养及产品初期管理、教育训练、品质保全、个别改善等各个 领域，形成了一套综合性的企业管理体系。 9 0 年代，全世界的制造型企业都开始推行t p m 管理模式。 2 2t p m 定义 t p m 的定义也经历一个不断发展和完善的过程。 早期的t p m 定义是：t p m 是t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e 的缩写，即全面生 产保养，是在p m ( p r e v e n t i v em a i n t e n a n c e ) 预防性维护基础上发展起来的一个企业 活动。p m 往往是属于维修部门的范畴，而t p m 是一个动态程过，是制造工程师， 生产操作员和维修部门在不断的改善过程的活动。具体定义： ( 1 ) 以追求设备最高效率为目标。 ( 2 ) 建立以设备全生涯为对象的p m 体系。 ( 3 ) 涵盖设备之计划部门、使用部门与保养部门。 3 第2 章t p m 相关理论 ( 4 ) 从经营阶层与第一线之作业员，全员参与。 ( 5 ) 是属于动态式的管理，也就是以小集团自主活动来推动p m 。 以追求设备综合效率最大化为目标，在整个设备一生建立彻底的p m 体制， 由设备的计划、使用以及维修在内的所有部门人员全面参与，通过自主的小组 活动使p m 体制得到推动，其活动范畴仍是关注在生产现场上，因此也可以称为 “生产部门的t p m ”。 随着t p m 之普及与发展，日本社团法人设备维修协会( j a p a ni n s t i t u t eo f p l a n tm a i n t e n a n c e ，以下简称j i p m ) 发觉追求生产效率化过程中，仅依靠生产单位 ( 直接单位) 之努力是不足的，应将开发、营业、管理等所有部门( 间接部门) 纳入活动当中，如此才能确实展现整体之绩效。因此，于1 9 8 9 年t p m 被重新定 义： ( 1 ) 追求生产系统效率化之极限( 总合的效率化) ，以改善企业体质为目 标。 ( 2 ) 在现场看现特架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求零灾 害零不良、零故障j 并将所有损失在事先防止。 ( 3 ) 生产部门以外，还包括开发、营业、管理等所有部门。 ( 4 ) 上自经营层下至一线的作业员都全员参与。 ( 5 ) 经由职制这重复小集团活动来达到零损的目标。 t p m 是以设备为中心开展的活动。t 即t o t a l ，强调的是全员，对于生产制造 部门来讲就是要做好自主保全，自己的设备白已维护。除了事后保全还要做预 防保全( p r e v e n t i v em a i m e n a n c e ) 。设备存在先天设计缺陷，所在设备交付使用 后要实行改良保全( c m ：c o r r e c t i vm a i n t e n a n c e ) ，还要将改良后的信息反馈到 设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备的保 全预防( m p ：m a i m e n a n c ep r e v e n t i o n ) ，构筑能防患所有损耗发生于未然的机制。 由生产、开发、设计、销售以及管理等所有部门，从最高经营管理者到第一线 作业人员全员参与，通过重复的小组活动，最终达成零损耗的目的。它不是单 纯提高生产量或减少设备故障的局部利益活动，是追求生产效率最大化的整体 活动。 2 0 0 0 年代，日本j i p m 重新检视t p m 活动内容与成果，于2 0 0 1 年提出2 1 世纪 的t p m j 概念，并将t p m 分为3 个层次活动，分别为p a r tl 以降低制造成本为 目标；p a r ti i _ 以降低产品成本为目标；p a r ti i l 以提升企业现金流量( c a s h 第2 章t p m 相关理论 f l o w ) ，t p m 不在只是关注生产现场之损失，而是包含到经营活动上的一切损失； t p m 不再只是t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e 生产保养，而是进化成为t o t a l p r o d u c t i v em a n a g e m e n t 全面生产管理。 武义勇在企业强身t p m 训练 2 】中指出，t p m 以与生产密切相关的设备 为切入点，通过设备、工作环境的改善，人的看法、想法，进而改善企业的体 制，具体含义有下面4 个方面： ( 1 ) 以追求生产系统效率( 综合效率) 的极限为目标； ( 2 ) 从意识改变到使用各种有效手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费 的体系，最终构成“零灾害、零不良、零浪费”的体系。 ( 3 ) 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、品保、管理等所有部门。 ( 4 ) 从最高领导到第一线作业者全员参与。 此定义之活动范畴，扩展至全公司，故t p m 活动也成为全公司的t p m 。t p m 活动由个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、初期管理、间接部门事务 效率化、教育训练、安全与卫生8 大支柱对企业进行全方位的改进。 2 3t p m 内容 1 9 8 9 年j i p m 提出了t p m 的新定义，把个别改善、自计保全、计划保全、品 质保全、初期管理、教育训练、事务效率、工安环卫成为t p m 八大支柱，让内 容更加扩大、更充实。q c c 品管圈改善活动、提案改善活动和5 s 活动是八大支 柱实施的基础，通过自主化的活动，建立标准化操作和管理规范，最终形成系 统化的公司制度。 2 3 1t p m 8 大支柱 早期t p m 的推动主要是以生产部门的设备维护为主，但在推动发展中已发 现单纯的设备维护是不足的，t p m 追求效率最大化，由t p m 8 大支柱支撑企业 t p m 这片天空，任何一个支柱都是非常重要。故不能局限在个别部门而是需要 全公司各部门一起行动起来。见下图2 1t p m 推行架构： 第2 章t p m 相关理论 图2 1t p m 推行架构 ( 1 ) 个别改善 成立改善小组，生产现场每日统计损失工时，建立损失架构树，从损失类 别中进行划分为设备损失和人的损失，针对设备损失和人的损失运用w h y w h y 分 析、p m 分析手法，深入分析损失的原因，透过各项改善手法及技术提升，降低 损失，提升生产效率。 个别改善活动的基本流程：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、 真因验证、制定对策、对策实施、成效确认、标准化、水平展开等依顺序展开 改善。个别改善活动提升员工识别损失、寻找方法改善，最终降低损失，达成 公司降本增效之目的。 ( 2 ) 自主保全 自主保全是指生产一线作业员以主人的身份，对“自己的设备、区域进 行保护、维持、管理，实现生产理想状态的活动。生产一线作业员在自身负责 的设备上实施日常清扫、点检、给油、锁固的整各与维持，对使用条件的遵守， 零件的更换、劣化的复原与改善活动，针对设备使用异常能及时反馈、作业标 准书能自行制定，制作简单的o p l 教材进行教导的自主保全技能士以期对设备自 主保养落实，分7 个步骤循序渐进地展开。采用重复小集团活动形式，依照步骤 展开实施、诊断确认、下一步展开循序渐进。见表2 1 自主保全七步骤： 第2 章t p m 相关理论 表2 1 真主保全七步骤 s t e p名称活动内容 以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷，填写 1 初期清扫 不具合汇整表：时间、部位、类别、处理状况等 发生源困对发生源进行对策，采用断、减、离、易的方案进行防止飞散。 2 难点对策对困难点部位做到目视化、显在化以缩短清扫时间。 暂定针对清扫、给油、锁固制定暂定基准书，能在指定时间内完成清 3 基准书扫、给油、锁固的基准。 分成6 大系统进行人员培训、设备点检及改善，制定点检m a p ，缩 4 总点检 短点检周期及总时间，减少点检项目 制定自主保养周期表，遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地 5 自主点检 作好日常保全，以故障为0 化为目标 工程品质开展不良为0 的活动，以工序、设备来保证品质并以不良为0 的目 6 保证标展开过程化品质管理。 自觉遵守自己制定的基准或规范，不断完善并向极限挑战的活动， 7 自主管理 象征t p m 真正落实的阶段。 自主保全透过小集团活动，提升人员对设备保养意识，从“要我做”转变 成为“我要做”之观念，养成自己设备自己保养的设备专精人才，提升设备总 合效率。 ( 3 ) 计划保全 计划保全是通过对设备的点检、分析、预知，利用收集的情报，早期发现 设备故障停止及性能低下的状态，按计划树立对策实施的预防保全活动，提升 设备的可靠性、保全性及经济性以确立保全预防、设计支持及初期管理等。以 使用部门的自主保养活动和专门保养部门的保养活动为基楚，创造有计划地实 施保养活动的体制，以最小的保养成本，提升设备稼动时间，使设备能维持并 充分发挥其功能的最佳状态，达成“零”故障的目标。计划保全对自主保全起 重要的支持作用，自主保全解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修等 专业技能的工作仍然需要由计划保全来完成。 ( 4 ) 品质保全 品质保全是具体地实施以制造过程来创造品质，以设备来创造品质，为了 第2 章t p m 相关理论 不制造不良，必须研究产生不良的原因，找到不良生成的条件，进行对策及管 理，直至找到并构筑良品条件的一系列活动。在制造过程中，为保持加工物及 产品的完美品质，必须设定保持完美的设备条件，然后依时间序列，点检、设 定该项条件，确认该测定值均在标准值内，得以预防品质不良，观察实际值与 设定值变化差异，预知发生品质不良之可能性，以利事先采取对策的活动。品 质保全主要运用8 字展开法、q m 矩阵等手法进行改善。 ( 5 ) 初期管理 初期管理是指构筑新产品、新设备的情报管理体制的统称，包括设备及产 品的初期管理，产品的初期管理是指实现易于制造产品的设计过程，如何将顾 客的需求生产现场的问题反应到设计工作中。设备的初期管理是指设备的基本 设计、制造、装配、安装、调试、试生产等一连串流动过程中的管理活动。建 立新产品、新设备初期管理体制，缩短产品开发试样期间时间，缩短设备开发 设计制作时间，达成快速量产，提升新产品的玉成度。 ( 6 ) 教育训练 t p m 活动是从教育开始的，培训员工“自己的设各自已保养”的意识，展握基 本技能工具和开展活动方法，配合各分科会的推进活动，建立相应的办法并搜 集教材，对员工所应达成的能力进行系统性训练，提升整体素质，培养企业所 需之专精人才。 ( 7 ) 事务效率 间接部门事务效率是指那些不直接参与生产活动的部门，参考生产部门个 别改善及自主保养7 步骤进行效率改善，以此发挥各部门的组织职能，从业务流 程优化、间接部门自主保养、教育训练活动展开，提升业务能力，更好服务于 生产部门，消除各类管理损耗，达成效率优化，降低成本之目的。 ( 8 ) 工安环卫 工安环卫是消除任何可能危害人或设备的隐患，减少废弃物、杜绝污染和 资源再利用为目标，创造一个舒适、清爽的工作环境。安全活动是整体生产活 动之基楚，建立必要之安全体制，透过安全推展活动7 个步骤，避免灾害发生， 实现作业场所“零灾害、零污染”之目标。 2 3 2t p m 中5 s 活动 所n s s 是指整理( s e i r i ) 、整顿( s e i t o n ) 、清扫( s e i s o ) 、清洁( s e i k e t s u ) 、 第2 章t p m 相关理论 教养( s h i t s u k e ) ，因5 个词汇的日文罗马单词均以s 开头，故简称为5 s 整理( s e i r i ) 整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不 需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破， 必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以後还有机会用到” 等传统观念。整理是改善生产现场的第一步。目的：改善和增加作业面积：现 场无杂物，通道顺畅，提高工作效率；消除管理上的混乱；有利於减少库存， 节约资金。 整顿( s e i t o n ) 整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要 做到定位、定品、定量。作用：生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了 然，创造整齐的工作环境，有利於提高工作效率及工作场所的合理布置。 清扫( s e i s o ) 把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理， 使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉， 或者标示出来放在仓库之中。保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：创建一 个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。 清洁( s e i k e t s u ) 在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和 最佳状态。目的：创造明朗现场，维持上面3 s 成果。 素养( s h i t s u i 江) 指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员 的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。作用：培养有 好习惯、遵守规则的员工，提升员工整体素质。 5 s 活动是推行t p m 管理的基础，任何企业开展t p m 活动的第一步都是检查 5 s 活动的执行情况，如果本身5 s 活动一直在持续运行，已经做的比较到位，那 么这一步的活动时间可以缩短。以一个月为益，主要是巩固5 s 成果。若是5 s 执 行不佳，那么t p m 活动就要重新制定方法或时间来改善员工的作业场所。最终 达到我们的预期目标，但这样会花更长的时间去作业。5 s 活动执行好可以消除 生产作业场所物料随意堆放现象，车间通道占用，设备油污、灰尘积压，材料 库存高，卫生死角无人管理，资料取拿、查阅困难等，达到目视化管理，提升 作业效率，创建安全、优质工作场所，降低库存，节约资金，提升员工整体素 质。 2 3 3i p m 的主要指标 铁打的营盘流水的兵，要想成功实施t p m 就必须使t p m 受控，为达成t p m 第2 章t p m 相关理论 管理给企业带来效益，除了与公司方针做紧密结合外，应实施目标管理并对关 键指标进行追踪管控。t p m 有大量的指标参数，核心指标有o e e 、m t t r 、m t b f 等，全兴汽配公司t p m 主要从以下几个指标进行管控： ( 1 ) 设备总合效率( o e e o v e r a l le q u i p m e n te f f i c i e n c y ) ，是指现状设备 从时间、速度及品质等各方面对产品制造的贡献能力。t p m 追求企业生产综合 效率最大化，其中实现设备综合效率最大化是企业追求生产综合效率最大化的根 本途径，是测定设备是否有效率的一个重要指标，衡量企业的管理水平。 o e e = 时间稼动率籼陛能稼动率幸良品率 时间稼动率= ( 负荷时间停止时间) 负荷时间x 1 0 0 性能稼动率= 理论周期时间a n 工数量稼动时间x 1 0 0 稼动时间= 负荷时间一停工损失时间 良品率= ( 加工数量一不良数量) 加工数量1 0 0 ( 2 ) 除了设备类使用o e e p b ，针对手工生产线的考核指标采用o p e ( 总合 能率) 的计算方式进行评价。 o p e = 稼动率能率 稼动率= ( 负荷工时一作业损失工时) 负荷工时x 1 0 0 能率= 标准工时总产量( 负荷工时一作业损失工时) 1 0 0 ( 3 ) 平均修理时间( m t t r m e a nt i m et or e p a i r ) ，是指设备总故障件数 与总维修时间的比值。是反映设备保养与维修人员的技能的指标。计算公式： m t t r = 故障总维修时间故障次数 ( 4 ) 故障间隔时间( m t b f m e a nt i m eb e t w e e nf a i l u r e ) ，是指在可修理 的系统里，相邻二次故障问的动作时间的平均值。计算公式：m t b f = 可动时间 故障次数 ( 5 ) 改善金额是指生产现场投入各项改善所带来的经济效益，降低企业成 本。 ( 6 ) 成品、物料库存周转天数指针对产成品、生产原物料库存周转天数， 以此衡量企业资金成本所占比例。 ( 7 ) o p l ( o n ep o i n tl e s s o n ) 单点教育是指员工运用自身经验制作简单的流 程或图片的形式，用简单一张教材即可以在1 0 分钟内教导新员工并让其掌握要 领。 ( 8 ) 技能士是指技术能力经过理论及实务操作评鉴并达到某一水准之人 第2 章t p m 相关理论 员。具备设备点检、简单故障修复及点检基准书制定能力。 2 4t p m 国内外研究现状 2 4 1 国外对t p m 的研究 t p m 是t 0 t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e 的缩写，即全员生产维护，是在 p m ( p r e v e n t i v em a i n t e n a n c e ) 预防性维护基础上发展起来的一个企业活动。p m 往 往是属于维修部门的范畴，而t p m 是一个动态程过，是制造工程师，生产操作 员和维修部门在不断的改善过程的活动。 1 9 7 1 年，t p m 在日本开始广泛推行。至1 j 1 9 8 2 年，经过1 0 余年的推广，t p m 在日本工业领域的采用率以达到6 5 左右。一批重点知名企业均已达标，例如： 三菱重工、丰田汽车、川崎制铁、住友重工、富士照相和松下电器等。到目前， 日本实行t p m 的大公司已超过4 0 0 家。 与质量改进活动一样，t p m ( 全员生产维修) 活动也是在2 0 世纪7 0 年代由日 本汽车工业发起的。它最初出现于丰田汽车公司的一家供应公司。当时丰田公 司把t p m 看作“新丰田生产体系”的必备部分，最初只是打算结合全面质量控制 ( t q c ) 、及时生产( ji t ) 和全员参与( t e i ) 等活动中。但直到1 9 8 8 年，在中岛清 一的两篇有关t p m 的英文文章发表后，西方国家才认识到并开始理解t p m 的 重要性。到了上世纪9 0 年代初，t p m 已在西方世界得到了快速推广，极大地提 高了制造业、加工业、公共事业和采矿业等公司的产能、生产率、质量、交货 期、安全、员工士气和公司的效益等。在品质量管理和持续改进的革新与提高 方面，t p m 也有着重要影响。 t p m 在德国的推行，近年来德国每年都要举办数次同一模式的研习班，并 越来越多的企业把t p m 管理运用到企业中。德国企业每年度还举办名为“顶级 维修”的t p m 企业评奖活动。不仅企业推广t p m 活动，德国学术界也开展多方 位，多层次的研讨，所有涉及设备管理的文献及书籍均对t p m 展开讨论。 t p m 中自主保养在欧州企业中广泛应用，汉诺威大学的数据显示，在自动 化，半自动化有手工装配企业中，设备清洗工作的7 6 、5 9 、6 6 是由生产工 人完成的，三种不同类型的部门中，维修工作由生产工人承担比例分别为4 6 、 2 4 及3 2 ，即便是大修、维修等专业性较强的计划，生产工人也参与其中5 和1 1 。 第2 章t p m 相关理论 匈牙禾l j g e o r g ep e c z e l y 在( ( t p m 的发展及维修角色的变化指出t p m 是一个 复杂的系统，在许多公司里，实施t p m 所必需的基本元素目前正在消失，例如 整齐、整洁、重视质量和结果取向等等，实施t p m 将非常困难，实际上不建立 这些元素是不能实施t p m 的。 一些欧洲国家认为，t p m 是世界级生产企业的切削加工刀刃，是从提高企 业效率、产品质量、操作者素质、生产工艺直到竞争能力的有力工具，这一活 动的开展主要靠培训和教育，从从观念上加以变革，要提高现场操作者的责任 感，要对工人进行有效的培训，要创造一个世界级企业的环境，同时要制定一 个精益求精的标准和要求。 2 4 2 国内对t p m 的研究 中国企业历来注重借鉴外部先进经验和管理方法，2 0 世纪9 0 年代中国开始 导入t p m ，从理论发展层面已有百家争鸣的局面，先后有海信、海尔公司推行t p m 管理模式。但还是存在不如人意的现象，这和我们设备现状、设备管理、人员 意识参差不齐有很大的关系。 1 9 9 8 年广州大学机电工程系李葆文教授在中国设备作业上正式发表： t n p m 全员规范化生产维护的文章，明确提出了全面规范化生产维护的概念。 t n p m ( t o t a ln o r m a l i z e dp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ) 即全面规范化生产维护。 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体， 以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。 国内学者李葆文在设备管理维修新模式【1 3 提出了以6 s 、6 h 、6 i 、6 t 、 6 z 为基础进行推动，展开自主维护、s o o n 体系、规范体系、现场改善、f r o g 体系及五阶六维的评价体系进行展开推进。从广州石油化工管理工作中实践引 入，非计划停机造成效益损失降幅6 3 ，实现效益5 4 4 万元等。在不同的行业组 织中进行导入运作，如鞍山钢铁集团、曼秀雷敦等。 从2 0 0 3 年起即组织召开t n p m 第一届活动大会寥寥数人的参加，2 0 0 7 年第五 届t n p m 在厦门召会，与会人数超过3 0 0 人，推进企业呈几何级数上升。2 0 0 9 年 在西安召开的第七届t n p m 大会盛况空全，与会人数达到近5 0 0 位。先进的管理 模式在得到运用过程中，也在历次会议中不断的改善和推广。 李葆文在员工与企业同步成长：f r o g ) ) 1 7 书中指出：将t n p m 的全员规 范化体系建设与员工的培训和成长同步进行，最终达到员工和企业同步成长的 第2 章t p m 相关理论 目标。包括：员工能力分析、制定个人成长计划、建立自上而下的五维培训体 系、推动和建立单点课程刈p l 体系实现企业知识资产管理与信息共享等。 赵维印在日本全员生产维修概况及在中国的应用 2 8 】中指出：秦皇岛戴 卡轮有限公司申涵清工程师等根据企业实践提出全员主动规范生产维修 a n t p m 方式等等。这些都为国内企业实施t p m 提供宝贵经验，也促进企业的发 展。 目前在国内尽管有不少企业在推动t p m 管理体系，不管是居于对外资企业 的接触中看到t p m 推动所带来的效益，从感官上面受到冲击，还是真正从企业 自身发展，高层管理者意识到只抓市场，不重视现场管理的缺陷性。但我们可 以从t p m 的推动：设备改变_ 人的改变一环境改变最终达到降低成本，提升企 业竞争力的目标。 中国台湾t p m 的导入，台湾于1 9 8 6 年与1 9 8 8 年开始与日本方面接触，并接 受j i p m 顾问之指导，直至i j l 9 9 4 年台湾中卫发展中心与j i p m 签订合作备忘录开始， 才算正式有系统的导入推展t p m 活动。从1 9 9 4 年开始，至2 0 0 9 年中为止，在台 湾已有上百家企业推动t p m 相关活动，并有高达3 8 家厂商获得日本t p m 优秀各 类奖项共计6 3 座。台湾在t p m 活动推展上之成果，甚至受日本方面之重视，因 而于2 0 0 7 年由日本j i p m 审核遴选台湾中卫发展中心成为全球6 家t p m 海外审核 机构之一( 其余为英国s m m t 、韩国k s a 、印度c i i 、泰国t p a 与法国a f i m ) 台湾t p m 活动推行1 5 年来，共有3 8 家厂商获得日本t p m 赏，其中多达2 2 家 为“汽机车产业”之厂商，占6 0 【= l 例，目前推展最为成为的也是“汽机车体系”的 t p m 活动。 第3 章全兴汽配公司设备管理现状分析 第3 章全兴汽配公司设备管理现状分析 3 1 全兴汽配公司基本情况 全兴汽车配件( 福州) 有限公司以下简称为全兴汽配公司，系外商独资企 业，隶属于全兴国际集团，是其在中国设立的4 5 家分公司之一，公司由萨摩亚优 利得控股公司1 0 0 投资，投资总额：1 ，2 7 0 万美元，现坐落于福建省福州市闽候县 青口镇青口投资区，占地面积2 6 ，4 0 3 平方米，厂房面积：1 4 ，8 5 6 平方米。、公司主要 生产汽车门内饰板、方向盘、遮阳板、调角器、滑轨等汽车零部年。主要客户 有南京福特马白达汽车、吉利汽车、东风日产、东南汽车等整车厂，年营业额 逾2 8 亿元人民币，公司于2 0 0 4 年通过t s l 6 9 4 9 体系认证，2 0 0 6 年被评为福建省“高 新技术产业”及“两个密集型企业”，2 0 0 7 年通过福特q 1 认证，2 0 0 9 年被评为“劳 资关系和谐企业”、“安全生产企业”等，2 0 1 2 年挑战通过日本t p m 优秀赏，公司 被评列为福州百强企业，并得到省市各级领导的关心与支持。从最初员工数几 十位发展到目前近5 0 0 位员工，企业规模逐年扩大，营业额年年攀高，公司始终 秉持“培育人才、协力团结、满足顾客、回馈社会”的经营理念永续经营。 2 0 0 5 年公司总经理带着所有主管共同研讨，并制定公司使命及发展愿景： 公司使命：以专业汽车内饰件，创造顾客需求，持续成长，促进社会发展； 公司愿景：成为中大地区汽车全内饰件供应商； 全兴汽配公司从2 0 0 2 年即开始派员工到台湾全兴工业学习t p m 的推行，接