（工商管理专业论文）泰达建设集团转型期发展战略及其实施研究.pdf

中文摘要 房地产业是国民经济的重要组成部分，改革开发以后，伴随着社会主义市场 经济体制的逐步确立，我国房地产业也逐步发展起来。随着滨海新区被纳入国家 发展战略，天津和滨海新区成为世界瞩目的焦点，天津整个房地产市场面临着难 得的市场机遇。近年来，为了防止房地产“泡沫”，防范金融风险，促进房地产市 场的健康、持续发展，政府部门出台了包括规范房地产市场、加强房地产信贷管 理、治理整顿土地市场等多项全国性的关于房地产市场的政策法规，大力加强对 房地产市场的宏观调控。在这个时候，对于企业的应变能力、管理模式、可持续 发展能力都提出了严竣考验。在这样一个过程中，外地优秀企业接踵而至，本地 公司也在分化重组，行业开始出现整合的趋势，未来市场的竞争中机遇与挑战并 存，房地产企业只有积极应对市场变化，构筑起自身的核心能力，才能走上可持 续发展之路。 泰达建设集团是正处于战略转型期的国有大型房地产公司，本文通过对其所 处外部环境和内部环境的全面分析，制定了泰达建设集团未来发展的整体战略规 划，明确了企业未来的战略方向；并根据集团整体战略对构筑核心能力的要求， 对集团的管理制度的组织结构、财务模式、绩效、薪酬和关键流程的调整提出可 操作性方案；最后对国有企业的体制改革问题进行了探讨和分析。 本文运用成熟的管理模式和工具对相关问题进行了深入细致的探讨，以期对 泰达建设集团和其他房地产企业的发展提供有益的借鉴，促进房地产企业的健康 发展，促进相关理论在快速成长中的中国房地产企业中的应用。 关键词：战略转型管理调整核心能力房地产 a b s t r a c t a f t e rt h er e f o r ma n do p e n i n gu p ，t h er e a le s t a t ei n d u s t r y , a ni m p o r t a n ts e c t o ro f t h en a t i o n a le c o n o m y , h a sg o tar a p i dd e v e l o p m e n tw i t ht h ee s t a b l i s h m e n to ft h e s o c i a l i s tm a r k e te c o n o m ys y s t e m t i a n j i na n dt h eb i n h a in e wa r e ah a sb e c o m et h e f o c u so ft h ew h o l ew o r l ds i n c et h ed e v e l o p m e n to ft i a n j i n sb i n h a in e wa r e ah a s b e e np r o m o t e da san a t i o n a ls t r a t e g y t i a n j i n sr e a le s t a t em a r k e ti sf a c i n gv a l u a b l e m a r k e to p p o r t u n i t y i nr e c e n ty e a r s ，i no r d e rt op r e v e n tt h e b u b b l e s i nr e a le s t a t e i n d u s t r y , t ot a k ep r e c a u t i o n sa g a i n s tf i n a n c i a lr i s k s ，t op r o m o t et h es o u n da n d s u s t a i n e dd e v e l o p m e n to fr e a le s t a t em a r k e t , t h eg o v e r n m e n te s t a b l i s h e dv a r i o u s n a t i o n a lp o l i c i e sa n dr e g u l a t i o n s ，w h i c hs t a n d a r d i z et h er e a ls t a t em a r k e t , s t r e n g t h e n t h ec r e d i tm a n a g e m e n to fr e a le s t a t e ，i m p r o v ea n dr e c t i f yt h el a n dm a r k e t t h e r e f o r e t h eg o v e r n m e n ts t r e n g t h e n st h em a c r o - c o n t r o lo ft h er e a le s t a t em a r k e t ，w h i c h p r e s e n t ss e v e r ec h a l l e n g e st or e a le s t a t ec o r p o r a t i o n s a b i l i t yt oc o p ew i t hc h a n g e s , m a n a g e m e n tp a t t e r n sa n ds u s t a i n a b l ea b i l i t y i nt h i sp r o c e s s ，m a n ye x c e l l e n tr e a l e s t a t ec o r p o r a t i o n sb e g u nt oe n t e rt i a n j i nm a r k e t , a tt h es a m et i m e ，l o c a lr e a le s t a t e c o r p o r a t i o n sa l ed i f f e r e n t i a t i n ga n dr e s t r u c t u r i n g t h ei n t e g r a t i o nt r e n di sa p p e a r i n g f a c i n gt h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ，r e a le s t a t ec o r p o r a t i o n sc a r lo n l ya c h i e v e d s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tb ya c t i v e l yc o p i n gw i t ht h em a r k e td y n a m i cc h a n g e sa n d e s t a b l i s h i n gt h eg o r ec o m p e t e n c y t i a n j i nt e d ac o n s t r u c t i o ng r o u pi sal a r g es t a t e - o w n e dr e a le s t a t ec o r p o r a t i o n w h i c hi si ns t r a t e g i ct r a n s i t i o np e r i e dn o w t h i sp a p e rd e s i g n st h eg r o u p sw h o l e s t r a t e g i cp l a n n i n gi nt h ef u t u r ea n dm a k e st h ec o r p o r a t i o n ss t r a t e g i cd i r e c t i o nc l e a r t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h e i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t b a s e do nt h e r e q u i r e m e n t so ft h eg r o u p ss t r a t e g yo nt h ee s t a b l i s h m e n to fc o r ec o m p e t e n c y , i t b r i n g sf o r w a r df e a s i b l ep r o j e c t so nt h ea d j u s t m e n to ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， f i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r n ，p e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o ns y s t e m s ，a n ds o m ek e y o p e r a t i o np r o c e s s e s a tt h ee n d ，t h ep a p e re x p l o r e sa n da n a l y s e ss o m ek e yi s s u e si n t h es y s t e mr e f o r mo f s t a t e - o w n e dc o r p o r a t i o n s t h ep a p e re x p o u n d sr e l e v a n ti s s u e sb yu s i n gm a t u r em a n a g e m e n tp a u e m sa n d t o o l si no r d e rt op r o v i d es o m eu s e f u lr e f e r e n c e st ot h ed e v e l o p m e n to f t i a n j i nt e d a c o n s t r u c t i o ng r o u pa n do t h e rr e a le s t a t ec o r p o r a t i o n s , t op r o m o t et h eh e a l t h y d e v e l o p m e n to f r e a le s t a t ec o r p o r a t i o n sa n dt h ea p p l i c a t i o no fr e l e v a n tt h e o r i e si nt h i s r a p i d l yg r o w i n gi n d u s t r y k 呵w o r d s ：s t r a t e g i ct r a n s i t i o na d j u s t m e n to fm a n a g e m e n t c o r ec o m p e t e n c y r e a le s t a t e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼太堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名期：d 多年乎月么1 3 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丢洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文 签字日期 导师签名： f ，袱 v 签字日期：7 卅，年厂月叼臼 第一章导论 1 1 选题背景与意义 第一章导论 房地产业是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制 约，另一方面，又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点，房地产业的发展 又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。 房地产业创造的增加值在g d p 中的比重逐步提高，房地产业对经济增长的 作用不断增大。1 9 5 3 1 9 7 8 年，我国g d p 年均增长6 1 ，其中房地产业年均增 长5 ，对经济增长的贡献率为1 8 3 。1 9 7 8 2 0 0 5 年，我国g d p 年均增长9 6 ， 房地产业年均增长1 1 4 ，对经济增长的贡献率为2 3 9 ；期间我国房地产业增 加值占g d p 的比重平均为4 1 ，比改革开放前提高了2 1 个百分点。 从产业特性看，房地产业的产业链长，波及面广，国民经济中绝大部分产业 都与房地产业有关联关系，在投入产出表的4 0 个部门中，有3 8 个部门与房地产 业存在后向直接关联或前向直接关联关系，房地产业对金融保险业、商业、建筑 业、非金属矿物制品业、化学工业、社会服务业等产业的关联影响比较突出。房 地产投资可以带动住房消费、建材消费和耐用消费品的消费。房地产业是中央与 地方政府财政收入的重要来源：第一，通过出让土地使用权，政府能获得大量的 财政收入。上海、北京、深圳等发达地区的土地收益占每年财政收入的比重高达 2 5 左右，部分地区甚至超过5 0 ，成为名符其实的“第二财政”。第二，房地产 业税收是地方政府税收收入的重要来源。2 0 0 4 年，我国房地产业税收收入为 1 3 6 9 8 8 亿元，占当年各项税收的5 4 4 。第三，房地产业能带动众多关联产业 的发展，间接创造大量的财政收入。房地产业对就业也有重要影响。根据2 0 0 4 年经济普查统计，全国经营房地产的法人单位就业人数为3 9 6 3 万人，全国房地 产的个体经营户就业人数为9 1 0 2 0 人。同时，通过产业关联的影响，房地产业的 发展对其他产业的就业增长也有重要影响。 自1 9 9 8 年开始实施住房改革至今，中国房地产投资平均每年增幅在2 0 左 右，房地产得到了突飞猛进的发展。中国房地产开发企业伴随着改革开放经济发 展的周期性波动而发展变化，各类房地产企业在行业的大舞台上轰轰烈烈地上演 了中国房地产的剧幕，经过2 0 多年的优胜劣汰，房地产企业也逐步由浮躁走向 平稳，由无序迈向规范。 第一章导论 随着滨海新区被纳入国家发展战略，天津和滨海新区成为世界瞩目的焦点， 同时伴随着天津市政府大举进行危房改造、海河开发和城市建设的大潮，天津整 个房地产市场面临着难得的市场机遇。近年来，国家相继出台了一系列宏观调控 政策，规范房地产市场的发展，在2 0 0 5 年和2 0 0 6 年上半年，天津房地产市场经 历了前所未有的政策调控，从融资渠道、税收、土地、营销、客户、竞争环境等 诸多环节，都陡生变数。在这个时候，对于企业的应变能力、管理模式、可持续 发展能力都提出了严峻考验。在这样一个过程中，外地优秀企业接踵而至，本地 公司也在分化重组，行业开始出现整合的趋势，未来市场的竞争中机遇与挑战并 存，各个企业都在总结过去，反思战略，积蓄力量，以应对市场变化，成为大浪 淘沙后最终的赢家，构筑自身的核心能力，走上可持续发展之路。 作为一家大型房地产企业，泰达建设集团在发展中面临的严峻挑战是：如何 面对天津市场上日益浮出水面的供需结构失衡问题，如何应对外地开发商的大量 涌入导致的日益复杂的竞争格局，如何弹性应对国家不断收紧的宏观调控政策， 以及其他种种已有的和新出现的矛盾和问题。作者运用e m b a 学习所得到的理 论知识论特别是企业战略管理的相关理论，结合多年的经营管理实践，从构筑企 业核心竞争能力入手，通过对泰达建设转型期战略定位和管理体制调整的探讨， 试图解决企业发展中面临的各种问题，全面提高企业的经营管理水平。 1 2 研究视角与研究目的 天津是我国四个直辖市之一，毗邻北京，是中国北方最大的沿海开放城市， 是环渤海地区的经济中心。天津房地产近几年来一直保持快速发展，以1 9 9 4 年 城市危改工程为标志，天津市房地产业开始探索符合天津实际、具有城市特色的 发展之路。海河开发、公建开发、小城镇建设都成为天津房地产的增长点，有效 地带动了房地产市场需求的上扬。 目前，我国房地产整体发展水平有了大幅度的提高，房地产开发企业发展有 了较大的转变，如从传统的单一开发模式向开发与经营相结合的复合型模式转 变；从传统的投资管理为主向提高开发过程中的技术含量、品牌价值转变：产业 经营和资本经营相结合；更广泛地使用金融工具筹集资金等等。 国有房地产开发企业曾经是政府的骄傲，这些国企大都被当地称为“大开发” 或者“开发”，可以说，在城市建设初期，他们曾经是当地城市建设的功臣。 如今在前有外资“大鳄”挡道，后有民企“追兵”的新形势下，国有房地产开发 企业受到了巨大的冲击，昔日占据行业主导地位的国有开发公司，能够继续保持 第一章导论 前列的已经寥寥无几。同样在天津国有房地产开发企业也面临如此尴尬的境遇。 然而国有房地产企业具有的政府关系、资金支持、资产积累等方面的优势，再加 上一些市场敏锐度强的企业老总率先进行了机制改革，使得一些国有房地产企业 仍保持较强劲的竞争实力。民营企业机制新、运营灵活、且没有陈旧负担，在房 地产业的规模和实力越来越壮大了，天津民营企业已经成为全市房地产投资的主 要力量。 本文的研究目的是在具体案例分析的基础上，藉由管理理论上最新研究成果 应用于企业实践的探讨，以理论来指导实践，以实践来检验理论，以期对泰达建 设集团和其他房地产企业的发展提供有益的借鉴，促进房地产企业的规范性发 展，促进相关理论在快速成长中的中国房地产企业中的应用。 天津泰达建设集团有限公司( 简称泰达建设) 是以房地产开发为主业的大型 企业，并具有物业管理、基础设施建设、建筑规划设计、装修装饰、金融投资等 综合能力。集团拥有两家建设部一级资质的房地产开发公司，开发了“天江格调 花园”、“泰达园，、“翠亨村”、“滨海金融街”等一批知名房地产项目，并长期在 开发区从事标准厂房和基础设施的开发建设。公司控股的天孚物业管理公司为国 家一级资质的物业管理企业，物业管理面积居天津市首位。 公司房地产开发面积累计达到5 0 0 余万平米，总资产5 l 亿元。公司参与发 起了全国百家开发企业承诺销售“放心房”活动，在2 0 0 1 年和2 0 0 3 年被连续评 为“天津市房地产开发企业二十强”之首，2 0 0 2 年公司进入“全国房地产领先 企业”行列，2 0 0 3 年获得国家级“守合同重信用单位”称号，2 0 0 3 年全国第五 届住交会入选“2 0 0 3 年度中国房地产品牌企业五十强”；2 0 0 4 年被评为天津市房 地产开发信誉a a a 企业。 集团公司主要成员企业包括：天津泰达建设集团有限公司建设开发分公司， 天津泰达建设集团有限公司滨海分公司，天津泰达建设集团有限公司工程管理分 公司，天津经济技术开发区房地产开发公司，天津天孚物业管理有限公司，天津 开发区金泰达建筑装饰有限公司，天津开发区津泰达投资顾问有限公司。 泰达建设集团于1 9 8 8 年涉足房地产开发领域，1 9 9 4 年获得建设部授予的一 级房地产开发企业资质。自1 9 9 4 年成功推出天津市第一个“全国优秀示范住宅 小区”“风荷园”以来，陆续开发了“风荷新园”、“泰达园”、“芳林泰达园”、 “泰达时代”、“天江格调花园”、“格调兰庭”、“格调故里”、“翠亨村”、“翠亨康 庭”、“海韵园”、“财富星座”、“滨海金融街”等一批知名的房地产项目，总面积 达5 0 0 万平方米。 集团的开发项目以出色的设计、优良的质量、完善的配套和周到的服务受到 第一章导论 广大消费者的赞誉和认同，“泰达园”、“芳林泰达园”、“海韵园”等项目竣工入 住之际即实现销售一空，“天江格调花园”、“翠亨康庭”开盘时，购房者连夜排 队购买，形成了空前的火爆销售场面，创造了天津市房地产销售的奇迹。集团开 发面积逐年上升，2 0 0 3 年突破1 0 0 万平方米，2 0 0 5 年达到了1 7 0 万平方米，开 发品种包括住宅、标准厂房、写字楼、别墅等项目，开发区域遍及天津市区、滨 海新区及周边地区。 随着市场经济的深化发展，企业面临着新的竞争环境，正处于发展中关键的 转型期。企业要想不被市场淘汰，需要在不断进行改革创新，建立起符合市场规 律的现代企业管理和运营机制，培育企业的核心能力，奠定可持续性发展的基础。 1 3 研究框架及研究方法 1 3 1 研究框架 本文的研究框架如下图所示，将通过对整个企业所处外部环境和内部环境的 全面分析，制定泰达建设集团未来发展的整体战略规划，明确企业未来的战略方 向，根据集团整体战略对构筑核心能力的要求，对集团的管理制度的组织结构、 财务模式、绩效、薪酬和关键流程的调整提出可操作性方案，使集团的整体战略 能够更好地在企业管理中落到实处，打造集团的核心竞争力。 战略实施； 未来发展 b 组织结构 i i 核 夺财务模式 心 战略 夺绩效 能 力 夺薪酬 夺关键流程 图1 - 1 本文的研究框架 本文将从以下几个方面对泰达建设集团转型期的发展战略、管理调整和核心 能力的构筑进行探讨： 1 公司战略定位的分析 4 肄 第一章导论 2 公司组织结构的设计 3 公司财务管理模式的设计 4 公司绩效及薪酬设计 5 公司业务流程设计 6 公司体制改革的探索与分析 1 3 2 研究方法 本研究将以案例分析为主，采用理论与实践相结合的方法进行。 1 案例研究：对企业管理制度的各方面进行实地考察，深入研究可能存在的 各种困难和面临的挑战，探讨行之有效的改革制度和措施方法。 2 质料分析：对国内外相关管理理论和资料进行分析，为本研究提供比较科 学的理论指导。 第二章公司的发展战略 第二章公司的发展战略 企业的长期生存与发展取决于它能否适应不断变化着的环境。企业战略是竞 争环境中为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策。战 略的核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。企业战略要围绕着核心能力 的构筑而形成，战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。如何从现有基础走 向未来的目标，构成了企业战略的主线。战略规划的三个主要命题是使命、愿景 以及发展策略；进行战略规划就是要回答企业现在在哪里、向何处去和如何到达 目的地这三个问题。 2 1 企业使命 企业使命是企业战略决策的立足点，指明了企业存在的价值。因而泰达建设 集团的使命主要是要解决“泰达建设集团存在的价值是什么”这一命题。 泰达建设集团的母公司泰达控股对泰达建设两种不同的期望会导致两种截 然不同的结果。 股东期望 契约关系 动力系统 最终结果 i 利益创造者 ij 隶属服务者 l 、嘲躐鬻灞一瞩鍪缪炒一 i 基于市场的平等关系jl 基于行政的等级关系i 嘲嘲瞩鬻黟妒一嘲嘲麓黪劳 l追求企业效益 、嘲镶藿笺沙 i 通过自身的“造血功能”实 现企业长期发展和股东价 l 值旧报 l 追求上级领导满意 _ 躐翅赣鳖黪戮渤炉 l 通过上级不断“输血” | 耗尽上级资源，企业逐 l 渐衰亡 图2 - l 股东期望与企业行为 自1 9 7 8 年1 2 月十一届三中全会以来，国有企业改革实践大体上经历了三个 发展阶段：扩大企业自主权，在一定程度上实现所有权和经营权的“两权”分离， 6 第二章公司的发展战略 以及建立现代企业制度。这为泰达控股明确泰达建设的使命提供了政策支持。 泰达建设集团已经在企业的经营中逐步建立起了现代企业制度，泰达控股对 集团的期望是作为一个市场主体，为控股创造利益。 建立在股东的期望上，集团的使命应是实现股东、客户、员工和企业价值的 共赢。作为泰达控股下属单位，泰达建设集团的使命首当其冲是回报股东权益， 回报股东投资收益；客户是企业的上帝，在市场导向的今天，只有时刻从客户的 角度考虑问题，最大限度地满足甚至超出目标客户的市场需求，才能实现企业的 价值，进而实现股东回报和员工发展；员工是企业最大的财富，只有企业帮助员 工实现了自身的个人价值，才能通过员工的努力最终实现企业的可持续发展；企 业创造价值则是股东、目标客户以及员工价值实现的共同载体 2 2 企业愿景 结合企业的内外部环境和设定的企业使命，集团的愿景是成为全国集约型发 展的综合房地产开发集团。未来集团要坚持采取对外扩张的策略，实现全国化发 展，实现长期稳健的投资回报和不断提升的客户忠诚度，具有持续创新的产品与 服务以及不断提升的员工满意度。 2 2 1房地产行业市场分析 1 市场风险分析 根据图2 - 2 可以看出，天津房地产市场存在以下几方面风险： ( 1 ) 供求结构失衡：竣工面积和销售面积之问的差距加大，原因在于天津 市外来人口少，人均收入相当于北京的四分之三；而政府通过城市经营炒作虚抬 地价导致房价上升，有效需求不足； ( 2 ) 房地产经济缺乏支撑：天津市近几年国民经济的增长主要依赖的是政 府外部因素城市拆迁改造，房地产投资占固定资产投资比重过大，缺乏可以 依赖的产业经济后盾，导致天津市房地产虚胖成分较多： ( 3 ) 银监会发布警告：将对天津、沈阳、上海、南京、杭州、宁波、青岛、 重庆八大城市，对4 家国有商业银行和1 2 家股份制商业银行的房地产贷款进行 全面检查。 7 第二章公司的发展战略 2 0 0 0 2 0 0 1瑚2 枷32 帅4 b s2 0 0 3 年固定资产投资中房地产 投资所占比例 1 4 0 一门厂 一 全田平均北京天津上海重庆 图2 2 房地产市场风险分析 2 0 0 5 年针对一线城市住房价格持续上涨，国家相继出台一系列政策调控住 宅，但是效果并不理想，今年以来北京、广州等大城市住房价格节节攀升。2 0 0 6 年5 月1 7 日、2 9 日，建设部等再次出台控制住房价格过快上涨的六条措施和十 五条意见，各地随后纷纷出台细则，7 月，建设部等六部委公布了对于外资购买 国内房地产的限制政策。住房供应结构和住房价格再次成为房地产调控的重点， 同时信贷、税收和土地政策对房地产市场的调节作用也更为严格。 新一轮房地产调控改变了行业经营环境，并对房地产公司的竞争格局产生重 大影响。集团应在全国范围内开拓市场，分散风险。 2 行业前景分析 中国经济的持续稳定发展，给房地产行业的发展提供了良好的宏观背景，未 第二章公司的发展战略 来房地产行业在整个国民经济中将继续作为重要的支柱性行业，整个行业的回报 率仍将继续高于社会平均水平，随着竞争的加剧，行业内将出现优胜劣汰的整合 趋势。 ( 1 ) 房地产行业的支柱性地位 随着中国未来经济的发展，房地产行业占g d p 比重持续增长，将愈发显现 支柱行业的趋势。 房地产投贵顿( 亿元) 占g d p j l 1 0 0 51 0 9 01 9 0 71 9 9 61 0 9 02 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 2 0 0 5 1 墅0 0 0 臣0 0 7 e 图2 - 3 预计未来三年房地产投资占国生产总值 由于国家在9 2 、9 3 年房地产行业过热发展后进行的宏观调控，1 9 9 5 年后我 国房地产投资开始呈现萎缩；自1 9 9 8 年以后房地产投资开始复苏，占g d p 比重 持续增长，2 0 0 4 年达到9 6 4 ；2 0 0 5 年以后，房地产投资预期将随g d p 增长保 持稳步上升，上升幅度在一程度上受g d p 增长速度影响。如果g d p 保持年增长 率8 的乐观水平，在2 0 0 8 年左右，房地产投资有望占g d p 的2 0 ，成为国民 经济发展的支柱性行业：如果g d p 增长水乎放缓，房地产投资额增速也可能相 应变慢，但房地产仍将是国民经济的重要组成行业( 超过l o ) 。我国房地产投 资占g d p 比重远低于国外类似时期平均水平，日本在2 0 0 0 年房地产泡沫破灭后 仍达1 2 3 ，因此有很大的上升空间。 ( 2 ) 高于平均水平的行业回报率 从产品价格构成看，我国房地产行业回报率不仅高于社会平均水平，也高于 9 0 ： 0 鲋 嗍 侧 侧 侧 侧 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 沁 哪 善至 善| o 2 2 1 1 第二章公司的发展战略 国外同行业水平。目前我国商品房价格大致由四部分组成： 地价成本：包括土地出让金、郊区耕地补偿、劳动力安置、拆迁费用等 税费成本：包括前期工程费、基础设施费、两税一费、大市政费等近百种 税费 建安成本：如设计、招标、监理、材料、劳务等建筑安装费用，也可包括 开发商经营成本，如管理费、销售经营费、融资利息等 利润 从国外情况看，地价及税费三项仅占价格的2 0 ，建安成本占7 3 ，利润 只占7 。因此，在我国商品房价格构成中，地价及税费成本过高，开发商的回 报率也远远高于社会平均利润率。 ( 3 ) 行业整合趋势的出现 房地产行业在全国范围高度分割，以区域型企业为主，全国性企业数量少， 市场份额低。国家目前进行的土地政策和金融政策调整将对导致行业整合，促进 企业的优胜劣汰。 经过宏观调整与行业内部淘汰与整合，房地产企业在未来几年内将大幅减 少，行业集中度提高。未来的变化不仅体现在房地产公司数量上的减少，专家认 为：“行业集中度加大，大量小企业被淘汰，生存下来的企业具有极高的管理效 率，行业壁垒提高。” 面对难得的发展机遇，只有全国化发展，才能抓住机遇，抢占市场，在日益 激烈的全国房地产市场占据一席之地。 。土地招投标政策执行，土地获取的政策优势减 弱，对资金能力要求增强 。士地供应量的长期宏观控制，要求土地储各成 为必须 。更有效地利用各种土地增量和存量 。国家银根紧缩，宏观调控房地产发展 。加息压力要求更强的融资能力 。金融市场开放有利于优势企业获得资金 。金融服务市场的发展将会带来新的机遇 机会 。政策控制促进行业整合 。行业整合有利于优势企业发展 。对资金能力的要求更高 。竞争升级和更加激烈 图2 - 4 政策调整带来行业整合机会 1 0 第二章公司的发展战略 3 主要竞争者发展战略分析 房地产行业中的主要领先者大部分是采取全国扩张战略的企业，目前，在合 生创展、珠江投资、富力地产等广州地产巨头纷纷北上进京、东赴入沪的同畴， 深圳地产商挺进西部成都、重庆的步伐也不断加快，而北京的大型房地产企业也 开始进入天津等周边城市，开始全国布局，各大实力雄厚的房地产企业都已经或 正在开始实施跨区域的全国扩张战略，力图通过全国化发展实现做强做大。 万科主要采取专业化战略在全国范围内扩张，业务快速并稳定地增长，成为 了行业内实业与资本的双重领跑者。万科上市以来连续保持盈利增长，实现了持 续提升的公司业绩和逐年扩大的市场份额，成为中国地产第一品牌。万科以房地 产为核心业务，在全国范围有重点地专注于中档、中高档核心产品开发，同时利 用区域布局优势，规避单一市场风险，并致力于提高客户忠诚度和培养优秀职业 团队。万科通过专业化的经营，实现了业务的稳健成长，多元化的融资能力和数 量及结构合理的土地储备，为其未来业务的发展奠定了坚实的基础。 金地以重点城市为核心进行跨区域扩张，现已形成以上海、深圳、北京为中 心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，开发项目遍布深圳、广州、东莞、 珠海、北京、天津、上海、宁波、武汉等地，为其在行业整合之际赢得了市场先 占的先发优势。金地集团在2 0 0 0 年以前，主要固守在深圳本地竞争，于2 0 0 0 年 进入北京，从市中心的高档住宅项目起步，2 0 0 1 年开发郊区项目，整体项目重 点布局理念初现，2 0 0 2 年开始拓展上海市场，先后完成4 个项目，又在2 0 0 3 年 二线市场爆发前夕进入武汉的低迷市场，完成全国布局的重要步；在此之后， 于2 0 0 4 年折回珠三角地区，同时开始拓展天津市场，金地( 集团) 天津房地产 开发有限公司于2 0 0 5 年0 2 月0 7 日成功取得天津市大沽南路延长线近6 0 0 亩土 地，开发5 0 余万平方米的高品质住宅社区金地骼林世界；2 0 0 6 年，金地集 团将全面拓展西南、西北、东北三大区域，进一步巩固全国性战略格局。 2 2 2 泰达建设集团的发展现状分析 泰达建设集团在天津本地市场上具有较强的开发能力，随着滨海新区的开发 开放，面临着难得的战略发展机遇，同时由于各地大开发商的不断涌入，行业竞 争程度不断加强，集团的竞争地位被削弱。 1 集团的发展优势 泰达建设成立于1 9 8 4 年，与天津经济技术开发区一同诞生，目前已经成长 为一家以房地产开发为主，集城市基础设施建设，建筑规划设计和物业管理等于 第二章公司的发展战略 一体的国有独资授权经营的大型企业集团。多年的开发中先后创造了风荷园、泰 达园、翠亨村、天江格调空间等闻名津门的地产品牌，树立了在津门地产行业 的龙头地位，在天津市场更是拥有很高的知名度和美誉度。 集团集二十年专业住宅开发经验建立起了区域品牌，并具有良好的外部关 系，相比天津市区的其他企业，泰达建设集团具备与全国房地产领先企业竞争的 良好基础。 2 集团存在的问题 1 9 9 2 1 9 9 8 年，泰达建设集团在整个天津市场处于无可争议的龙头位置，但 是此后随着市场竞争的加剧，市场份额在逐渐被其他竞争对手侵蚀。而随着市场 形势的日益严峻，集团自身的问题也在不断暴露。 ( 1 ) 当前的企业机制导致集团发展动力不足。以“行政契约关系”取代“市 场契约关系”导致风险规避和“官本位”的价值观念，对于下属公司业绩好坏没 有客观的评价标准和相应的激励机制，使集团发展动力不足。 ( 2 ) 土地获取能力弱。土地市场日益公开透明化，集团控股所给予的资源 支持也越来越弱，集团的土地获取能力在逐步削弱。 ( 3 ) 盈利能力弱，资金利用效率低，资产负债率高：集团的业务收入自集 团重组后的确发展迅速。尤其在2 0 0 3 及2 0 0 4 年，但是集团业务收入扩大的同时 净利润水平并没有同步增长，利润率水平波动很大，集团盈利能力亟待提升。同 时与行业领先企业相比，集团的利润创造能力差；与行业领先企业相比，集团财 务方面流动比率和速动比率相对较高，原因是一方面集团存货较少，市场销售旺 盛；同时也表明集团内部资金的运用效率较低；集团0 4 年资产负债率高达 7 5 4 5 ，这种过分依赖银行贷款的融资模式，很容易遭受房地产泡沫以及国家和 地方金融政策的影响。 ( 4 ) 资源整合能力弱。集团“集而不团”，总部功能定位模糊，导致功能越 位、错位和缺位。 ( 5 ) 内部管理能力亟待提升。由于没有建屯一套系统完整的管理体系，集 团内部“人治多于法治”，导致管理决策随意、管理效率低下# 由于大多数管理者 都是工科背景出身，内部培训体系也流于形式，导致管理层角色定位模糊，战略 决策能力弱，团队领导能力差。 ( 6 ) 项目专业运作能力亟待提高。注重产品创新的同时没有注重时间管理， 项目周期每个阶段没有进行精细化的节点管理，导致策划设计经常延期：房地产 前期开发的手续也较长。 ( 7 ) 人员观念亟待转变。目前集团存在三类人：一类人无视外部市场变化 第二章公司的发展战略 以及企业内部危机，惧怕风险，自欺欺人，固守“铁饭碗”和“官本位”的思想，抱 残守缺；一类人可能已经意识到外部变化和企业内部危机，但是认为这只是集团 领导的事情，事不关己，高高挂起；只有极少数员工积极采取行动应对危机。其 根源在于缺乏优胜劣汰的淘汰选拔机制，缺乏奖优罚劣的绩效管理机制。 ( 8 ) 人员储备严重不足。集团内缺乏具有综合房地产项目管理经验的人才， 尚未建立“吸引、培养和留用”优秀人才的人力资源管理体系，下属公司之间人 力资源整合与开发能力不足。一旦出现良好的外部机会，就存在着严重的人才流 失隐患。 综合以上分析，未来的发展中，机遇与挑战并存，适者生存是市场竞争中永 恒的法则，企业的发展不进则退，过去，国有企业一般存在风险规避的潜文化意 识，本地良好的房地产市场也掩盖了对外扩张的紧迫性，现在的泰达建设集团面 对外部的新环境和内部出现的新问题，则应该转变意识，向全国集约型发展的综 合房地产开发集团这一战略目标努力，实现集团的可持续性发展。 2 3 集团发展战略 根据对集团所面临的外部机遇和风险的分析以及对自身优势和劣势的认识， 集团应采取的发展策略是以天津市为立足点，以北京市为突破口，先做强后做大， 以中间模式逐步向全国扩展。 2 3 1 产业选择以房地产开发为主 集团经过多年的发展，已经积累了一定的区域品牌和房地产行业运作经验， 在天津建立了良好的外部关系，逐步形成了以房地产开发为主，兼顾物业和工程 管理的业务组合模式。房地产业务占据集团的9 5 以上，其中房产公司和建设分 公司在房地产业务中占据主体，物业管理业务门类齐全但利润微薄，工程管理业 务效率较高但不成熟，因此，未来集团在产业选择上应坚持以房地产开发为主业。 房地产开发，作为集团的主营业务，是未来发展的重点。 天孚物业，资产回报率和市场增长率相对较低，可以考虑逐步向高附加物业 顾问业务转型，如在二年内无法实现，则考虑由控股变为参股，选择性退出。 工程代理，作为集团新兴增长性业务，投资少，风险低，具有可预见的有形 和无形资产收益，作为培养业务。 第二章公司的发展战略 市 场 增 长 塞 高 低 泌 i o 相关实业 i 芍 低 资产回报率 o ：表示泰达建设业务大小 图2 - - 5 泰达建设业务组合分析 高 其他如航母旅游、拆迁等相关实业，与主业相关性不大，回报低或风险较高， 进行项目前期的审慎分析与选择。 2 3 2 区域部署以天津为立足点，以北京为突破口，逐步向全 国扩张 集团在天津市已经形成区域品牌优势，建立了良好的政府关系，天津市的城 市改造和滨海新区的投资潜力使天津未来房地产发展存在一定的市场机遇，这是 集团进行对外扩张的基础。但是，投资过于集中在天津势必会造成潜在的投资风 险。北京是集团实现全国布局的战略性部署，作为首都，其品牌辐射效应强于其 他城市，人才素质和质量在全国首届一指，金融市场发达，管理人才聚集，管理 水平和层次相对较高，因而利于集团建立获取品牌、人才、融资方面的优势，提 升管理能力、议价能力与市场竞争意识，因此北京市场应作为集团未来战略实施 的突破口 1 4 第二章公司的发展战略 2 3 3 扩张模式中间模式 中间模式就是指以城市圈为中心，快速向中心城市及周边发展，以城市圈带 动其他非圈城市，在保持产品特色的基础上进行区域化的创新。 2 3 4 发展步骤先做强后做大 “做大”是指追求企业规模的扩大；“做强”是指追求企业盈利能力与管理效率 的提升。 整个行业已经逐渐进入平稳发展期，受国家宏观政策调控的影响，行业平均 利润率逐渐降低，这就要求房地产企业由资源获取型转变到资源整合型的发展道 路上来，通过提升产品开发与运作能力和内部管理能力，控制内部成本，提升集 团的盈利能力。相对行业领先企业而言，集团的资金实力与资本运作能力、品牌 影响力还不具备大规模快速扩张的基础，因而集团应先练内功，为未来的大举扩 张积蓄力量。 2 4 核心能力的建设 核心能力是在选定市场上向顾客传递价值的能力，也是有特色且难以被对手 模仿的能力。根据房地产行业发展的现状、行业竞争的态势、泰达建设集团的发 展战略以及现状，泰达建设集团要想实现对外扩张，就要建立自身在组织管控、 资金管理、项目运行以及人力资源培养方面的核心能力。 2 4 1 核心能力的定义及特征 1 核心能力的定义 进入9 0 年代以后，一种全新的企业企业核心能力理论，逐渐成为最新的 企业管理理论。该理论力求追寻企业生存和发展的最为本质的东西，它认为：企 业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。随着信息革命的发展和知 识时代的来临，企业竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把眼光从关注其外部产 品市场转向其内在环境，注重对其自身独特的资源和知识( 技术) 的积累，以形 成特有的竞争力( 核心竞争力) 核心能力理论研究的历史并不长，但已经成为分析企业间有效竞争和成长的 第二章公司的发展战略 一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。 “核心能力”一词最早是由美国青年学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和甘瑞 哈默( g a r yh a m c l ) 于2 0 世纪9 0 年代在 哈佛商业评论上发表的公司核心能 力一文中提出的。文中通过对美国的g t e 和日本的n e c 公司等一批国际上高 速增长企业的比较和分析，归结出核心竞争力的概念。进行根据该文的定义，核 心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技能的学识”。它包括下列五层深刻内涵：企业核心能力是一种竞争 的能力，是相对于竞争对手的竞争强势。它是一种处于核心地位的能力，是企 业其他能力的统领。它是企业所独具的能力，是竞争对手难以模仿的。它是 长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。它是企业长 期积淀而形成的能力，深深扎根与企业之中。 在公司核心能力一文中，就“核心能力”作为竞争优势的源泉进行了精 辟的描述和论证。 “核心”的中心内容把现代化、多样化的企业视为一棵大树。“树干和主要 树枝是核心产品。树叶、花朵和果实是终极产品。”树根为维护企业的健康“提 供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的“核心能力”。“核心”一文通过形象 的“树根”、“树干”、“树叶”等概念，把企业核心能力描述成一个从“核心能力” 到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。 早期的核心竞争力理论大多集中于制造业的研究，后来逐渐被用来分析服务 业。理论界和事业界对核心竞争力的概念做出了多种解释。如表2 1 所示： 表2 1 核心能力的概念 提出者核心能力的概念 美国麦肯锡核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项 咨询公司 或多项业务达到世界一流水平的能力。 d 福克纳 核心能力( 核心竞争力) 是公司专有的、优异的、扎根于组织中和适应市 场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均利润的一种复合性、 和c 鲍曼 整合性能力。 核心能力( 核心竞争力) 是公司专有的、优异的、扎根于组织中和适应市 场机会的，更有- 口j 能实现可持续竞争优势，获得超平均利润的一种复合性， 其他学者曾 整合性能力