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贯彻蓝海战略的组织策略研究 研究生：童婷婷导师：李东教授东南大学 摘要 在传统竞争战略思想指导下，企业通常是在“差异化”和“成本领先”战略之间选 择其一，确立产品或服务在市场中的定位，以便击败竞争对手，最大限度地占有 市场份额。追求“差异化”战略意味着企业就要增加相应的成本，从而面临较大的定 价压力( 当价格偏低时，企业将因无法补贴差异化成本而陷入经营困境) ，而推崇 “成本领先”的战略又会面临一定的买方压力( 产品缺乏显著的特色，因而无法产生 足够的市场说服力，仅靠降价实现市场拓展) ，这些压力迫使企业加大战略实施的 力度，使产品成本不断降低、质量不断提高。由于科学技术的飞速发展，社会生 产力得到了大幅度提高，企业向市场提供的产品和服务亦越来越多元化。在越来 越多的市场产业领域内，市场快速趋于饱和。结果是，企业无论采取“差异化”抑或 是“成本领先”战略，获利性增长的空间都逐步缩小。企业如何才能摆脱血腥的竞争， 同时保持获利性的持续增长或者大幅度增长，就成为极为迫切的管理问题，在这 样的背景下，蓝海战略的思想随之萌生。蓝海战略倡导通过增加和创造现有产业 未曾提供的价值元素，同时剔除和减少产业已有的价值元素，从而帮助企业达到 “差异化”和“成本领先”的双赢结局，即以较低的成本为顾客提供价值上的突破。 蓝海战略的思想已经为越来越多的人所接受，w 钱金教授和勒妮莫博涅教授 所著的蓝海战略一书就是一本关于指导企业如何开创蓝海的实用指南。然而， 人们对蓝海的系统实施研究相对较少，绝大多数战略管理研究的关注点都落在了 基于竞争的红海战略分析与定位、设计方面上。虽然一些企业采用蓝海战略取得 了一定成果，但是在实践过程中，实施蓝海战略没有取得成功的企业为数不少。 笔者发现在现行企业实施蓝海战略的过程中，价值创新虽然是蓝海战略的重 要基础，但是，如果企业在实施蓝海战略的过程中，仅仅凭借价值创新，就能够 实现甩脱红海中拼的你死我活的竞争对手，开创个无人与之抢夺的市场空间， 从而实现低成本和高利润同时实现的运营优势，这是远远不够的。这其中有重要 的一点被忽视：如果没有一个适合的企业组织结构和相应的企业文化支撑，蓝海 战略就只能停留在定位层面上，很难实际获得经营成效。实际上，并非所有的企 业组织都适合采用蓝海战略，一些已经日趋僵化的现行企业由于体制的原因，并 不适合采用蓝海战略。现行企业的组织形式有多种多样，其设计总是力求职能部 门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。不论是职能制、事业 部制，还是矩阵制组织结构，也不论规模大小和在某项功能上的优势如何，企业组织 内的各种具体执行功能，诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部 门而存在的。这些实体性功能组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元，被人 为的划分、割裂，与其他部门沟通少，联系松散。因此，企业虽然作为一个整体 系统而存在，但是往往在感知和协调能力方面受到种种限制，以至于难以对市场 变化做出快速而有效的反应。也就难以承载蓝海战略的实施。 本文的重点就是从如何成功实施蓝海战略的问题出发，对蓝海战略理论进行 研究，逐步探讨怎样的企业组织结构和企业文化可以更好地支撑蓝海战略的顺利 实施。由于现行企业组织结构的特点造成了企业组织僵化、缺乏活力、灵活性、 适应性等诸多病症，对于实施蓝海战略形成了难以逾越的组织障碍和文化障碍。 实施蓝海战略的企业组织希望比其他同行更具备竞争实力，就必须拥有一个能够有 效沟通，快速反应、力量强大的新型组织作为其战略的支点。 本文将对企业组织结构、企业文化与蓝海战略之间的互动关系进行相关探讨， 在此分析的基础上对贯彻蓝海战略的组织策略进行一定的研究，以期能够帮助蓝 海战略的思维、具体措施真正得到现行企业的接受和贯彻，使现行企业摆脱恶性 竞争循环的怪圈，从而以差异化和低成本的利器获得持续竞争优势。 关键词：蓝海战略价值创新企业组织结构转变企业文化 o r g a n i z a t i o ns t r a t e g i e s r e s e a r c h i m p l e m e n t i n g b l u eo c e a ns t r a t e g r a d u a t e ：t o n gt i n g t i n g o n s u p e r v i s o r ：l i d o n g s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t d i r e c t e db yt h es t r a t e g i e sb a s e do nc o m p e t i t i o n s ，t h ee n t e r p r i s e sh 撇t o o p t 砌孔 o n es t r a t e g yb e 似e e n d i s c r e p a n c y a n d c o s tl e a d i n g t o e s t a b l i s ht h e 啪q u ep o s l t l o n o fm e i rp r o d u c t i v i t i e sa n ds e r v i c ea n dd e f e a tt h e i ro p p o n e n t s a n do b t a i nm o r cm a r k e t s h a r e h o w e v e r t h es e e k i n go fd i s c r e p a n c ym e a n st h e i n c r e a s i n go fc o s tw h i l et h e s t r a t e 西e sb a s e d0 n “c o s tl e a d i n g l i m i tt h ep r o f i tm a r g i no f t h ee n t e r p r i s e s h o wc o u l d 眦e n t e 耐s ep r e v a i li nt h er i v a li nw h i c h t h ec o m p e t i t i o ni si n c a n d e s c e db y t h es l o w l y 0 rc e a s e dg r o w m gd e m 锄di n d u c e dd e c r e a s e dp r o f i tm a r g i n i nm o r ea l l dm o r em d u s t n e s n om a n e rm c d i s c r e p a n c y o r “c o s tl e a d i n g s t r a t e g yi s e x p l o i t e d t oa n s w e rt h e q u e s t i o nw h e t h e r t h ee n t e r p r i s e sc o u l da p p l yt h es t r a t e g yo f d i s c r e p a n c y ”a 1 1 d “c o s t l e a d i n g ，a tt h es a l n et i m e ，t h es t r a t e g yo f “b l u e o c e a n i sc r e a t e d i ns u c hac 瞰吼s 伽c e ： i td e c l a r e sm a tt h ee n t e r p r i s e sc o u l ds e e kt h e d i s c r e p a n c y a n d “c o s tl e a d i n g 一w h i c h m e a n s 恤b r c 出h r o u 曲o fv a l u ep r o v i d e df o rt h ev e n d e ea tl o w c o s t b yp r o d u c i n g 锄di n c r e a s es o m ev a l u ee l e m e n tw i t h d e c r e a s i n go re v e ne l i m i n a t i n g o t h e rv 砒u e e l e m e n tc u r r e n t l ya v a i l a b l ei i lm e 砒u 姒e s t h ep h i l o s o p h yo f “b l u e o c e a n h a sb e e na c c e p t e db ym o r ea 1 1 d m o r ep e o p l e ， t 1 1 0 u 幽l i t t l er e s e a r c hh a sb e e nd o n eo ni t a n dm o r eo nt h er i v a lb a s e d r e do c e a l l ” s 雠8t h e b l eo c e a ns t r a t e g yw r i t t e nb yw c k i ma n dr - m 狃b o f g n e 1 sa p a c t l c a j g u i d e l i n ef o rt h ec o n s t r u c t i o no f “b l u e o c e a n t h ef a c tm a n y e n t e 叩n s e ss u c c e e d sl n m em a l b ye x p l o i t i n gt h e “b l u e o c e a n s t r a t e g ya n ds o m ee n t e r p r i s e sm a k e i tt h e i rn 洲 s 仃a t e g yt 0 洲i v ea n dd e v e l o pd o e sn o tc o v e r t h et r u t ht h a tq u i t eal o te n t e r p n s e sl o s t i nt h er i v a le v e nw i t ha p p l y i n gt h e “b l u e 。o c e 觚，s 仃a t e 缈 a l t h o u g hm ev a l u ei n n o v a t i o ni st h ei m p o r t a n tb a s e o ft h e “b l u e o c e a l l s t r a t e 阱i t i sn o tt h eo i l l vr e q u e s to fi m p l a n t i n g b l u e - o c e a n t h e r ei ss o m e t h i n g 岫p o 栅t b e m g i g n o 斌i ti sv e r yd i f f i c u l tf o r b l u e o c e a n s t r a t e g yt oo b t a i n s u c c e s sb e c a u s eh a v i n g n os u p p o n so fp r o p e ro r g a n i z ef r a m ea n do r g a n i z ec u l t u r e i n f a c t ，n o ta l lo ft h e c o r p o r a t ea r es u i 协b l ef o ra d o p t i n gt “b l u e o c e a n s t r a t e g y , e s p e c i a l l yf o rs o m e 删 l c o r p o r a t ew h i c hh a v eb e e nr i g i d i f i e d t h e r ea rem a n yk i n d so fo r g a n i z ef a m e si na c t u a l c o r p o r a t e ，a n dm o s to ft h e mp a ya t t e n t i o nt ob e i n gl a r g ea n da l l r o u n di nt h ef u n c t i o n d e s i g n d e p a r t m e n t si na c t u a lc o r p o r a t ea r ee x i s ti n d e p e n d e n t l y t h e ya r ep a r t i t i o n e d b e c a u s eo ff u n c t i o nd e s i g n t h e r e f o r et h e r ei sl a c k i n go fc o m m u n i c a t i o na m o n gt h e d e p a r t m e n t si na c t u a lc o r p o r a t e a sw ek n o wt h o u g hc o r p o r a t ee x i s ta saw h o l es y s t e m b u ta r er e s t r i c t e di nt h ef e e d b a c ka n dc o r r e s p o n d e n ts ot h a tt h e yc a n ta d o p tt h ep r o t e a n m a r k e t m o s ta c t u a lc o r p o r a t ea l en o tc o m p e t e n tf o ri m p l e m e n t i n gt h e “b l u e - o c e a n ” s t r a t e g y t h i sr e s e a r c hf o c u s e so nt h ee n t e r p r i s ef r a m ea n de n t e r p r i s ec u l t u r et od i s c u s s w h a tk i n do fe n t e r p r i s ef r a m ea n dc u l t u r ec o u l ds u p p o r tt h e “b l u e - o c e a n b e t t e r c u r r e n t r e s e a r c h e so n “b l u e - o c e a n s t r a t e g ys e p a r a t i n gt h er e l a t i o n sa m o n g “b l u e o c e a n a n d e n t e r p r i s ef r a m ea sw e l la se n t e r p r i s ec u l t u r e i t so b v i o u st h a tt h es u c c e s so fas t r a t e g y i sn o td e t e r m i n e db yt h es t r a t e g ya l o n e ，b u ta l s oo t h e rc h a r a c t e r i s t i c so ft h ee n t e r p r i s e s t h u si tw i l lb ed i s c u s s e dh e r et od i s c o v e rt h er e l a t i o n sa m o n ge n t e r p r i s ef r a m ea n d c u l t u r ea sw e l la s “b l u e - o c e a n ”s t r a t e g y o nt h ea n a l y s i so f c o r p o r a t ef r a m ea n dc u l t u r e ， w eh o p et of m d p r o p e ro r g a n i z ep o l i c i e st oh e l pi m p l e m e n tt h e b l u e - o c e a n s t r a t e g y s ot h a ta c t u a le n t e r p r i s e sc o u l db r e a ka w a yf r o mt h er i v a li nt h e r e d o c e a n a n do b t a i n m o r em a r k e ts h a r ew i t ht h ea d v a n t a g e so f d i s c r e p a n c y a n d c o s tl e a d i n g k e yw o r d s ：b l u e - o c e a ns t r a t e g y ；e n t e r p r i s ef r a m e ；t r a n s f o r m ；v a l u e i n n o v a t i o n ；e n t e r p r i s ec u l t u r e i v 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的 学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名，亟至兰歪日 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签导师签名： 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 当今社会，由于科学技术的飞速发展，社会生产力得到了大力提高。企业向 市场所提供的产品和服务亦前所未有的纷繁多样。在日益增多的产业中，出现了 供给大于需求的现象，消费市场也趋于饱和。市场态势不容乐观，价格战越演越 烈，导致企业利润的减少。但是，众多企业由于产业壁垒的原因，即使企业所处 的行业已经被竞争对手搏杀成一片红海，企业仍然无法抽身于其中。在红海中打 败无数竞争对手，成为行业领头羊，能够悠然自得地在红海中邀游，当然是值得 自豪的成就。然而，对绝大多数企业来说，这是一个遥不可及的梦想。 与之相比，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着较 低的成本，代表着高利润。身陷红海的企业都是在已有的产业中按照常规的方法 树立自己的防御地位，再逐个去击败竞争对手。蓝海的倡导者却摒弃了传统产业 的做法，另辟蹊径：不以竞争对手为标杆。在这种战略思想的指导下，企业无需 钻研如何打败竞争对手。企业的工作重点是将全部精力放在为顾客和企业自身创 造价值飞跃，为此，才能开创崭新的、无人竞争的市场，从而脱离血腥的红海。 欧洲工商管理学院w 钱金教授和勒妮莫博涅教授认为价值创新是蓝海战略 的基石。只有价值创新才能区分一家企业的战略是红海还是蓝海，才能决定企业 生死成败；只有价值创新，才能使企业进入市场利润空间巨大的蓝海市场；也只 有价值创新，才能使企业将创新与效用、成本与价格最优组合在一起，从而实现 差异化与低成本共存的目标。开创蓝海的目的不仅要降低成本，同时还要提升顾 客所获得的价值。由于顾客价值是由企业向顾客提供的效用和价格二者组成，而 企业一方所获得价值来源于价格和成本，所以价值的创新只有在企业对有关效用、 价格、成本的活动都能适当的协调一体的情况下才能实现。1 当一个企业的行动对 自身的成本结构和顾客价值主张都产生积极影响时，价值创新才得以实现。企业 通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾 提供的元素，提升了买方价值。随着时间的推移，优越的价值带来高销售额，成 1 w 钱金( 韩) ，勒妮莫博涅，蓝海战略，吉宓译，商务印书馆，2 0 0 5 第一版，第1 9 页。 l 东南大学硕士学位论文第一章绪论 就规模经济，从而使成本进一步降低。 1 2 研究的问题 纵观目前国内外研究的现状表明，专家学者们认为蓝海战略忽视了红海( 现 有市场竞争环境) 的变化与其对蓝海( 新开发的无竞争市场环境) 的不断影响， 相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为工作的重点。相当数量的企业 搅尽脑汁创造顾客的需求，却忽略了一个重要的市场因素竞争对手的动向， 为此，企业费尽心思赚到的利润却被竞争对手抢夺。过分关注消费者而忽视竞争 对手，容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应 与对抗能力。发现或创造需求值得肯定，可以回避激烈的竞争，但问题是首先需 要自问企业有没有这个能力，即使有这样的能力，企业又能否设置有效的壁垒守 护来之不易的市场。 价值创新虽然是蓝海战略实施的重要基础，但是，企业在实行蓝海战略的过 程中，价值创新并非充分条件。在笔者看来，专家学者们似乎忽略了重要的一点： 如果没有一个适合的企业组织支撑，蓝海战略亦很获得成功实施。事实上是并非 所有的企业组织都适合采用蓝海战略，多数现行企业组织由于组织结构上的原因， 难以利用蓝海战略改变劣势。现行企业的组织形式有多种多样，其设计总是力求 职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。而企业中的 组织部门却被作为企业组织系统中相对独立的单元，被人为的划分、割裂，与其 他部门沟通少，联系松散。因此，企业作为一个相对庞大的整体系统，往往在感 知和协调能力方面受到限制，以至于难以对市场变化做出快速而有效的反应。现 行企业组织要想比其他同行更具备竞争实力，就必须要有一个能够有效沟通、快 速反应、力量强大的新型组织作为其蓝海战略的支点。 1 3 研究的意义 虽然一些企业采用蓝海战略取得了一定成果，但是在实践过程中，实施蓝海 战略没有取得成功的企业为数不少。本文的重点就是从如何成功实施蓝海战略的 问题出发，对蓝海战略理论进行研究，逐步探讨怎样的企业组织结构和企业文化 可以更好地支撑蓝海战略的顺利实施。目前关于企业结构、企业文化以及蓝海战 略的研究，绝大多数都是各自独立进行，很少有就三者之间的关系展开深入探讨。 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 正如我们所知，企业的战略之所以可以取得成功，绝不仅仅取决于战略本身，还 需要企业其它资源的配合与支持，所以本文将对企业组织结构、企业文化与蓝海 战略之间的互动关系进行相关探讨，找出适合蓝海战略的企业组织结构和企业文 化，以便构建适合蓝海战略的新型企业。为此，本文对贯彻蓝海战略的组织策略 进行一定的研究，以期能够帮助蓝海战略的思维、具体措施真正得到现行企业的 接受和贯彻，使现行企业摆脱恶性竞争循环的怪圈，从而以差异化和低成本的利 器获得持续竞争优势。 1 4 框架与内容 1 4 1 本文研究框架 尽管越来越多的企业认识到开创蓝海战略的重要性，但事实表明，当企业涉 足已有产业空间以外时，其成功率相对较低。为什么有的企业制定、执行蓝海战 略能够取得成功，而有的企业制定、执行蓝海战略就失败? 是这些失败了的企业 不知道蓝海战略的分析工具和框架吗? 抑或是这些失败了的企业不知道蓝海战略 制定和执行的原则吗? 有人认为，蓝海战略的制定和执行的失败之处在于：企业 的价值创新没有抓住行业的本质，抓住行业本质是地基，而正确的制定与执行蓝 海战略才能保证“高屋建瓴”。因此，对企业家而言，企业发展路径的选择尤为重要， 而路径的选择依据就是行业本质。1 也有人认为，企业价值创新点选择的不同是导 致企业成功或失败的主要原因；但是同样的价值创新点，在不同的企业所能产生 的效果也是截然不同的。【l 】笔者认为，任何一种战略能否成功实施，不仅仅取决于 战略本身，更重要的是它需要企业现有资源的相互配合，从而支撑战略使其得以 顺利实施，而这其中，企业自身的组织结构，以及企业文化起了不可忽视的作用。 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以 求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是 企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业 的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位 和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。而企 业文化的核心是企业的理念或价值观，它直接影响着企业全体员工的行为，从而 1 郎咸平，蓝海大溃败，东方出版社，2 0 0 8 第一版，第2 6 页。 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 影响着企业的生产经营活动。不同的企业组织结构和不同的企业文化对企业战略 产生的影响是不同的，这些最终又决定了企业实施蓝海战略能否取得成功。 1 4 2 本文研究内容 第一章：绪论 上 第二章：蓝海战略的理论与 实践 上 第三章：贯彻蓝海战略面临 的组织障碍 上 第四章：贯彻蓝海战略中现 行企业组织结构的变革 1 l 第五章：贯彻蓝海战略中企 业文化的构建 1 l 第六章：全文总结 第一章，本文是在已有的关于蓝海战略、企业组织结构以及企业文化理论研 究的基础上，找出成功实施蓝海战略所应该具备的充分条件。 第二章，笔者将依次回顾战略管理理论、蓝海战略理论的演变过程，在此基 础上，找出现有理论研究的不足之处。列举l g 的蓝海战略实践案例，分析l g 手 机实施蓝海战略所运用的“剔除减少一增加一创造”坐标格。指出l g 手机的蓝海 战略成功实施最终帮助l g 驶离红海。 第三章，结合第二章中关于蓝海战略理论的内容，介绍了现行企业的组织结 构形式及其特点，分析了现行企业在执行蓝海战略时遇到的冲突、冲突产生的原 因；现行企业在执行蓝海战略时所遇到的挑战。 第四章，结合第三章提出的现行企业组织在实施蓝海战略时遇到的障碍，提 4 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 出成功实施蓝海战略的前提是将现行企业进行变革，将其转变成蓝海型企业。并 举出现行企业转变成蓝海型企业的途径和方法。在此基础上总结新型蓝海企业的 特点。 第五章，介绍了企业文化的功能和作用、在蓝海战略实施中对企业产生的深 远影响以及进行企业文化构建的步骤和方法。探讨了现行企业转型成蓝海型企业， 除了需要一系列的规章制度来约束企业员工行为，同时更需要企业文化对企业员 工行为进行软性约束。 第六章，根据上述研究，对全文进行总结，得出结论。 1 5 本文研究方法 本论文拟从如何成功实施蓝海战略入手，将采用经验总结法、案例分析法、 比较研究法、文献资料法，研究企业组织对蓝海战略的支撑作用，以及如何创建 出一个适合实施蓝海战略的新型企业组织，最后阐述如何从企业制度和企业文化 两方面巩固和完善这种能够支撑蓝海战略的新型企业组织。 5 东南大学硕士学位论文第二章蓝海战略的理论与实践 第二章蓝海战略的理论与实践 2 1 战略理论回顾 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发，企业战略管理理论的产生与 发展可以分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论 等四个阶段。关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控 制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和 实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制 订的战略计划。【2 】自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战 略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。 1 9 7 2 年，安索夫在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式 提出了“战略管理( s t r a t e g ym a n a g e m e n t ) ”1 的概念。企业战略管理理论的发展，可以分 为四个阶段：一阶段是早期战略思想阶段；二阶段是传统战略理论阶段；三阶段是竞 争战略理论阶段；四阶段是动态战略理论阶段。1 3 其中竞争战略理论和动态战略理 论更加值得现代企业的关注。 ( 一) 竞争战略理论内容 随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移 到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业 竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发 展。竞争理论的代表人物是迈克尔波特教授。波特认为构成企业环境的最关键部 分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以 及可供企业选择的竞争战略。【4 l 为此，波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型，他 认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5 种基本竞争力量之间的相互作用，即 进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的 竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波 特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、 集中一点战略。 1 “战略管理”指管理层对企业战略外部环境和内部条件进行分析，发现优势，劣势，机会、威胁的基础上 对影响企业发展的重大事项进行的管理。 6 东南大学硕士学位论文第二章蓝海战略的理论与实践 ( 二) 动态竞争战略理论内容 2 1 世纪的到来全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对 竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以 及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法 满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来出现了新的战略理论， 即“动态能力论”。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业 战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在 快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新 的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行 的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的方面：“动态”的概念是指企业重 塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为 关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特 定的、对创新的反应。【5 】 2 2 蓝海战略产生的社会背景 关于企业战略的分析，可以从两方面着手：一方面是以顾客为导向，另一方 面是以竞争者为导向。以顾客为导向的战略分析是以彼得德鲁克为代表。德鲁克 在他的著作里一直在问这样两个问题：我们的客户是谁? 我们能为我们的客户提 供什么有价值的产品和服务? 他认为企业要依据顾客的需求来制定战略，战略的 确定是建立在清晰的顾客价值主张上，没有顾客，战略注定要失败。而以竞争为 导向的战略则以迈克尔波特为代表。波特以产业竞争为分析基础，以三大竞争策 略为核心内容，将竞争战略分析的淋漓尽致。波特的理论非常经典，极具影响力。 自从波特的理论提出以后，管理学者对企业的战略分析基本都是以竞争理论为分 析框架。人们已经习惯将企业战略与竞争战略等同起来，将战略视野停留在竞争 对手身上，过多关注竞争对手的行动，从而以其为行动的标杆。但是带来的后果 却是，企业忽略了客户的价值主张，忘记了办企业的最终目的。 随着人类科学技术的飞速发展，社会生产力得以大力提高。企业向市场所提 供的产品和服务亦前所未有的纷繁多样。结果是，在日益增多的产业中，出现了 供给大于需求的现象，消费市场也趋于饱和。伴随着全球化的步伐迅速迈进，国 家和地区之间的贸易壁垒快速瓦解，而互联网技术的普及，令世界各地的信息在 7 东南大学硕士学位论文第二章蓝海战略的理论与实践 瞬间就能传遍全球，利基市场1 和垄断市场日趋消亡，世界变得越来越像一个地球 村。虽然市场竞争越演越烈，市场的消费需求却未曾增加。但是，众多企业由于 产业壁垒的原因，即使企业所处的行业已经被众多竞争对手搏杀成一片红海，企 业仍然无法抽身于其中。于是，有越来越多的企业被迫在红海中拼搏奋斗，红海 也变得前所未有的血腥。2 0 0 5 年，w 钱金和勒妮莫博涅所著的蓝海战略，唤 醒了人们对客户价值主张的关注，它提倡企业的战略设计应该为客户带来价值创 新，并为此提供了一套系统思考的框架，以及许多实用的分析方法和工具。 表2 1红海战略与蓝海战略之区别2 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公为同时追求差异化和低成本协调公司活 司活动的全套系统 动的全套系统 2 3 蓝海战略的基本内容和实施蓝海战略的意义 2 3 1 蓝海战略的基本内容 正如蓝海战略的作者w 钱金和勒妮莫博涅教授所描述的那样：“市场空 间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个 已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间【6 】。” 聚焦于红海等于接受了传统商战的限制性因素，即在有限的资源上求得胜利， 却否认了开创新市场的可能性。运用蓝海战略，管理者的视野将超越竞争对手的 行动范围，从而移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素 筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变【6 】。 蓝海代表着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝 海中，竞争还不存在，因为竞争的游戏规则尚未建立。蓝海以战略行动作为分析 1 。利基市场”，也称缝隙市场。 2 w 钱金( 韩) ，勒妮莫博涅，蓝海战略，吉宓译，商务印书馆，2 0 0 5 第一版，第2 0 页 8 东南大学硕士学位论文第二章蓝海战略的理论与实践 单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定， 在研究了3 0 多个产业1 5 0 次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条，使企业将创新与效用、价格与成本整合一 体，不是比照现有产业赶超对手，而是改变产业框架重新设定游戏规则；不是瞄 准现有市场存在的顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足 顾客偏好，而是合并细分市场整合顾客需求。蓝海战略中所指的价值创新力图使 顾客和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、无竞争的市场空间。推崇 蓝海战略的学者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到现有市场结构 框架的限制。他们认为市场中一定有尚未被开发的需求，关键是如何发现这些需 求。因此，以竞争为导向的红海战略思维迫使红海中的企业将行业分为有潜力开 发和没有潜力开发的两类，然后决定是否要进入该行业。但是，蓝海战略的思想 却认为市场本质上不受潜力的限制，市场的不利因素是可以通过企业自身的努力 和改造加以改变的，因此市场的结构、市场博奕的规则也都可以被改变。市场中 的竞争可以变得无关紧要，因为通过刺激顾客需求，以及通过价值创新的战略， 市场是可以被创造出来。蓝海战略的倡导者认为价值是可以通过创新来获取的， 而并非必须通过竞争来获取。只有价值创新，才是区别一家企业的战略究竟是红 海还是蓝海的标志，只有价值创新才是决定企业生死成败的关键；只有价值创新， 才能使企业步入市场利润空间无限的蓝海区域；也只有价值创新，才能使企业步 入创新与效用、成本与价格的最佳组合之中，从而实现差异化与低成本并存的蓝 海企业目标。开创蓝海，就是要压低成本，同时要提升顾客所获得的买方价值。 由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方所获得价 值来源于价格和成本，所以价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动 都能适当的协调一致的情况下才得以实现。 2 3 2 蓝海战略实施意义 关于蓝海战略的实施，在一系列的关于新业务的研究中发现，8 6 的新业务 开拓都是在红海的领域里，只有1 4 在蓝海领域里进行，他们在收入和利润的影 响中显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有1 4 ，但是在收入方面 却占了6 2 ，利润的6 l ，而8 6 的新业务虽然是在红海中进行的，但是这些收 入却只占了总收入的3 8 ，而其利润却只占到总利润的3 9 。可见，开拓蓝海最 9 东南大学硕士学位论文第二章蓝海战略的理论与实践 为直观的意义就是可以提升企业的利润。尽管目前缺乏关于红海和蓝海项目各自 成功率的具体数据，但是事实证明两者在总体表现上具有显著的差异；因此，虽 然事实表明现行企业实施蓝海的成功率不高，但是相当多的企业依然积极加入实 施实践蓝海战略的队伍中。 新业务项目 收入上的影响 i6 2 。i3 8 l 利润上的影响匿二二二二二二二三3 9 至蚕二二二二二二二二二二 6 1 利润上的影响 iil 囫红海项目口蓝海项目 图2 11 0 8 家公司推出的新业务项目对其收入和利润影响的量化分析1 蓝海战略不仅能使生产力提高，更能帮助创造强有力的品牌，使企业成为强 有力竞争的企业。更为重要的是蓝海战略的实施必须要一方面提高生产力，一方 面追求创新。不容许企业先做单独的某一个方面，因为先做单独的一方面就会失 去更好的机会，从而让同行有机可乘。企业传统的竞争和军事战争十分雷同，市 场就是战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和 游戏”；所有企业都只能“加入竞争”，试图消灭对手来“解决竞争”，以求占领更大的 领地。因此，企业想要在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只想“硬碰硬”地打败对 手；必须避开这场“零和游戏”，必须设法“停止竞争”，这才是大智慧! 在信息全球化 的背景下，企业面对更为艰难的市场环境，不能抱着传统的思维方式，死守旧城， 对旧市场、旧产品紧抱不舍。企业打破“红色血腥竞争”的唯一出路，就是避开“零 和游戏”，开创新的市场，在新的市场中大显身手。 2 4 蓝海战略的“价值曲线 “价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘 出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所 注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。 1 w 钱金( 韩) ，勒妮莫博涅，蓝海战略，吉宓译，商务印书馆。2 0 0 5 第一版，第8 页 1 0 东南大学硕士学位论文 第二章蓝海战略的理论与实践 红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在 相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。蓝海战略需 要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价 值曲线以避开竞争，另辟蹊径。在蓝海战略一书中，作者为了重新构建买方 价值因素，塑造新的价值曲线，开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低成 本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑 和商业模式而言至关重要：( 一) 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除? ( - - ) 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?( 三) 哪些因素的含量应该增 加到行业标准以上?( 四) 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造? 前两个 因素( 剔除和减少) 可以帮助企业将成本降低到竞争对手之下。研究发现，在习 惯于攀比竞争的因素方面，人们很少会尝试剔除和降低投资，这将导致成本不断 增加，商业模式也日趋复杂。与之相对的是：后两个因素启发企业如何提升购买 者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个因素帮助企业系统地探索如何超越 现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本 结构保持较低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超 越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使 得既有的竞争规则变得无关紧要。 价值曲线显示：有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、 与众不同、以及令人信服的宣传主题。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创 造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略 适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、 开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来 自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有 陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取 措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目 的，永立不败之地( 如图2 2 所示) 。 东南大学硕士学位论文 第二章蓝海战略的理论与实践 创造新的价值曲线 状 图2 2 低成本战略和差异化战略在蓝海中的统一 在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能 同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企 业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这 两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以 产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿 跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有 采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来 获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优 势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。而 蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。蓝海的创造是在降低成本的同时为 客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于 企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构， 因此价值创新只有在