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内容摘要 随着经济全球化和信息化进程的加快，以及我国加入世界贸易组织，旅游企 业，特别是酒店面临的竞争压力将越来越大。全球酒店集团普遍看好中国市场， 国内酒店如何在竞争激烈、风云多变的市场竞争中求得生存和发展呢? 本文认为 酒店业必须引入公司战略性平衡记分卡以保持酒店竞争力。首先平衡记分卡的实 施可以有效地促进酒店实现公司战略的显式化管理，其次平衡记分卡作为绩效指 导与反馈的重要工具，有助于持续地监控酒店各个层面的绩效，及时沟通，确保 酒店整体业绩的完成。最后作为考核评估的工具，将平衡记分卡与酒店的薪资、 福利甚至利润分享计划等奖励措施相结合，可以充分调动酒店员工工作的积极性 和主动性，有效地实现合理的绩效回报。 目前国内针对酒店业平衡记分卡的研究还不是很充分，而酒店实施战略性平 衡记分卡意义又很重大，本文研究的目的就是探讨酒店如何建立和实施公司战略 性平衡记分卡，提高酒店的经营管理能力。 本文首先运用财务报表分析法揭示酒店的经营特点，在此基础上确定了酒 店公司战略性平衡记分卡绩效管理的理论框架，然后根据该理论框架设计了甲 酒店公司战略性平衡记分卡，包括公司、部门和个人三个层面，最后对甲酒店公 司战略性平衡记分卡实施过程中的主要问题进行了一定的探讨，包括平衡记分卡 管理软件的选择、平衡记分卡与激励系统的结合和平衡记分卡实施效果的评估三 个方面。文中运用s w o t 战略分析法评估甲酒店的经营情况，利用生命周期理论和 利益相关者理论确定甲酒店的战略重点，按照卡普兰和诺顿的平衡记分卡四个维 度确定了酒店公司战略目标和指标，利用价值树模型寻找各指标之间的逻辑关系 并绘制战略规划图，运用价值因子法确定指标值。 本文的研究内容、方法对国内酒店建立和实施战略性平衡记分卡具有一定的 参考意义。 关键词：平衡记分卡；绩效设计；酒店 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n di n f o r m a t i o n i z a t i o na sw e l l a se n t e r i n gt h ew o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o nf o ro u rc o u n t r y ，f o rh o s p i t a l i t yi n d u s t r y ， e s p e c i a l l yh o t e l sf a c em o r ea n dm o r ec o m p e t i t i v ep r e s s h o t e lg r o u p si na l lo v e rt h e w o r l da r eh o p i n gt oe n t e rt h ec h i n am a r k e t ，f o rl o c a lh o t e l s ，h o wc a nt h e yc o m et ot h e t o pi nt h eb u s i n e s s ? 1 1 1 e ym u s ts e l e c tt h es t r a t e g i cb a l a n c e ds c o r e c a r da st h e i rk e y s u c c e s s f u lm e t h o d f i r s t ，i tc a ne f f i c i e n t l ym a n a g et h ec o m p a n ys t r a t e g y , t h e na sat o o l o fp e r f o r m a n c ed i r e c t i o na n df e e d b a c k ，i tc a nc o n t i n u a l l ym o n i t o rt h ep e r f o r m a n c eo f a l ll e v e li nh o t e la n db es u r et or e a l i z et h ec o m p a n ys t r a t e g i co b j e c t i v e s ，a tl a s t ，a sa t o o lo fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，i tc a ni n e e n th o t e ls t a f f st ow o r kh a r dw i t hl i n k i n g t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ot h ep a y , b e n e f i t sa n do t h e rr e w a r ds y s t e r m c u r r e n t l y , t h er e s e a r c ho nb a l a n c e ds c o r e c a r do fd o m e s t i ch o t e li sf e w e r ，b u ti ti s i m p o r t a n tf o ro u rh o t e l st oi m p l e m e n tt h eb s c t h ea i mo ft h i sp a p e ri st ob u i l ta n d i m p l e m e n tt h es t r a t e g i cb a l a n c e ds c o r e c a r do fh o s p i t a l i t yi n d u s t r y a tf i r s t , w er e v e a lt h eo p e r a t i n gc h a r a c t e r i s t i c so fh o s p i t a l i t yi n d u s t r yb a s e do n t h ea n a l y s i so ff i n a n c i a lr e p o r t s ，t h e ns e l e c tt h et h e o r yf r a m e w o r kt od e s i g nt h eh o t e l c o m p a n ys t r a t e g i c b a l a n c e d s c o r e c a r d ，i n c l u d i n gc o m p a n yl e v e l ，d e p a r t m e n t l e v e l , t e a ma n di n d i v i d u a ll e v e lb s c a tl a s t , w ed i s c u s st h ek e yi s s u e so f i m p l e m e n t i n gt h eh o t e lb s c ，s u c ha ss o f t w a r eo p t i o n ，i n c e n t i v er e w a r ds y s t e md e s i g n a n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i nt h i sp a p e r ，w eu s es w o ta n a l y s i st oa s s e s st h eo p e r a t i n gs t a t u so ft h eh o t e l ， d e c i d et h e k e ys t r a t e g i e s b a s e do ne n t e r p r i s e l i f e c y c l ea n a l y s i sa n db e n e f i t s r e l a t i o n s h i pt h e o r y ，e s t a b l i s ht h eh o t e ls t r a t e g i co b j e c t i v e sa n di n d e x e sa c c o r d i n gt o t h ef o u r - p e r s p e c t i v ev i e wo fr o b e r ts e v e nk a p l a na n dd a v i dp n o r t o n f i n dt h e l o g i c a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ev a r i o u si n d e x e su s i n gt h ev a l u et r e em o d e l s ，a n dd r a w t h es t r a t e g ym a pa n ds e tu pt h ev a l u eo fi n d e xf o rt h eh o t e l i nt h i sp a p e r , t h er e s e a r c hc o n t e n t sa n dm e t h o d sa r eu s e f u lf o rl o c a lh o t e l st o b u i l da n di m p l e m e n tt h e i rs t r a t e g i cb a l a n c e ds c o r e c a r d k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；h o t e l 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：哎二言最 1 年；月v ) 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名：掣。只 日期：一年；月哆日 导师签名：菊谚1 日期：年月e 1 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究的背景、现状与意义 随着经济全球化和信息化进程的加快，以及我国加入世界贸易组织，旅游企 业，特别是酒店面临的竞争和压力将越来越大。全球酒店集团普遍看好中国市场， 主要以管理经营模式加速扩展中国区的酒店数，由高档酒店为主向经济型酒店渗 透，不仅从一线城市向二线城市扩展，而且品牌也由单一趋向多品牌。据国际权 威杂志h o t e l 统计：全球跨国酒店集团十巨头，圣达特、六洲、万豪、雅 高、选择国际、希尔顿、最佳西方、喜达屋、卡尔逊和凯悦，均已进入中国市场。 全球最权威的酒店业协会国际酒店与餐饮协会的主席艾力克e 费福尔预测： “今天，美国酒店的客房总量是4 0 0 万间，欧洲是5 0 0 万间，中国只有1 0 0 万间。 到2 0 2 0 年，中国应有的客房总数将会是美国和欧洲的总和。酒店如何在竞争 激烈、风云多变的市场竞争中求得生存和发展呢? 对于该问题的回答，首先应当 从酒店经营特点的研究入手。 一、酒店的经营特点 众所周知，酒店是为各类旅游者提供食、宿、行、娱、购等综合性服务，具 有涉外性质的商业性的公共场所。酒店其产出产品既有有形产品，又有无形产品； 既有一次性消费产品，又有多次性，连续性消费产品。这种产品形式的多样性， 以及供、销短暂性和对客服务中高效性的特点，是酒店经营管理难点产生的重要 原因所在。具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1 、经营收入的主要来源和经营的季节性 酒店经营收入的主要来源于客房收入，一般占总营业收入的6 0 左右，如果 是经济型酒店基本上占总收入9 0 以上；其次是餐饮收入，一般占总收入的2 0 左右。以甲酒店为例来看，图1 1 所示的其2 0 0 x 年利润表资料表明，在2 0 0 x 年，该酒店全年的客房收入占总收入达5 7 ，餐饮收入占总收入达3 5 ，其他 国见东方企业家： 国际酒店集团弹奏“中国三部曲”， h t t p ：s t o c k 1 6 3 c o m e c o n o m y 2 0 0 3 e d i t o r _ 2 0 0 3 0 31 0 3 0 0 31 0 3 0 1 6 5 3 4 4 h t m l l 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 收入占总收入为8 。 图1 - 1 甲酒店2 0 0 x 年营业收入比例 资料来源于：根据甲酒店2 0 0 x 年财务数据整理 同时值得提出的是，酒店的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季 节的变化而变化，在此其中，不同类型酒店销售季节性变化特点各不相同，旅游 酒店在旅游旺季的销售量可能是淡季的好几倍。此外，酒店业销售业务在同一天 内，也具有明显的差异性，许多酒店上午7 ：0 0 到9 ：0 0 、上午1 1 ：o o 到下午1 ： 0 0 、下午3 ：0 0 到5 ：0 0 之间为登记住宿的高峰期；同样餐厅在上午7 ：3 0 到8 ： 3 0 之间、上午1 1 ：3 0 到下午l ：3 0 之间、下午6 ：0 0 到8 ：o o 之间可能是宾客 盈门，而其他时间则相对清淡。 2 、短暂的分销链与较少的库存量 现代酒店是以提供服务作为主要的生产产品，而在酒店的服务过程中，特别 是客房与餐厅的服务，其生产与消费只能是在酒店空间内的装饰、设备、灯光及 各种配套条件下进行的，酒店产品生产的同时，客人也开始了消费。在整个生产、 服务过程中，产品基本上没有储存，生产了就立即被消费掉，有的甚至是边生产 边消费。对于整个酒店产品也是这样，客人一入住，生产与消费随即开始，从登 2 第一章绪论 记、开房、服务、到客人就餐、娱乐、购物、健身等，直到客人离店，整个过程 连续发生。酒店中的餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速 地转变为现金。由于它的产品生命周期较短，酒店餐饮部门很少有现成的产品， 有的只是现成的菜单( m e n u ) ，给顾客点菜参考。因此一般酒店的商品库存量较 少，大酒店投资于再销售的库存额只占其总资产的5 以下，例如，上例中的甲 酒店，在其2 0 0 x 年的资产负债表中，存货仅占总资产的3 。如果加强存货控制， 减少积压库存，此比例还可以下降1 2 。详见附件1 比较资产负债表。 3 、高比例的固定成本 酒店的固定成本一般比较高，而且各部门之间的成本比例也不同。客房部的固 定成本最高，但在销售中变动成本却比较低，餐饮部门所占固定成本与其他企业 比较，也显得较高。固定成本包括客房和餐厅的折旧费、能源维修费和行政管理 费用等。图1 2 显示，甲酒店的固定费用占总营业收入达4 8 。 4 、劳动密集型企业 酒店业不同于制造业，制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器 人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店业刚好相反，它为及时满 足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可 能低于2 0 ，而在俱乐部里可能高达5 0 以上。在图1 2 中，甲酒店的劳动力成 本占总营业收入的比例为3 4 。 图1 - 2 甲酒店主要费用构成比例 资料来源于：根据甲酒店2 0 0 x 年财务数据整理 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 5 、资本密集型企业 酒店为客人提供客房，使其能放松身体、休息、娱乐和处理事务。客房作为 一种产品，同时又是一种固定资产，它的成本要在有效期内被摊销。客房无论出 租与否，每问的固定成本是相同的，包括客房的建设成本、家具和设备；其次餐 厅的投入也是非常大，包括餐厅的建设成本、家具、设备以及与之配套的厨房设 备等。从甲酒店2 0 0 x 年的比较资产负债表中，我们也可以发现，其固定资产的 投入已超过总资产，达1 1 2 ，而且后续的装修投入成逐年上升趋势，已占总资 产的1 4 以上。 上述酒店经营特点，决定了酒店具有投资庞大、固定费用和劳动力成本高居 不下以及产品易损的特性。在此所谓的产品易损性，是指客房产品的不可储存性， 客房一天租不出去，其一天的价值就永远失去。由此，酒店经营成败的关键，与 酒店管理层如何提高员工的积极性、提高劳动效率，以及如何高效地运营、控制 固定投入和如何搞好酒店产品的推销及销售工作、科学地组织客房的预订工作， 密切相关。 二、酒店实行战略性平衡记分卡绩效管理的研究现状和意义 所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) ，从管理学的角度看，是组织为实现其目标而在不同 层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。只要按一定的逻辑关 系将组织的绩效层层分解到每一个工作岗位，使每一个工作岗位都达到了组织的 要求，就能够实现组织的绩效。而平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，则是由哈 佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴全球战略集团( 管理咨询 公司) 总裁大卫p 诺顿( d a v i dr n o r t o n ) 在总结了十几家大型企业的业绩评价体 系成功经验的基础上所提出的，具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。作为 连接酒店战略和绩效管理系统的有效工具，该方法在酒店经营管理中的运用，具 有重要的意义。 ( 一) 研究现状 1 、平衡记分卡绩效管理的发展历程 1 9 8 7 年- - 1 9 8 9 年，a d i ( a n a l o gd e v i c e ) 公司进行平衡记分卡绩效管理的实 4 第一章绪论 际尝试。 早在1 9 8 7 年，a d i 公司为了有效地实施公司战略，确定了公司的重要利益相 关者为股东、员工、客户、供应商和社区，结合公司的使命、价值观与愿景，明 晰了公司的战略重点和战略目标，运用q i p ( q u a l i t yi m p r o v e m e n tp r o c e s s ) 项 目确保战略目标的实现，同时将战略目标转化为年度经营绩效计划，由此诞生了 世界上第一张平衡记分卡。 2 0 世纪9 0 年代，哈佛商学院卡普兰教授认识至s j a d i 公司的第一张平衡记分卡 的重要价值，携手复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。 1 9 9 0 年他们从公司绩效考核入手，不断地扩展深化a d i 公司的平衡记分卡内 容，正式命名为“平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，建立了平衡记分卡的四 个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展； 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿将平衡记分卡的研究成果在哈佛商业评论上发表 了第二篇关于平衡记分卡的论文平衡记分卡驱动绩效指标 1 9 9 3 年，卡普兰和诺顿将平衡记分卡运用到企业战略管理中，明确说明企业 应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，并在哈佛商业 评论上发表了第一篇关于平衡记分卡的论文在实践中运用平衡记分卡 1 9 9 4 年至今，平衡记分卡绩效管理开始在全球企业广泛的推广和运用，几乎 涉及了各个行业，根据2 0 0 3 年b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v ep r yl t d 的 调查统计显示：在全球范围内有7 3 的受访企业正在或计划在不久的将来实施平 衡记分卡：有2 1 的企业对平衡记分卡保持观望态度：只有6 的企业不打算实 施平衡记分卡，如下图1 3 所示： 。秦杨勇：平衡记分卡与绩效管理，中国经济出版社，2 0 0 5 年1 月 g l o b a lb s ct r e n d s 一2 0 0 3g l o b a ls u r v e yr e s u l t s ) ，b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v em yl t d ，2 0 0 3 年 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 4 3 图1 32 0 0 3 年全球受访企业调查报告图 正在实旌 计戈! l 在不久将来实施 正在考虑是否实施 不打算实施 根据g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中 有5 5 的公司采用了平衡记分卡系统，b a i n & c o m p a n y 调查也指出，5 0 以上的北美 企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。最近由w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡记分卡对于员工报酬方案的设计与实 施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛 运用于员工奖金计划的设计与实施中。 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡记分卡的 论文，吸收了管理大师彼得德鲁克目标管理中的精髓，阐述了平衡记分卡作为 战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资 金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年出版了第一本关于平衡 记分卡的专著平衡记分卡 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他 们的第二部关于平衡记分卡的专著战略中心组织，指出企业可以通过平衡记 分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚 焦于企业的战略实践。 2 、国内外酒店平衡记分卡绩效管理相关研究 ( 1 ) 国内酒店有关平衡记分卡绩效管理相关研究 国内对酒店行业的绩效评价已进行了一定的研究，设立了一些评价指标体 系，也提出了平衡记分卡绩效管理概念，总体上还停留在理论研究上。 平衡记分卡的应用分析研究，2 0 0 5 年7 月，h t t p ：e s o f t b a n k c o m c n a r t i c l e c a t a l 0 9 6 1 1 4 7 2 h t m l 6 第一章绪论 彭正龙、戚齐、李风( 1 9 9 9 ) 认为酒店经营业绩评价系统应包括经济效益状况 和经济管理状况两种。其中，经济效益状况包括偿债能力、运营能力和盈利能力 三方面：经济管理状况包括安全管理、设施管理和员工管理三方面。 刘纯、贾智勇、刘坤( 2 0 0 3 ) 认为酒店绩效管理体系的构成应该包括：制定绩 效计划：动态、持续的绩效沟通：绩效评价：绩效诊断和辅导几个步骤。并重点对 酒店中绩效沟通和反馈的技术进行研究。 容莉( 2 0 0 3 ) 认为酒店企业在提升酒店绩效时面临市场拓展乏术、人才流失频 繁、流程管理失策、利润空间收紧这四大难点。认为酒店企业应推行以平衡记分 卡为指针的酒店企业绩效管理。 杨建( 2 0 0 4 ) 在回顾了国内外企业绩效评价的发展历程，并比较现行几种绩 效评价方法的优缺点的基础上，揭示了平衡记分卡的先进性和可行性。针对酒店 行业，讨论了当前酒店业考核与薪酬的现状，提出了平衡记分卡细分及与员工薪 酬挂钩的思想。 李五四和王月( 2 0 0 6 ) 认为如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的 绩效管理体系已成为酒店业发展的当务之急。通过借鉴有关企业绩效管理的成败 得失，同时结合实际国情，提出了一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系，并 指出了绩效管理实施过程中应注意的问题。 ( 2 ) 国外酒店平衡记分卡绩效管理相关研究 国外对酒店行业的平衡记分卡绩效管理的研究更多地体现在实证方面的研 究，对非财务指标和财务指标的相关性进行了一定的研究，并利用不同的颜色评 价指标完成情况，为业绩评价开了先河。 p a u la p h i l i p s ( 1 9 9 6 ) 在英国酒店业中战略计划和企业绩效的关系一一 个探索性的研究成果一文中设计了1 1 个变量的多维模式，对英国的8 家酒店集 团的6 3 家酒店进行研究，检验出酒店的战略计划和酒店绩效是具有相关性的。 p h ili p s ( 1 9 9 9 ) 认为对酒店绩效进行评估时，由于传统的会计导向的评估方法的 不完善，应该融合财务、市场战略等各方面。 g r e g o r ya d e n t o n 和b r u c ew h i t e ( 1 9 9 9 ) 在使用平衡记分卡进行酒店管理 以w l s 为例一文创造性的把平衡记分卡和五色等级图结合起来，以增强目标 的相关性。通过这种颜色代码和平衡记分卡结合的得分系统，得出每个资产的综 7 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 合得分，并可得出总的绩效排行。 d i e t e rh u c h e s t e i n ，r o b e r td u b o f f ( 1 9 9 9 ) 在希尔顿酒店介绍了希尔顿酒店 管理层为了给股东创造价值，采用平衡记分卡绩效管理模式，利用顾客满意度调 查、员工满意度调查和神秘买者的报告，用绿、黄、红三色调表示诊断的结果， 红色表示立即采取行动，黄色表示需要继续改善，绿色表示干得不错。 r a j i vd b a n k e r ，g o r d o np o t t e ra n dd h i n us r i n i v a s a n ( 2 0 0 5 ) 在酒店业非财 务绩效指标与财务指标的联系一文，利用顾客满意度调查表中再次入住的可能 性和顾客抱怨次数两个非财务指标，跟踪6 个月酒店的收入和营业利润的变化， 指出改善非财务指标可以提高收入和利润。 从平衡记分卡绩效管理发展进程可以看出，平衡记分卡作为战略管理和绩效 管理工具，已风靡全球，被许多企业推广和应用，当然酒店行业也不例外，酒店 平衡记分卡绩效管理的研究和应用按照n i g e le v a n s 的观点还是很薄弱，其发展的 方向也是从传统的财务评估到对酒店绩效进行综合评估，从简单层次的绩效评估 到战略层次上的绩效管理。因此，以战略为中心的综合绩效管理是酒店管理的必 然趋势，而平衡记分卡即是这样一个战略绩效管理系统。它是绩效管理理论发展 的产物，其在酒店业中的应用研究也应成为酒店绩效管理研究的方向和重点。 ( 二) 研究的意义 首先平衡记分卡的实施可以有效地促进酒店实现战略的显式化管理。目前国 内很多企业都采取隐式的战略管理模式，一个最大特点就是企业的战略在老总的 脑蛋中，依靠个人魅力管理企业。著名战略学家迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 专 著竞争战略一书中指出了显式化管理的重要意义：“在一个产业中，参加竞 争的每一个公司都有其显示的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以 显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果昕任各部门自 行其是，则它们不可避免地将依从其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。 然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公 司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即显式的战略制定过程总能产生显著 的效益，它能保证职能部门至少在政策上( 如果不是行动上) 与一系列共同的目 标相协调，并受这些目标的指导o o , o 国秦杨勇：平衡记分卡与绩效管理，中国经济出版社，2 0 0 5 年1 月。 8 第一章绪论 由于平衡记分卡的实施，要求酒店将其战略与绩效管理有效地结合起来，因 此能够促进酒店通过主动检讨自身的使命、价值观与愿景，确定战略目标，设立 战略指标，分解指标和配置资源，确保战略目标的实现。 其次，平衡记分卡作为绩效指导与反馈的重要工具，有助于持续地监控酒店 各个层面的绩效，及时沟通，确保酒店整体业绩的完成。在此，一方面酒店业主 投资的目的是获取最大利益回报。而要长期稳定地实现股东价值，则要求酒店管 理层必须考虑其利益相关者因素。运用平衡记分卡的原理，可以帮助酒店管理层 从利益相关者角度考虑企业的战略重点，设计绩效指标，并通过平衡记分卡的实 施，确保利益相关者的满意度，从而保证为股东创造最大的利益回报，为业主创 造价值。另一方面，平衡记分卡的运用可以帮助酒店改善内部运营管理。通常供 应链管理、质量管理、客户管理、研发创新和服务能力等问题，困扰着很多酒店， 束缚其发展。作为有效的战略管理工具，平衡记分卡系统地规范了内部的运营运 作，它根据企业内部运营设置考核指标，将内部运营的主要方面作为绩效管理监 控点，并把其关键控制点责任落实到相关的部门和员工，利用日常的指导和反馈、 考核加以引导部门和员工的行为，从而确保内部运营改善目标的实现。 第三，作为考核评估的工具，将平衡记分卡与酒店的薪资、福利甚至利润分 享计划等奖励措施相结合，与任职资格认证、能力素质测评结果相结合，可以充 分调动公司员工工作的积极性和主动性，更有效地实现合理的绩效回报。同时， 由于平衡记分卡从企业的战略出发，并从绩效流程对战略的驱动力推导考核指 标，将指标层层分解到公司、部门与员工，促使公司上下级之间、各部门之间、 部门内部员工之间进行主动沟通，从流程的视角看待企业的运作，因此有助于促 进公司内部员工加强沟通，形成开放的、注重沟通的组织文化。 综上所述，酒店实行战略性平衡记分卡绩效管理，不仅可以使员工、客户、 酒店业主等各重要的利益相关者满意，而且可以不断改善酒店的经营管理，创造 良好的酒店文化，它对酒店经营的成败、发展具有关键性的作用。 9 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 第二节主要研究内容、主要观点与研究方法 一、本文研究的主要内容、框架结构 首先，本文运用财务报表分析法揭示酒店经营的特点。 其次，使用s w o t 战略分析法评估酒店的经营情况，利用生命周期理论和利益 相关者理论确定酒店的战略重点。 第三，本文以国内的甲酒店为实例进行研究，阐述了平衡记分卡在酒店绩效 管理中的有效运用，内容涉及酒店公司战略性平衡记分卡的设计原则和流程，以 及酒店实施战略性平衡记分卡的实施步骤。在此其中，利用价值树模型，寻找各 指标之间的逻辑关系并绘制战略规划图；运用价值因子法确定指标值。 全文共分四章，具体内容如下： 第一章绪论 提出本文的研究背景，界定了公司战略性平衡记分卡绩效管理的概念，分析 了酒店实行战略性平衡记分卡绩效管理的意义，给出了本文研究的主要内容、主 要观点，以及研究方法与思路。 第二章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理理论基础。 在介绍平衡记分卡一般构成要素和内容基础上，构建酒店公司战略性平衡记 分卡的原则和流程，提出酒店公司战略性平衡记分卡构建与实施的步骤。 第三章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理的设计案例 在阐述甲酒店运用公司战略性平衡记分卡的前提基础与战略性目标基础上， 本文分别对甲酒店公司战略性平衡记分卡的公司层面流程设计、甲酒店公司战略 性平衡记分卡的部门层面流程设计及甲酒店公司战略性平衡记分卡的个人层面 流程设计进行了研究。 第四章甲酒店公司战略性平衡记分卡的实旆。 本文对甲酒店公司平衡记分卡管理软件的选择、平衡记分卡与激励系统的结 合以及平衡记分卡实施效果的评估等问题分别进行了探讨。 二、本文的研究方法 本文以规范性研究为主要分析方法，并在此基础上结合运用一定的案例分 1 0 第一章绪论 析方法。同时，在研究过程中将管理会计学、公司战略学等学科知识进行交叉融 合。具体表现为：运用财务报表分析揭示酒店经营的特点；使用s w o t 战略分析 方法评估酒店的经营情况；利用生命周期理论和利益相关者理论确定酒店的战略 重点；利用价值树模型寻找各指标之间的逻辑关系并绘制战略规划图；运用价值 因子法确定指标值。 三、本文的创新与不足 本文的创新之处，就是在分析酒店公司战略性平衡记分卡的设计原则和流程 基础上，重点探讨了公司、部门及个人层面的设计方法和策略。本文的研究不足 主要表现为以规范研究为基本研究方法，如果能对酒店公司战略性平衡记分卡绩 效管理与设计展开深入的实证分析，将更具有说服力；同时由于笔者学识水平、 能力等方面的欠缺，因而不可避免地会在研究过程中出现理解的偏差和设计的漏 洞。 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 第二章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理的理论基础 第一节平衡记分卡的一般构成要素和内容 一、平衡记分卡的一般构成要素 在平衡记分卡的实践中，虽然其表现形式千差万别，但其构成要素是基本不 变的。不管是公司层次的平衡记分卡，还是部门层次的，甚至个人层次的平衡记 分卡，都包括以下几个方面的基本要素： l 、维度 维度体现了公司战略的基本关注点。一般可以通过分析公司战略的利益相关 者确认。卡普兰和诺顿创立的平衡记分卡定义为财务、顾客、内部业务流程、 员工学习与成长等相互联系的四个维度。 2 、战略目标 战略目标是指战略重点分解和细化的关键性战略目标。 3 、指标和指标值。 指标是指由预先设定的关键战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应 一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具 体尺度。 4 、行动计划。 行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定 的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 上述各个平衡记分卡要素是相互支持的。其中，目标反映了公司战略的重点 和驱动要素，它明确了公司的努力方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量 方向和标准，是公司战略目标落实的重要载体；而行动计划则是实现指标和指标 值，从而最终保证战略目标的实现，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战 略保持高度的一致性。 1 2 第二章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理的理论基础 二、平衡记分卡的内容 平衡记分卡的内容主要包括以下四个维度，如图2 1 所示。 图2 - 1 平衡记分卡的四个维度 l 、财务方面。 平衡记分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是 对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量，并且 财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出 贡献。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经 济增加值等。 2 、顾客方面。 平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群， 既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。 因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只 有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对 于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性 和在目标市场上所占的份额等。 3 、内部经营过程方面。 平衡记分卡在内部经营过程方面的计量重视的是对顾客满意程度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些需求的 产品。革新过程代表了企业价值创造的长波。经营过程是从接受顾客定单开始到 交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了 企业价值创造的短波。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企 业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求。这些过程能够 创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。 4 、学习和成长方面。 企业为了实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是不够 的，需要改善。而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业发现现有能力和 要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成 长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员 工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主要是检验 员工的合作和交流等情况，可以通过内部过程的改善率来衡量。 由上述平衡记分卡一般构成要素和内容可见，酒店公司战略性平衡记分卡绩 效管理系统，不仅关注绩效目标与战略目标的有机结合，而且通过一系列解决方 案的构建和实施，更多地强调对酒店战略行动过程和效果所进行的管理，强调财 务指标与非财务指标的结合，因而是保证公司战略执行与监控成功的有效管理系 统。 第二节酒店公司战略性平衡记分卡的设计原则、流程和步骤 一、确定酒店公司战略性平衡记分卡制定原则 1 、酒店公司战略导向原则 酒店公司战略导向原则是构建平衡记分卡，编制绩效计划应当遵循的一个最 基本的原则，酒店公司设置的平衡记分卡的各项指标一定要体现酒店的战略重 点，才能更好地配置有限的计划资源。 2 、系统化原则 平衡记分卡的编制必须与酒店的预算、流程设计、组织结构的设计、岗位设 计及任职资格体系紧密相连，配套使用。 1 4 第二章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理的理论基础 3 、突出重点原则 关键绩效指标( k p i ) 的设计必须突出重点，选择与酒店的公司价值关联度 较大、与部门及职位职责结合紧密的指标，通常权重低于5 的基本上可以不考 虑。在此，关键绩效指标( k p i ) 作为酒店公司经营管理绩效评估体系设计的基础， 是一个标准化的体系，是可量化或可行为化的。同时，它也是连接个体绩效与组 织战略目标的一个桥梁。通过该指标，员工与组织可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。 4 、可控制原则 分解指标时，所有的关键绩效指标( k p i ) 一定是绩效责任人可以控制，能 够和酒店部门或员工的职责和权利相一致。 5 、可实现与挑战性结合原则 确定指标值时，不能过高，也不能过低，注意指标一定是可以实现，同时具 有一定的挑战性，能够发挥责任人一定的潜能。 6 、充分沟通原则 在构建平衡记分卡和绩效计划时，必须充分与酒店绩效责任人、绩效管理者 和管理层沟通，达成一致的意见，有助于酒店绩效指标的实现。 二、酒店公司战略性平衡记分卡制定流程 1 、酒店公司战略研讨 酒店公司战略研讨是平衡记分卡与绩效计划编制的第一步骤。在这个步骤中 主要确定公司的使命、价值观、愿景及战略目标；讨论战略实现的关键流程和指 标。 2 、构建酒店公司层面平衡记分卡，编制酒店经营绩效计划 酒店公司层面的平衡记分卡建立就是把酒店公司的战略目标转化为公司的 k p i 指标体系，包括考核指标和分解指标。考核指标是指考核公司经营绩效水平 的重要指标，由酒店总经理直接负责；分解指标是分解到副总、总监及部门层面 甚至员工层面的指标。 3 、构建酒店部门平衡记分卡，编制部门经营绩效计划 分析部门组织架构的前提下，对公司的绩效指标( k p i ) 进行分解，并根据 论酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理与设计 各部门的职能进行修正、补充和兼顾上下级指标的关联度。在形成部门的绩效指 标体系后，根据部门策略的重点选择考核指标和分解指标。 部门层面的平衡记分卡、部门的行动计划、部门经理的学习发展计划共同构 成酒店部门的经营绩效计划。 4 、构建个人平衡记分卡，编制个人经营绩效计划 同样在分析个人岗位职责的基础上，设定个人的绩效指标体系，同时编制主 管和员工个人的学习发展计划。员工个人的平衡记分卡和学习发展计划构成了员 工个人绩效计划的主要内容。 三、酒店公司战略性平衡记分卡的设计步骤 酒店公司战略性平衡记分卡的构建和实施是酒店发展的重要环节，酒店只有 不断地依靠平衡记分卡评估酒店战略实施的效果，设立新的战略目标，改进平衡 记分卡，才能取得长期的发展。其通常包括九个步骤，如图2 2 所示。 图2 - 2 战略性平衡记分卡设计和实施步骤 资料来源：h o w a r dr o h m ：ab a l a n c i n ga c t ) ) 载于h t t p ：w w w b a l a n c e d s c o r e c a r d o r g f i l e s p e r f o r m p d f 1 6 第二章酒店公司战略性平衡记分卡绩效管理的理论基础 ( 一) 构建酒店公司战略性平衡记分卡的步骤 构建酒店公司战略性平衡记分卡通常包括六个步骤，分别为自我评估 ( a s s e s s m e n t ) 、确定战略重点( s t r a t e g y ) 、设定战略目标和指标( s t r a t e g i c o b j e c t i v e s ) 、绘制战略规划图( s t r a t e g i e sm a p ) 、设立指标衡量标准( p e r f o r m a n c e m e a s u r e s ) 和制定行动计划( s t r a t e g i ci n i t i a t i v e s ) 。 1 、自我评估 即评估酒店组织的基本情况，诸如核心价值观、市场机遇、竞争状况、财务 状况、中长期战略目标和顾客满意度情况等，通常运用s w o t 方法分析。 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2 0 世纪 8 0 年代初提出来的，s w o t 四个英文字母分别代表：优势( s t r e n g t h ) 、劣势 ( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、威胁( t h r e a t ) 。所谓s w o t 分析，即态势分析， 就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查 列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对酒店研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研 究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 s w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析 中，它是最常用的方法之一。进行s w o t 分析时，主要有以下几个方面的内容： ( 1 ) 分析酒店环境因素 运用各种调查研究方法，分析出酒店所处的各种环境因素，即外部环境因素 和内部能力因素。外部环境因素包