（工商管理专业论文）CEO变更与组织变革的关系研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：矸年力 例 只口邑e l 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 日期：研年矿午月 日 乃7 6 e o 变更与组织变革的关系研究 专业：工商管理硕士 硕士生：马登丰 指导教师：孙海法教授 摘要 我国的制度环境、文化传统具有其独特性，外企在高层管理成员实现本地化 管理的实际进程中，必将遇到新的问题和挑战；其中，最大的问题是如何培养本 土c e o 和组建有效的高管团队，并在变动的环境中领导组织取得变革的成功。 本文主要以领导特质理论和组织变革相关理论为基础，对广州安捷公司c e o 变更后高管团队和组织变革的影响进行了深入的分析。论文通过收集、整理工作 日志、会议记录等第一手资料，结合笔者的亲身经历，选取复杂、动态的行业环 境下c e o 变更的案例，重点描写了广州安捷公司核心领导者在组织变革过程中的 行为表现，特别是两代c e o 不同的个性、领导风格和决策行为，以及c e o 的特点 对组织变革的影响。 研究发现，c e o 的人格特质、领导风格、认知结构与c e o 的影响策略和影 响力相关，c e o 的个人特质和情境交互作用，进而影响组织变革的有效性；在这 些影响因素中，c e o 的个人价值观和权力运用对组织变革有关键的作用。此外， 研究发现，c e o 要处理好新老高管团队成员的关系，再造有效的高管团队。 针对研究中发现c e o 领导变革所出现的问题，论文给出了一些对策建议。论 文提出核心领导者，特别是新任c e o 在正式发动组织变革前，必须适度把握组织 已有的组织环境，然后要掌握一些必要的新技能，例如学会在自己专长领域之外 的决策，平衡组织不同部门的权力和资源，有效的沟通、倾听、建立关系、传达 信息和获得认同与承诺，以及良好的监控技能等。研究还发现，c e o 要系统地建 立公司战略和确定组织整体变革方案，充分发挥领导权力和影响力，选择适当的 时机实施变革过程，在变革过程中要取得那些拥有丰富经验和知识的高管团队成 员的支持，最大限度地发挥团队的优势，确保组织变革的有效性和良好的组织绩 效。 论文对国内外相关文献进行了全面和深入的综述，研究了高管团队组建的理 论，讨论了组织变革的影响因素和变革过程，讨论了与组织变革相关的组织有效 性问题。论文还对c e o 个性特质、领导风格、认知结构、价值观和权力分布进行 了探讨，把c e o 的特质要求放在组织变革的背景中进行评价。然后分析了这些个 性特征理论上在高管团队再造和组织变革过程中所起的作用。 论文的研究结果对外企高层领导本地化管理和长远发展有较重要的指导价 值，说明了新任c e o 在新的环境和任务下如何成功地领导组织变革，可以形成领 导替换的管理理论和实践操作方法，指导c e o 的选任、高管团队的组建和再造， 可以更好地发挥c e o 和高管团队在组织变革中的领导作用，使企业在变动的环境 中取得优秀的组织绩效。 关键词：c e o ，高管团队，组织变革 t h e r e l a t i o n s h i pa n a l y s i so f c e o c h a n g ea n do r g a n i z a t i o nc h a n g e m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：m a d e n g f e n g s u p e r v i s o r ：s u nh a i f ap r o f e s s o r a bs t r a c t a st h ep o l i t i c a ls y s t e m , m a r k e t i n ge n v i r o n m e n ta n dc u l t u r a lc u s t o mo fc a a r eu n i q u e ，t h eo v e r s e a s f u n d e de n t e r p r i s e sw i l lh a v et of a c en e w c h a l l e n g e si nt h e p r o c e s so ft h et a l e n tl o c a l i z a t i o no ft m t t h em a i nc h a n g e si n c l u d eh o wt ot r a i nt h e l o c a lc e o ，b u i l dt h ee f f e c t i v et m t a n dl e a dt ot h es u c c e s s f u lo r g a n i z a t i o nc h a n g e t h i st h e s i sa p p l i e st h et h e o r yo fl e a d e rc h a r a c t e r i s t i c s ，t h et h e o r yo f o r g a n i z a t i o n c h a n g ea n dt h et h e o r yo f p o w e ra n dv a l u et oa n a l y z et h ec a s ea n df i g u r eo u th o wc e o c h a n g et a k e sa ne f f e c to nt m t b u i l d i n ga n do r g a n i z a t i o nc h a n g e t h i st h e s i sm a i n l y i n t r o d u c e sac a s ea b o u th o wa no v e r s e a s f u n d e de n t e r p r i s ed e v e l o p e di t sb u s i n e s sa n d i m p l e m e n t e di t so r g a n i z a t i o nc h a n g ed u r i n gc e oh a sb e e nc h a n g e di nac o m p l i c a t e d e n v i r o n m e n tc h a n g i n g t h ee m p h a s i so ft h i sc a s ed e s c r i b e st h eb e h a v i o ro f t h et o p m a n a g e m e n tt e a mi nt h ep r o c e s s ，s p e c i a l l ya b o u tt h ed i f f e r e n tl e a d e r s h i ps t y l ea n d d e c i s i o n - m a k i n gb e h a v i o rb e t w e e nt w ot y p e so fc e o ，a n dh o wc e oc h a r a c t e r i s t i c s i m p a c t e do nt h eo r g a n i z a t i o nc h a n g e t h r o u g ha n a l y s i s ，w et r yt od e m o n s t r a t et h a tt h ec e o sp e r s o n a lc h a r a c t e r i s t i c s 1 e a d e rs t y l e ，c o g n i t i o ns t r u c t u r ea r er e l a t e dw i t h t h ei n f l u e n c es k i l l sa n d 协f l u e n c e p o w e r , a n dc e oc h a r a c t e r i s t i c sh a v et h ei n t e r a c t i v ee f f e c tw i t ht h es c e w h i c h f u r t h e ra f f e c t st h ee f f e c t i v e n e s so fo r g a n i z a t i o nc h a n g e s p e c i a l l y , p e r s o n a lv a l u e sa n d a p p l i c a t i o no fp o w e rt a k et h ec r i t i c a le f f e c t so no r g a n i z a t i o nc h a n g e w h a t sm o r e ， c e on e e dd e a lw e l lw i t ht h er e l a t i o n s h i po f o l da n dn e wm e m b e r so f t m t i no r d e rt o r e - b u i l dt h ee f f e c t i v et m t f o rs o m eq u e s t i o n sw e r ef o u n di nt h ep r o c e s so fl e a d i n go r g a n i z a t i o nc h a n g e ， u i t h ep r o p o s a l sa r eg i v e nt h a tc e om u s tp r o p e r l yc o n f o r mt ot h ee x i s t i n go r g a n i z a t i o n e n v i r o n m e n tb e f o r es t a r t i n gt h eo r g a n i z a t i o nc h a n g e a n dt h e nh es h o u l dh a v eag o o d c o m m a n do fn e we s s e n t i a ls k i l l ss u c ha sl e a r n i n gh o wt om a k ed e c i s i o nb e y o i l dh i s p r o f e s s i o n a lf i e l d s ，b a l a n c i n gp o w e ra n dr e s o u r c e sa m o n gd i f f e r e n td e p a r t m e n t s ； e f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o na n dl i s t e n i n g ，e s t a b l i s h i n gr e l a t i o n s h i pa n dd e l i v e r i n g m e s s a g e s ，a c h i e v i n ga g r e e m e n ta n dc o m m i t m e n t ，a n dg o o dm o n i t o r i n gs k i l l s ，e t c w h a t sm o r e ，c e on e e ds y s t e m a t i c a l l ye s t a b l i s hc o m p a n y ss t r a t e g ya n dd e t e r m i n e o v e r a l lo r g a n i z a t i o nc h a n g ep r o g r a mb yt a k i n gf u l la d v a n t a g e so fl e a d e ra u t h o r i t ya n d i n f l u e n c e ，a n dh es h o u l ds e l e c tt h er i g h tt i m ef o re x e c u t i o n m e a n w h i l e ，h es h o u l dp a y m u c ha t t e m i o nt ot h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h en e wa n dt h eo l dm e m b e ro ft m t i t w i l lb eb e t t e rt og e tt h es u p p o r to ft h o s ee x p e r i e n c e da n dk n o w l e d g e a b l em e m b e r s w i t hm a k i n gs m o o t ho fr e b u i l d i n gt o pm a n a g e m e n tt e a mh ec o u l df u l l yt a k ea n a d v a n t a g eo ft m tp o t e n t i a la n dm a k es u r et h ee f f e c t i v e n e s so fo r g a n i z a t i o nc h a n g e a n dg o o dp e r f o r m a n c eo f o r g a n i z a t i o n t h es u m m a r yo fl i t e r a t u r em a t e r i a lf n - s t l ya n a l y z e st h ec h a r a c t e r i s t i c sa n d l e a d e r s h i p s k i l l so ft h es u c c e s s f u lt o pm a n a g e r so rc e o s ，a n dt h e nw et a k ea l l a n a l y s i st ot h er o l eo fl e a d e ri n f l u e n c e ，p e r s o n a lv a l u e s ，p o w e rd i s t r i b u t i o n i nt h e t m tr e b u i l d i n ga n do r g a n i z a t i o nc h a n g e f i n a l l y , w em a i n l yd i s c u s st h ef a c t o r s w h i c ha f f e c tt h es u c c e s so fo r g a n i z a t i o nc h a n g e ，t h u si n t r o d u c et h ea p p r a i s a lm o d e l s o fo r g a n i z a t i o nc h a n g ee f f e c t i v e n e s s a c c o r d i n g l y ，w ec a nf i g u r eo u tt h er e s e a r c h t h e o r e t i c a lb a s i sa n dl 昏a m e w o r k t h ea n a l y s i sa n dc o n c l u s i o no ft h i st h e s i sw i l lh a v ei m p o r t a n tv a l u e sw h i c h b e n e f i tt h et a l e n tl o c a l i z a t i o na n dt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fo t h e ro v e r s e a s f u n d e d e n t e r p r i s e s f o rd e t a i l si tw i l lt a k es o m ep r a c t i c a lm e a n i n gi nd i r e c t i o na n dr e f e r e n c e t oh o wt h en e wc e ol e a dt ot h es u c c e s s f u lo r g a n i z a t i o nu n d e rt h e v a r i a b l e e n v i r o n m e n t ，t h es e l e c t i o na n dt r a i n i n go fc e o ，t h er e - b u i l d i n go ft m ta n dh o w c e oa n dt m t p l a yt h eb e t t e rr o l e so fl e a d e ro nt h eo r g a n i z a t i o nc h a n g ei no r d e rt o a c h i e v et h eg o o dp e r f o r m a n c e k e y w o r d s ：c e o ，t m t ，o r g a n i z a t i o nc h a n g e i v 目录 摘 要i a b s t r a c t i i i 目录v 第l 章绪论1 1 1 问题的提出1 1 2 研究范围、对象及目的2 1 3 论文的创新点2 1 4 研究方法3 1 5 研究思路和章节安排3 第2 章文献综述5 2 1c e o 个性特质及作用5 2 1 1 领导者人格特质。5 2 1 2 领导风格6 2 1 3 认知结构。7 2 1 4 价值观。8 2 1 5 权力分布1 1 2 1 6 影响策略1 2 2 2 组织变革的有效性_ l3 2 2 1 企业组织变革的原因1 3 2 2 2 影响企业组织变革成功的因素1 5 2 2 3 实现企业组织变革平稳过渡的对策建议1 7 2 2 4 组织变革有效性评价1 9 2 2 5 组织变革过程中高管团队的再造2 0 2 2 6 对组织变革有效性文献的小结2 4 2 3 对本章文献综述的小结2 5 第3 章广州安捷c e o 变更前后发展状况2 6 3 1 公司背景。2 6 3 1 1 安捷总公司介绍2 6 3 1 2 广州安捷公司介绍2 7 3 2c e o 变更前2 9 3 2 1 人格特质的体现2 9 3 2 2 领导风格的体现3l 3 2 3 认知结构的体现3 3 3 2 4 价值观的体现3 3 3 2 5 权力分布的体现3 6 3 2 5 个性特质对高管团队的影响3 9 3 3c e o 变更过渡期4 0 3 3 1 新c e o 的培养4 0 3 3 2 认知结构的体现4 l v 3 4c e o 变更后4 3 3 4 1 人格特质的体现4 3 3 4 2 领导风格的体现4 6 3 4 3 价值观在高管团队再造中的体现4 7 3 4 4 权力分布的体现5 2 3 4 5 认知结构在销售管理中体现5 4 3 5b u s b a r 业务，分还是合5 6 第4 章c e o 个性特质与组织变革影响对比分析5 8 4 1c e o 个性特质作用的分析一5 8 4 1 1 人格特质作用比较分析5 8 4 1 2 领导风格作用比较分析6 0 4 1 3 认知结构作用对比分析6 l 4 1 4 价值观作用对比分析6 2 4 1 5 权力分布作用比较分析6 3 4 2c e o 个性特质对州t 再造的影响6 4 4 3 广州安捷组织变革有效性评价6 5 4 4c e o 成功领导组织变革的建议和启示6 9 第5 章讨论与总结。7 l 5 1 研究的问题7 l 5 2 研究的方法7 l 5 3 研究的主要发现7 2 5 4 对研究结果的讨论7 3 5 5 研究总结7 3 参考文献7 5 j g 【谢7 7 v i 1 1 问题的提出 第1 章绪论 外企加入我国有了3 0 年的发展，由西方式的管理体系逐渐转换为本土化的 管理方式。我国的制度环境、文化传统具有其独特性，外企在高层管理成员实现 本地化管理的实际进程中，必将遇到新的问题和挑战；其中，最大的问题是如何 培养本土c e o 和组建有效的高管团队，并在变动的环境中领导组织取得变革的成 功。 c e o 在高管团队和组织变革中起着最关键的作用，企业的变革需求往往伴随 c e o 的更替，c e o 的变动影响高管团队的变化，最终影响到组织变革的有效性和 组织绩效。本论文以c e o 的更替为核心，结合作者在几家外企的管理实践，研究 了外企c e o 更替的案例，试图形成与c e o 更替相关的高管团队和组织变革管理的 理论思想和实践思路。 企业处于复杂、动态的组织环境下，组织要建立一种系统思考的管理理念， 其最根本的一个问题仍然是如何进行有效的组织变革。企业要掌握时机，导入有 效的组织变革，只有这样，企业才能保持发展的活力。企业应对外部环境变化进 行有效的组织变革时，企业的领导者起着关键的作用，企业的领导者要进行战略 的选择和有效实施。高层管理者对公司能否获得预期的战略成果和有效的组织变 革起着关键的作用，每一组织的失败其实都是对公司的决策和行动负有最终责任 的人员的失败【i 】。优秀的战略决策者除具有基本的知识技能、工作勤奋、思维严 密外，还必须拥有清醒的头脑，善于提问【2 1 。高层管理者应该学会“严肃深入地 思考他们所领导的组织的目标和他们自己的职能，同时还要考虑要达到这些目标 所需的战略、战术、技术、机制和人员安排等。总而言之，一切值得考虑的重要 问题。”口l 当他们找到一套模式使组织其他成员也在思考公司应该怎么做、为什 么这样做的时候，战略效能便会提高。 我国正处于建立社会主义市场经济的转型时期，制度、环境还在快速发生变 化，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。在以上多种因素的共同作用 下，在我国经营的企业其外部经营环境的复杂性、动态性比国外有过之而无不及。 在此环境的影响下，外资企业加快了高层管理团队本地化的进程，其高层管理团 队的建设在有限的资源环境下也面临着一个突出的问题，那就是企业核心领导 者，特别是新任的c e o 如何迅速掌握一系列复杂的技能、态度和行为，能及时识 别外部环境的变化和洞察企业内部的各种潜在的问题，充分发挥领导的权力和影 响力，取得关键人物的支持和组织成员的尊重及信任；如何实施有效的战略管理， 消除组织变革过程中的障碍，实现高管团队的f l f 造，进m 墩 ： 成功的组织变革， 保证企业持续获得高于行业平均水平的收益率。 1 2 研究范围、对象及目的 本论文以外企的核心领导者c e o 为主要研究对象，选取复杂、动态的行业环 境下c e o 变更前后这一特殊时期，通过对广州安捷公司案例的叙述，重点描写了 公司核心领导者在这一组织变革过程中的行为表现，特别是两代c e o 不同的个 性、领导风格和决策行为，以及新任c e o 仓促变革所带来的一系列冲突和困惑。 然后，主要运用领导特质和领导风格有关理论、价值观理论和权力理论以及组织 变革理论等，重点对案例中c e o 的个性特质在组织变革过程中的作用进行分析， 得出一些经验和结论，以帮助相似困境下的企业更好地理解领导个性特质对组织 变革有效性的影响以及高层管理团队再造的作用；从而最大限度地发挥团队的优 势，确保组织变革的有效性和获得良好的组织绩效。 1 3 论文的创新点 1 目前的研究，在整体上研究管理层时，重要的个人水平( 对战略结果和组 织业绩) 的影响被忽视了，特别是对c e o 个人的研究。有学者提到了研究者倾 向于把c e o 视同于其他t m t 成员，但实际上个人对公司的影响并不对称。因为， c e o 在t m t 中处于中心地位，能够对整体行为产生巨大影响。同时，也有研究者 的研究表明，c e o 和t m t 对决策过程的不同方面发挥着不同的作用，这都会直接 影响组织变革的有效性。因此，本文重点加强对c e o 个人行为包括个人的价值 观、认知因素、责任心、风险倾向等对t m t 再造和组织变革关系的研究，并用案 例加以验证。 2 当前，一些学者主要注意到交流、冲突等因素对组织变革过程的影响， 但对领导影响力、权利分布、认知结构等因素的作用还不是很重视，本案例研究 试图较深入分析外企高管本土化管理进程中的核心领导者领导力、授权、权利分 布等因素与组织变革的关系，为进一步完善组织变革理论和领导力理论提供参考 依据。另外，这方面的案例也不多见。 3 以往关于领导理论和组织变革研究主要集中在大型企业或上市公司，缺少 对外企和其高管层进行本地化管理的分析，本文对外企c e o 变革与t m t 再造和组 织变革关系进行了较深入分析。 4 通过工作日志、会议纪要等第一手资料的收集和整理，详实地记录和分析 了外企广州安捷公司组织变化发展的案例，而且案例发生的时间距离现时很近， 具有很强的实际参考性。 5 论文的研究结果对外企高层领导本地化管理和长远发展有较重要的指导 2 价值，说明了新任c e o 在新的环境和任务下如何成功地领导组织变革，可以形成 领导替换的管理理论和实践操作方法，指导c e o 的选任、高管团队的组建和建设， 可以更好地发挥c e o 和高管团队在组织变革中的领导作用，使企业在变动的环境 中取得优秀的组织绩效。 1 4 研究方法 1 文献研究。关于本研究的对象和主题，国外已有很多的研究成果，国内 的研究也逐渐多起来，但是对于这种跨国企业在经济转型国家本土化管理进程 中，企业核心领导层个性特质与组织变革关系的研究还缺乏充分的认识。文献研 究的目的是通过大量的文献阅读，加以消化和吸收，选择和掌握能够实现本研究 目的的理论和方法；建立适合本文研究和案例分析的理论框架1 2 案例分析。本案例分析是通过收集、整理工作日志、会议记录等第一手资 料，结合笔者的亲身经历，选取c e o 变革前后这一特殊时期，详细叙述了组织变 革过程中因为环境和核心领导者风格的不同所带来的企业战略和文化的变化，高 管团队再造和组织结构重组导致的各种冲突，以及c e o 接班人培养期间的问题和 市场定位决策等问题。具有较强的现实意义。 3 个人访谈。将对组织变革过程中离职的高管及中层管理者电话访谈和非正 式面谈，掌握组织变革有效性评价的重要依据。 4 比较研究。对c e o 变更前后领导风格等个性特质不同对组织变革的影响进 行分析。在这个过程中，高层管理团队中具有不同文化背景的成员有所变化，这 包括了在西方文化背景下培养出来的中国经理人与在我国传统文化熏陶下成长 起来的管理者，价值观和文化的冲突将不可避免。 1 5 研究思路和章节安排 基于以下建立的研究流程以及以上所做的工作，本文由五部分组成： 第一章，绪论。介绍了本研究的背景、研究问题、研究对象、研究内容和研 究方法。 第二章，文献综述。对核心领导者个性特质、组织变革及t m t 再造国内外 相关文献进行了综述。本部分的主要目的是在前人研究基础上，针对本案例研究 的问题与内容，提出本研究的分析框架和研究方法。 第三章，案例介绍。 第四章，案例分析。 第五章，讨论与总结。对案例研究结果进行理论分析和讨论，探讨研究的创 新性和局限性；分析所得结果对企业实践的启示。 图1 - 1 文章框架图 4 第2 章文献综述 2 1c e o 个性特质及作用 2 1 1 领导者人格特质 许多研究表明，领导具有某些特定的人格特质，当领导风格与情景相匹配时， 这些特质会影响领导的有效性。领导人格特质可以区分为两类：包括自信和诚实 可靠的一般人格特质和包括内控等与任务相关的特质【4 1 。领导者一般人格特质包 括自信、谦虚、诚实可靠、外倾、果断、情绪稳定、亲和力、热情、幽默感等。 大量研究表明一位诚实可靠的领导者会给组织带来积极的收入。k u r tt d i r k s 和d o n a l dl f e r r i n 检查过去4 0 年间领导诚信方面开展的研究成果发现，对领 导的信任与团队成员的工作态度高度相关。同时，这些特质对于团队的绩效也有 着重要的影响。所以领导者应根据团队性格的特点合理配备团队构成，根据性格 特质选择良好的合作者，才能使个体绩效及团体绩效得到一个较好的发展。 与任务相关的人格特质包括激情、情绪智力、弹性和适应性、内控、勇气。 激情高于热情，并常常表现为领导者强烈要求实现公司目标，是领导团队和组织 生存的重要成功因素。情绪智力是一种了解他人感受、理解他人、调节情感从而 改进生活和工作的能力。情绪智力与领导和人际技能紧密相关的有四个关键因 素：自我意识、自我管理、社交意识和关系管理。通过对几十家公司的研究，d a n i e l c o l e m a n 发现最有效的领导者有一个重要的相似点：他们都有很高的情绪智力。 弹性和适应性表明领导者要能适应变化，特别是领导者新进入一个组织环境中， 有效的领导者首要还是调整自己适度把握和适应新环境。内控力强的领导者坚信 自己有管理团队和事务的天赋，能控制住任何局面，他们也愿意承担责任，所以 比较受到团队的欢迎。领导者也需要勇气面对风险和主动出击，一旦失败，他们 必须面对责任和声誉损失的风险。 可见，领导者一般人格特质对团队的构建和组织绩效有重要的影响，特别是 领导者的诚信可靠与组织成员对领导的信任高度相关。因为在组织变革的管理过 程中，人是最根本的因素，变革管理的方法，都强调人在变革中的角色；建立组 织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员“履约”的愿望，信任与组织 绩效密切相关。此外，与任务相关的人格特质中，情绪智力高成为有效领导者重 要的特质之一；对于新c e o 而亩，弹性和适应性表明领导者要能适应新环境的变 5 化，了解组织业已存在的企业文化和价值背景，才能更好地领导变革。 2 1 2 领导风格 领导风格( l e a d e r s h i ps t y l e ) 我国学术界又称领导行为类型或领导行为方 式，长期以来是行为理论中有关领导行为研究中的焦点问题，因为无论国内外企 业其组织发展与组织变革的成功都很大程度地依赖领导行为的有效性。 领导风格是指一名领导者的相对一贯的行为模式。对于领导风格的研究是理 解领导行为和态度的延伸。大多数的领导风格的划分是基于任务取向和关系取向 的维度，在这里我们只描述以下几种领导风格。首先是参与型领导风格，参与型 领导与团队成员一起进行决策制定，参与型领导包含许多行为，因此可以又被细 分为三种亚类型：咨询型、一致型、民主型。咨询型领导者在做出决策时会请团 队成员进行讨论确认，而他保留最后的决策权；一致型领导者力图达成意见的一 致，先讨论，然后作出一个普通认同的决定，团队成员都有机会提出意见，直至 最后对决定至少都表示赞同，这个决定才最后被确定：民主型领导者则在决策前 收集团队意见和充当组织投票的角色，把最后的决定权交给团队。其次，与参与 型领导相对的是独裁型领导，他们保有绝大部分权力。他们总是自信地作出决策， 假设团队成员都会遵从，而且也不大考虑成员或下属对决策的态度。 一种对领导风格进行分类的方法是基于h e r s e y b l a n c h a r d 情境领导模型， 它是以领导者提供给下属的关系( 支持) 与任务( 指导) 行为的数量多少为基础； 同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备( r e a d i n e s s ) 程度为基础的。根据该模式，领导者可以先了解追随者的准备水平，以便确定在 此情境下怎样整合任务行为与关系行为才是最有效领导风格。如果领导风格适 宜，它也应能帮助追随者提高他们的准备水平；而当组织发生变革时，已有的领 导风格也应加以改变以便适应变化了的情境。其基本风格分类如下：权威一顺从 型( 最大任务水平和最小关系水平) 、乡村俱乐部型( 最大关系水平和最小任务 水平) 、贫乏型( 最小任务水平和最小关系水平) 、中庸管理( 中间任务水平和中 间关系水平) 和团队管理型( 整合关系和任务水平最优的结果) 。 此外，德国社会学家韦伯于2 0 世纪初提出了领导者的“超凡魅力”概念： 2 0 世纪7 0 年代h o u s e 指出，魅力型的领导者有三项个人特征，即高度的自信、 支配他人的倾向和对自己信念的坚定不移。b a s s 在b u r n s 研究的基础上正式提 出了变革型领导行为理论，变革型领导往往被描述成：鼓励变革，通过情感来影 响下属的工作价值观；不仅仅考虑自己的利益，同时会考虑团队利益。典型的变 革型领导行为包括向下属提供美好的愿景、自信的交流、成为他人的行为模范、 设置有挑战性的绩效f = 1 标、承认员工取得的成绩以及对他人的授权。变革型领导 6 发了下属的需求并且努力改进他们及其所在的团队整体效能、提高下属的自 信，并把他们的注意力从生存转移到成就和增长上来。交易型领导 ( t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p ) 指的是主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响 追随者。领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将 会得到的报酬。如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制，并要采取正 确的措施。该模式强调单位工作交换单位报酬( 薪水、红利、办公室的大小等等) 。 交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜( 有时加大棒子) 的方法确定绩效期望与目 标，向追随者提供与任务相关的反馈。b a s s 认为一个领导者可以同时兼具这两 种领导风格。 f l o o d 和h a n n a h 等从领导风格所产生的效果出发，将领导分为4 种类型： 独裁型，表现为经常的命令和斥责；互动型，通过提供奖赏来激励下属工作；变 革型，激发下属去做一些超出预期的事情；放任自由型，逃避做决策和管理的责 任d 】。他们通过对美国和爱尔兰的7 9 家高科技企业的研究发现，领导风格直接 或间接地影响了决策制订的一致性以及团队的绩效。决策制订的一致性越高，团 队效率越高：拥有变革型领导的团队更易形成制订决策的一致性，团队绩效更 好；而领导是放任自由型的团队绩效差；独裁型的领导致使团队内制订决策的一 致性低。 分析领导者的领导风格，特别需要看他在组织变革过程中如何实施有效领 导。一切领导过程或组织变革活动都是为了追求能高效地实现预定的目标，判断 一个领导者是否实现了有效领导，最终要通过组织变革的有效性反映出来。高层 管理团队的领导人或c e o 至关重要，他是团队与外部环境的中介 6 1 ，负责协调、 整合、指导、激励成员，使团队内部运行和尽可能发挥团队效能；同时，他对未 来共同工作的承诺也非常重要。这些都影响着组织变革的顺利进行。 领导者通常喜欢选择他了解并信任的人担任要职，这种情况在新任c e o 团队 建立早期更为明显。一个团队领导者的领导行为决定着这个组织变革的有效性乃 至最终组织的绩效。作为团队的领导者，最重要的不是领导者个人素质和个人才 能的表演，而是将个人的领导素质和领导才能转化成团队绩效的能力，激发组织 实施有效的变革达成组织的目标! 综合上述，我们发现最有效的领导风格是通过协调、整合、指导，启发和激 励的方式来改变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化等：带领部属行动， 尽可能发挥团队效能，顺利取得组织变革的有效性。 2 1 3 认知结构 认知是一个人认识了解其生活j 二其中的世界时所经历的各种过程的总和。它 7 包括知觉、理解、顿悟和推理等心理过程；而认知结构是人们在学习知识时在自 己头脑中逐渐形成的认识模式，它既是一个过去解决问题能力( 经验) 和智力技 能( 智慧) 的结晶，又是一个人发挥其智能的内在条件和源泉。除了人格特质外， 建立合理的认知结构对领导者的成功同样重要。a n d r e wj d u b r i n 将解决问题和 智力技能统称为认知因素，重点讨论了与认知密切相关的5 个因素：( 1 ) 对业务 或团队任务的知识能力，主要包括有：整合、平衡、决策制定、互动、沟通、利 用资源、监控和转化。最近对c e o 领导力的分析认为，高级主管领导的基本途径 是专家方式，应用这种方式领导的领导者最要的责任是能够提供产生竞争优势的 专家领域，这些知识对制定战略和领导艰难的组织变革特别重要；( 2 ) f i , j 造性：( 3 ) 洞察入和环境，洞察力有助于领导者加速制定决策，有洞察力的领导者能根据环 境相应地调整自己的领导方式；( 4 ) 远见和系统思考，领导者需要远见来提出未 来的发展愿景和企业战略，系统思考者能全面思考并使远见成为可能，因为他能 敏锐地理解外部环境如何影响组织，以及组织内不同部分之间的相互影响；( 5 ) 经验的开发性，它也是指积极学习的倾向1 4 。 c e o 在业务或团队任务的知识能力主要包括有：整合、平衡、决策制定、互 动、沟通、利用资源、监控和转化。c e o 必须整合各职能经理的行动，形成协调 一致的战略和行动计划，保证组织变革顺利进行。平衡是要权衡组织不同部门的 需要和要求，合理分配资源和职责权力，决定该做什么和授权什么。倾听、建立 关系、转达信息及获得尊重、信任和支持是与下属、同级和上级互动的关键部分； 在进行组织结构调整、管理和评估时，c e o 必须学会做到公平，恪守承诺和保持 一贯性。总经理必须掌握良好的监控技能，他们必须为了评估计划和了解员工开 发可以量化公开的标准；另外，还必须设立能提高组织变革有效性和支持组织目 标的激励机制。 可见，合理的认知结构对c e o 的有效领导非常重要；而处于组织变革中的领 导，是否拥有变革的经验和能力，对人和环境的洞察力及自我学习的能力能帮助 其识别和消除变革中的各种阻力，坚定下属变革的信念，使变革顺利进