（工商管理专业论文）零售企业的供应链优势与战略选择研究.pdf

abs t r a c t i n t h e 2 0 t h c e n t u r y , a l o n g w i t h r e t a i l t r a d e s w e n t b e y o n d t h e m a n u f a c t u r i n g i n d u s t ry a n d b e c a m e t h e m a r k e t l u m i n e s c e n t f o c u s g r a d u a l l y , i n t h e 2 1 s t c e n t u r y i t w i l l b e t h e re t a i l t r a d e , t h e m a n u f a c t u r i n g i n d u s t ry a n d a l l k i n d s o f s e r v i c e i n d u s t ry c o m p e t e g a t h e r s , a n d t h e p l a t f o r m f o r c o m p e t e i s s u p p l y - c h a i n . t h e e n t e r p r i s e s a r e n o t p a i r o f c o mp e t i t i o n , b u t a c h a i n t o a n o t h e r c h a i n s c o m p e t i t i o n , t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e c o m e s f r o m t h e s u p p l y - c h a i n s t h e s e n s i t i v i t y a n d t h e v a l i d i t y . s u p p l y - c h a i n i s a n e n t e r p r i s e s v a l u a b l e p r o p e r ty , i f i t i s m a n a g e d a p p r o p r i a t e l y , h e w i l l b r i n g t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e f o r t h e e n t e r p r i s e . e n t e r p r i s e w h o h a s t h e s t r a t e g i c f o r e s i g h t , l i k e d e l l , wa l - m a r t a n d s o o n , n o w a r e s u p p l y i n g t h e a n g l e w h i c h t h e c h a i n m a n a g e s t o c a r r y o n t h e s t r a t e g i c c h o i c e t o p r o m o t e t h e i r c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e , t h e y r e w r i t e r e s p e c t i v e p r o f e s s i o n u s i n g t h e s u p p l y c h a i n t h e c o m p e t i t i o n r u l e , f o r c e s t h e s u c c e s s o r t o b l i n d l y f o l l o w s u i t . wa l - ma r t a n d d e l l b o t h a r e re g a r d i n g t h e i r s u p p l y - c h a i n a s o n e k i n d o f i m p o r t a n t s t r a t e g i c c o m p e t i t i o n w e a p o n , t h e y s e e k t h e r e a l i z a t i o n t o r i s e i n v a l u e a n d t o e n h a n c e t h e a c h i e v e m e n t s u n c e a s i n g l y t h e n e w me t h o d , b u t t h r o u g h w i l l p r o m o t e i t s s u p p l y c h a i n v a l u e t o m a i n t a i n u n c e a s i n g l y i n t h e k e e n c o m p e t i t i o n i s i n t h e l e a d . t h e e n t e r p r i s e t o d a y s c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e i s a b a r r i e r f o r t h e o t h e r c o m p a n i e s e n t e r i n g i n t o m o r r o w . i n t h e 2 1 s t c e n t u ry , c h i n a s r e t a i l b u s i n e s s f i e l d , f o r e i g n - i n v e s t e d r e t a i l e n t e r p r i s e s b o t h i n t h e b u s i n e s s i d e as , b u s i n e s s t e c h n o l o g y , t h e m a n a g e m e n t s c a l e a n d p a tt e r n s , m a r k e t in g m e as u r e s a n d o t h e r as p e c t s h a v e o b v i o u s a d v a n t a g e s , i t c o n s t i t u t e s a n o v e r a l l c h a l l e n g e i n t h e r e t a i l b u s i n e s s . a d v a n c e d t e c h n o l o g y , i n t e rna t i o n a l p u r c h ase s y s t e m s , c u s t o m e r r e l a t i o n m a n a g e me n t s y s t e ms ， i n f o r m a t i o n s y s t e m s a n d o t h e r a d v a n c e d n e t w o r k m a n a g e m e n t , p a r t ic u l a r ly t h e b e s t s u p p l y c h a i n m a n a g e me n t c o mp o n e n t o f t h e i r u n i q u e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s , a n d t o s o m e e x t e n t i n fl u e n c e t h e t h e s c a l e o f t h e d e v e l o p m e n t a n d o p e r a t i o n s o f t h e i n d u s t r y . i n m y t h e s i s , i a i m a t t h r o u g h t h e s t u d y o f f o r m a t i o n o f t h e r e t a i l b u s i n e s s c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e , e s p e c i a l l y t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e f o r m a t i o n a n d c h a n n e l s b y m e a n s o f s u p p l y c h a in m a n a g e m e n t s r e s e a r c h , a n d t h e n c o m b i n e t h e s p e c i a l t y o f d o m e s t i c c o m m e r c i a l e n t e r p r i s e s t o g i v e s u g g e s t i o n i n t h e i r d e v e l o p m e n t . i n t h e f i r s t c h a p t e r ， i b r i e fl y i l l u mi n a t e t h e r e s e a r c h b a c k g r o u n d , t h e fr a m e a n d s o o n , a n d c a r r y o n a r e v i e w o f t h e r e l a t e d l i t e r a t u r e a b o u t t h e s u p p l y - c h a i n m a n a g e m e n t t h e o ry; i n t h e s e c o n d c h a p t e r , i m a i n ly t a k e wa l - m a rt a s t h e e x a m p l e , u s e wa l - ma r t t h e s u p p l i e r i n t h e s u p p l y c h a i n a s p e c t c o o p e r a t i o n r e a l d i a g n o s i s , d e s c r i b e d t h e f o r e i g n c a p i t a l c o m m e r c i a l d e p a r t m e n t s s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t s t r a t e g y , a n d u s i n g t h e o ry t o o l s a n d s o o n v a l u e c h a i n , a n a l y z e d h a s s u p p l i e d t h e o p e r a t i o n a l m e c h a n i s m w h i c h t h e c h a i n m a n a g e d , e l a b o r a t e d i t s s t r a t e g i c c h o i c e , t h e i m p l e m e n t a t i o n w a y a n d t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e f o r m a t i o n f r o m t h e t h e o ry a n d t h e a c t u a l t w o as p e c t s ; i n t h e t h i r d c h a p t e r , i a n a l y s i s c o m m e r c i a l d e p a r tm e n t c o m p e t i t i o n k e y i n fl u e n c e f a c t o r a n d c o m m e r c i a l d e p a rt m e n t s t r a t e g y c h o i c e i m p l e m e n t a t i o n w a y ; i n t h e f o u rt h c h a p t e r , i m a i n l y c a r ry o n t h e e l a b o r a t i o n r e g a r d i n g t h e c o m m e r c i a l d e p a r t m e n t c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e c o n s t r u c t i o n , a n d g i v e t h e s u g g e s t i o n i n t h e f i n a l c o n c l u s i o n . k e y w o r d s : s u p p l y - c h a i n ma n a g e m e n t c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e c o m p e t i t i v e s t r a t e g y 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容: 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务;学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版;在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名: 甲年了 月4 日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 解 密 时 间:年月日 内部 s 年 ( 最长s 年，可少于5 年)一子 秘 密*1 0 年 ( 最长1 0 年， 可少于1 0 年)一簇 机密*2 0 年 ( 最长2 0 年，可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。 对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学 位 论 “ 作 者 签 “ : v 扮 介 f y j 二 * 日 第一章绪论 第一章绪论 在2 1 世纪的中国零售商业领域， 外资零售企业无论在经营理念、 经营技术、 经营规模、管理模式、营销手段等各个方面都具有明显的优势，构成对我国零 售商业的全面挑战。外资零售企业普遍具有先进的技术，在常人认为属于劳动 密集型的零售商业中，导入高新技术，成为典型的技术密集行业。从国外现代 零售企业发展的情况看，其所具备的主要技术是采购技术、物流技术和信息技 术。外资零售企业一般具有国际化的采购系统和信息网络，可以在全球范围内 采购商品，这使得外资零售商业能够从全世界采购到品质优良的商品，为其扩 大销售奠定了基础。外资零售企业的供应链管理十分先进。现代商业发展表明， 企业供应链方面的战略选择可以构成竞争优势，并在一定程度上影响着零售商 业发展的规模和经营水平。 第一节研究背景 2 0 0 1 年i 1 月1 0 目 ，世界贸易组织审议通过中国入世决定。中国终于以自 信 和稳健的步伐跨入了wt o 的大门，这意味着我国经济将加入到全球化竞争的行 列，更好地、更全面地融人世界经济，去应对方方面面的挑战。中国政府承诺: 逐步取消对外商从事商品流通经营的一切限制，作为市场开放的主要领域，零 售商业将首当其冲。中国作为世界上最大的潜在市场必将吸引跨国零售企业来 分享这块蛋糕。 外资零售企业逐步地、大规模地进入中国，与国内商家进行竞争。目前， 沃尔玛、家乐福、麦得龙、好又多、万客隆等知名国际零售商均己抢滩中国市 场，并且还要在中国大陆发展更多的连锁店。比如家乐福、沃尔玛等国际连锁 商业集团都是由其总部与一些著名品牌生产商达成世界性的供货协议，由后者 向其提供价格优惠有质量保证的品牌商品。这使得外国零售企业比之中国的零 售企业具有很大的价格优势。毋庸置疑，我国的零售企业已经和正在受到外资 零售企业的强有力的挑战。为应对这些挑战，师夷长技，首先要认真分析外资 零售企业所具有的优势，以及取得的途径，然后结合我国零售企业的特点，给 第一章绪论 出发展的建议。 第二节研究的内容、目的和研究框架 1 . 2 . 1研究的内容和目的 通过本系统的研究，阐述供应链的基本理论、意义、内容、方法、程序等 方面的，外资零售企业竞争战略的选择和实施路径，尤其是供应链管理方面的 战略选择，来看其如何获得和保持竞争优势，为现行企业竞争战略选择提供理 论依据，从而给我国零售企业的发展战略提供经验和借鉴对于推动我国零售企 业战略发展提供现实意义。 第一章绪论 1 . 2 .2研究框架 本文研究的架构如图1 - 1 问题提出 研究的内容、目的 相关理论基础 理论研究 竟争战略 供应链基础理论竞争优势 外资零售企业企业 ( 主要以沃尔玛为例)的供应链战略特征 供 应 链 的 供 应 商管理 供 应 链 的 物 流 配 送 体 系 供 应 链 的 资 产 网 络 系 统 供 应 链 的 信 息 系 统 管 理 供 应 链 的 客 户 关 系 管 理 获得和保持竟争优势 应用研究 商业企业竟争成败的关 键影响因素 商业企业进行战略选择 的过程以及实施路径 资产网络 联盟策略 运营策略 技术及创新 客服策略 快速现金流 高效物流 订单信息流 结论 我国商业企业的发展提供经验和借鉴。 图 1 - 1研究基本框架示意图 资料来源:作者整理 第一章绪论 第三节文献回顾 2 0 世纪8 0 年代以来，随着市场竞争环境的变化，在合作的基础上进行竞 争逐渐为众多企业所认同，将供应链、制造商、分销商、零售商直至最终用户 连成一个整体的管理模式供应链管理模式也随之成为企业经营的重要内容 而得到快 速发展。 供应链与供 应链管理分别译自 英文的“ s u p p l y c h a in ( s c ) 和 s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ( s c m) 。 也有译为 “ 供需链” 、 “ 供给链” 。 1 . 3 . 1 供应链的定义及发展 供应链的概念最初是由美国专家在 1 9 8 2年提出来的。在此之前，早期的 观点认为供应链是制造企业中的内部过程，它是把从企业外部采购的原材料和 零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。因 此说传统的供应链概念仅局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利 用，所涉及的主要是物料采购、库存、生产、分销诸部门的职能协调问题，日 的在于通过优化企业内部的业务流程来降低物流成本和提高经营效率。而仅把 供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系则是把 供应链局限于企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与 外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目 标冲突。 进入 8 0年代，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的发展，人 们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到了企业之间，供应链的概 念范围随之扩大到了与其他企业的联系，扩大到了 供应链的外部环境，认为它 应该是一个“ 通过链中不同企业的制造、 组装、 分销、零售等过程将原材料转换 成产品，再到最终用户的转换过程” ，这是更大范围、更为系统的概念。例如， 美国的史蒂文斯 ( s t e v e n s ) 认为: “ 通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供 应商到用户的用户的流就是供应链， 它开始于供应的源头， 结束于消费的终点” 。 伊文斯( e v e n s ) 认为: “ 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息 流，将供应商、制造商、分销商、零售商，指导最终用户连成一个整体的管理 模式” 。 这些定义都注意到了 供应商的完整性， 考虑了 供应链中所有成员操作的 一致性。 9 0 年代至今， 随着信息技术的发展和产业不确定性的增加， 企业间关系呈 现日益明显的网络化趋势，人们对供应链的认识从线性的“ 单链” 转向为非线性 的“ 网链” ，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供 第一章绪论 应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后 向的关系。对供应链的认识形成了 一个网链的概念，像沃尔玛 ( w a l - m a r t ) 、丰 田( t o y o t a ) 、 耐克( n i k e ) 、 戴尔( d e l l ) 等公司的 供应链都是从网 链的 角度来 实施的。这种网链是由众多条“ 单链” 纵横交叉的结果。从这一意义上，日本学 者哈里森 ( h a r ri s o n )才将供应链定义为:“ 供应链是执行采购原材料、将它们 转换为中间产品和成品， 并且将成品销售到用户的功能网络” 。 这些概念强调供 应链的战略伙伴关系，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更 有效地开展工作。 美国供应链专家 r o b e rt b . h a n d f i e l d和 e r n e s t l . n i c h o l s 认为，供应链包 括从与原材料阶段到最终用户的物质转换和流动，以及在此伴随的信息流有关 的一切活动。而供应链就是通过改善供应链关系，对上述活动进行整合，以获 得持续的竞争 优势 ” . 2 0 0 1 年4 月1 7 f i 发布, 2 0 0 1 年8 月1 日实施的国家标准( g b / t 1 8 3 5 4 - 2 0 0 1 物流专业术语对供应链给出的定义是:生产及流通过程中，涉及将产品或服 务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 在研究分析的基础上， 华中科技大学的马士华教授对供应链给出了一个比 较确切的定义2 7 :供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个 整体的功能网络结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加 盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、 分销等过程直到最终用户。 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、 信息链、 资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增 加其价值，给相关企业都带来收益。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。 从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。 各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值 的增值过程。马士华教授给出的供应链定义，得到了国内众多学者的认可和赞 同。 根据以上供应链的定义，其结构可以简单归纳为如图2 - 1 所示的模型 i l r o b e rt b . h a n d f i e l d , a n d e r n e s t l . n i c h o l s , i n t r o d u c t i o n t o s u p p ly c h a i n ma n a g e m e n t , p 2 . a马十华、 林勇、陈志祥， 供应链管理，北 京:机械工业出 版社， 2 0 0 0 . 第一章绪论 a 竿 a 布 己分车 肖零售需求/ 用户 需求拉动销售点信息 供应商的供应商 用户的用户 供应商用户 需求锡 供应源 物流/ 服务流 资金流/ 信息流 图1 一 供应链的网链结构模型 资料来源:作者整理 从图 1 - 2中可以看出，供应链由多个加盟企业组成，一般有一个核心企业 ( 可以是制造企业，或大型零售企业，如美国的沃尔玛，具体案例将在下章涉 及) ， 各加盟节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工和合作 ( 生 产、分销、 零售等) ， 以资金流、 物流或服务流、 信息流为媒介实现整个供应链 的不断增值。 从这个结构模型和实际操作过程中，我们也会发现， 供应链存在如下的特 征: 供应链的复杂性:因为供应链节点企业组成的跨度 ( 层次)不同，供应链 往往由多个、多类型甚至多国家的企业组成，所以供应链结构模式比一般单个 企业的结构模式更为复杂。 供应链的动态性:供应链因各个企业战略和适应市场需求变化的需要，其 第一章绪论 中节点企业需要动态更新，这就使得供应链具有明显的动态性。实际上只有动 态性的供应链才是有生命的供应链。 供应链的交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供 应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 面向用户需求:供应链形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发 生， 并且在供应链运作过程中， 用户的需求拉动是供应链中信息流、 物流/ 服务 流、资金流运作的驱动源。 1 . 3 .2供应链管理的定义及内容 学术界最早定义“ 供应链管理” 这一名词是在 1 9 9 0 年， 它源于这样一种观点， 即企业应该从总成本的角度考虑考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如 采购、生产、分销等功能的优化。 g i u n i p e r o 和b r a n d认为:供应链管理是用一个用以 增加总体客户满意程度 的战略管理工具，以 提高企业的竞争力和获利能力为目 标“ 。 在学术界和实际操作过程中， 人们对供应链管理进行了多种描述和定义， 但 所有定义或描述都表明供应链管理不同于传统企业管理，它更强调整体效率提 高和整体成本下降，以最终用户为中心，进行供应链整体集成与协调，突破传 统基于职能部门的管理模式，要求各链节企业围绕物流、信息流、资金流进行 信息共享与经营协调，实现全过程的战略管理。即可以概括为:供应链管理是 用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制 与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程 度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取 得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。它覆盖了从供应商的 供应商到用户的用户的全部过程，强调的是通过改善企业内部和企业间的关系 对供应链上所有活动进行集成管理以获得和保持稳定的竞争优势。 1 . 3 .2 . 1供应链管理的内容 供应链管理是以同步化、 集成化生产计划为指导，以各种技术为支持， 尤其 以i n t e m e t / i n t r a n e t 为依托，围绕供应、生产作业、物流、合作、控制从供应商 到用户的物料 ( 零部件和成品等)和信息。除此以外，还包括以下几个方面内 0 . g i u n i p e r o , l a w e r e n c e c . 供应链产品需求预测和计划;供 应链的设计;企业内部与企业之间物料供应与需求管理;基于供应链管理的产 品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制;基于供应链的客户服务和 物流 ( 运输、库存、包装等)管理;企业间资金流管理 ( 汇率、成本等问题): 基于i n t e r n e v i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等。 1 .3 . 2 . 2 供应链管理的目 标 供应链管理的目 标主要有: 总成本最低化、 客户服务最优化、 总库存最小化、 总周期时间最短化、物流质量最优化等五个方面。 供应链管理注重总的成本与客户服务等多个水平之间的关系， 寻求多个目标 水平之间的平衡，尽管在这多个方面目标的实现会有冲突的出现，为此要把供 应链整体的目标放在第一位，从而最大限度的发挥出供应链整体的力量，达到 供应链企业群体获益的目的。 1 . 3 . 2 . 3 供应链管理的效益 1 9 9 7 年美国p r t m ( p i tt i g l i o r a b i n t i d d 供应链上的节点企业按时交货率提高 1 5 %以上; 订货一生产的周期时间缩短 2 5 % - 3 5 % ; 供应链上的节点企业生产率增值提高1 0 %以上。1 1 1 专家认为，通过良好的供应链管理可以在进入市场、开发新产品、开发新分 销渠道、改善售后服务、提高用户满意度、降低库存和后勤成本及单位制造成 本、提高工作效率等方面获得满意效果，为企业获得竞争优势创造了可能。 企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变，如图1 - 3 所示。 7 0 年代以前2 1 世纪初 成本竞争 敏捷性 图1 - 3竞争优势要素的演变 资料来源:作者整理。 2 0 世纪7 0 年代前， 成本是主要的竞争优势， 竞争的重点是降低成本、 提高 劳动生产率; 8 0 年代是质量， 竞争的 重点是制造更好的产品、 提供更好的服务: 川马士华、林勇、陈志样著， 供应链管理 ， 机械工业出 版社， 2 0 0 0 年版，第5 2 页。 第一章绪论 9 0 年代是交货时间，即所谓基于时间的竞争，主要指交货期和响应周期;到了 2 1 世纪初，成本、 质量、时间仍然是重要的竞争手段，但这种竞争优势已转移 到了 所谓的 敏捷性上来了。即如何以最快速度相应市场要求，满足不断变化的 多样性需求。供应链信息资源的开放，打破了企业的界限，创造新的竞争优势 提供了有利的条件。 1 .3 .3供应链战略联盟 l a m m i n g在 超越伙伴关系: 革新的战略和精细供应一书中，将自 动化 工业中企业关系的发展分为五个阶段: 传统关系阶段 ( 1 9 7 5以前)。这时期的市场基本上是供不应求。企业的管 理战略是:改进工艺和技术，提高生产力率;扩大生产规模，降低单位产品成 本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。 自由竞争时期 ( 1 9 7 2 年 1 9 8 5 年)。市场上产品供应日 趋饱和， 企业间的竞 争非常激烈，杀伤力极大:竞争压力很高，具有爆炸性，令人无法忍受。 合伙关系时期 ( 1 9 8 2年前后)。市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要 求日 益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向 一体化经营，以确保最终产 品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力 适中。 伙伴关系时期 2 0 世纪9 0 年代)。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟 缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一 体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确 立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳 定。 战略联盟关系时期( 2 0 世纪9 0 年代后期) 。 企业间过去是你死我活的竞争， 现在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加 强更紧密的合作。于是产生了“ wi n - wi n 的合作竞争和企业间的战略联盟。企 业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自 我施加的。 也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段: 1 9 7 0 s - 1 9 8 0 s ，以加强基于产品/ 物流的关系为特征;1 9 8 0 s - 1 9 9 0 s ，以实现集成化 战略合作关系为特征。 在传统的企业关系中， 企业的管理理念是以生产为中心的， 供销总是处于次 第一章绪论 要的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。随着 供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集成， 主要的因素包括:研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新 产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率 集成的要求。 2 o世纪九十年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的 核心问题。 供应链关系发展的主要特征就是以 产品/ 物流为核心转向以集成/ 合作 为核心。 在集成/ 合作逻辑思想指导下， 供应商和制造商把他们的相互的需求和 技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商 与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务 ( r 在其他 大中城市没有收购地方产品和供应销售外地产品的二级采购供应站;三级站则 是设在中小城市的区和县的批发机构，重要商品基本按一、二、三级批发站到 零售企业的渠道流通。 改革开放后，我国零售商业的组织结构、所有制形式、经营方式、经营场 所等都发生了日新月异的变化，多级批发的状况得到了根本改变，目前已形成 了多种所有制的跨地区、跨范围的立体化竞争格局，零售商业的经营业态也呈 现了多元化的局面。零售商业的业态不同，主要有购物中心、百货业态、超市 业态、便利店业态、专业店业态、无店铺零售业态等几种。中国零售业的业态 在多元化，零售业发展势头也越来越强劲，并在经济体系中扮演着越来越重要 的角色。中国零售业在面临更多机遇的同时，也面临着来自更多方面的挑战。 我们必须认清零售业发展的方向，并善于发现自己的不足和存在的问题，以便 利用各种相关的资源，来改善问题，增强实力。 1 .4 .2我国零售企业供应链的问题识别 这些本土零售商业业态不同，规模也不一样，其供应链模式有区别，但大 多数还维持着比 较传统的模式，主要存在以下几个问题: 1 . 对供应链管理的认识不足。由于供应链管理在我国还是一个新概念， 再 加上我国企业原来的管理思想较落后，许多管理者对供应链管理的理解是片面 的。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来，另外一些管理 者则把供应链管理理解为供应管理。物流管理只是供应链管理中的一个组成部 分，而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式，供应链管 理涵盖的范围很广，供应管理仅仅是其中一个环节而已。 2 . 管理基础差， 企业内部集成化管理还未实现。目前，国外的供应链管理 是指对供应链各个环节上的企业进行集成管理， 这是一种战略联盟式的管理 而 我国许多企业，特别是有些大中型国有企业，内部各部门之间各自 为政、本位 主义的现象还很严重。 企业内部落后的集成化管理水平阻碍了企业之间的集成。 第一章绪论 3 .重硬件投资，轻软件建设。现代供应链管理需要借助先进的信息技术、 制造技术，但并不是说先进的技术就能保护供应链管理的实施成功，人员的素 质、企业间关系的培养对于实施供应链管理有着至关重要的作用。我国企业比 较重视硬件设施的投资，比如引进先进的制造技术和信息系统，但往往忽视了 软件方面的投资，没有相应地进行员工的培训和企业文化的建设。这也是为什 么许多企业巨额投资予mr p i i 和e r p ， 而成功的企业却寥寥无几的重要原因之 4 ，重客户关系，轻供应商关系。客户是“ 上帝” ，企业的生存要依赖于客户 的需求。我国企业的市场意识有了提高，开始重视与客户建立起良好的关系， 但普遍还没有与供应商建立起紧密的台作关系。许多企业在选择供应商时考虑 的因素主要还是价格和质量，对交货速度和可靠性等因素的重视程度不高，企 业在谈判时，会尽量压低价格。因此，企业与供应商之问仍停留在“ 你赢我输， 你输我赢” 的零和关系，还没有上升到供应链管理所追求的“ 双赢” 关系。 5 . 缺乏公平、 合理的绩效评价系统和利益分配机制。 要使企业内部各部门 之间以及企业之间相互合作.必须建立起促使各方合作的考核系统，以及利益 分配机制。 目前， 我国多数企业内部的考核系统不但没有促进部门之间的合作， 反而促使部门之间的非合作，如对销售部门的考核指标一般为销售额、销售费 用和市场份额，对生产部门的考核指标一般为质量、生产成本，因此为了降低 成本、保证质量，生产部门倾向于平稳生产，而销售部门为了完成销售额会不 顾生产部门的生产能力， 这种考核系统导致企业内部各部门为了自身利益而发 生矛盾的现象时有发生， 另外， 企业之间合作的利益分配机制还没有建立起来， 企业之间并非为了长期利益而进行合作，从而存在着较大的机会主义倾向。 6 . 缺乏供应链管理高级人才。 供应链管理需要那些对企业整个业务过程进 行整体管理的高级人才，而传统的分工方式使我国企业中大多数管理人员只局 限于某一方面的工作。这也是我国企业实施供应链管理的一个制约因素。 目前，我国零售企业供应链中存在问题很多，如配送中心建设中出现的统 一配送率低、配送中心没有达到经济配送规模、社会配送资源的闲置与重复配 置矛盾突出、缺乏配送技巧、现代化程度低，还有供应链关系管理中的很多问 题都鱼待解决。 在我国零售企业目前的供应链管理中，根本的思想是要对供应链的设计进 行重新思考， 跳出旧 框框， 首先分析企业所在行业的竞争态势，并考虑它如何 第一章绪论 通过供应链管理塑造和保持企业独特的竞争优势。 第二章以沃尔玛为例看外资零售企业的供应链管理战略及工 竞争优势 第二章以沃尔玛为例看外资零售企业的供应链管理战略 及其竞争优势 外资零售商业在不断的扩大地盘的进程中，与他们原本的竞争老对手的红 海之战继续延展到了中国市场，他们与中国本上的零售企业开始“ 短兵相接，o 竞争的范围不断扩大，激烈程度明显升级，节奏也日益加快，经营环境越来越 复杂多变，竞争呈现显著的复杂性。如今，中国零售企业的发展已在逐步纳入 经济全球化的大趋势之中， 国内消费者的消费倾向和发展趋势也在日益国际化。 虽然，中国零售企业在国内发展中占据了地理位置、本土化经营等先机条件， 但在经济全球化和国际化的发展趋势中， 尤其是在全面开放中国零售市场之后， 国际零售巨头在中国的发展占有了更大的趋势性先机优势。所谓趋势性先机优 势是指在零售业发展的方向和趋势上占了先机，具体体现在业态创新、商品供 应和管理技术的提升上面，特别是他们通过在供应链方面先进的管理取得了竞 争中的优势，本章并通过对以沃尔玛为代表的外资零售企业的供应链管理获得 竞争优势的研究，阐述如何构建可持续的动态竞争优势。 第一节外资商业的简介 2 . 1 . 1我国外资商业的发展过程 1 9 9 2 年7 月以前， 我国禁止外商在中国开办独资或合资的零售、 批发业。 但 1 9 8 3年公布的 中华人民共和国中外合资经营企业法实施细则和 1 9 9 0年发 布的 中华人民 共和国外资企业法实施细则中均明确规定， 外商投资的生产企 业可 在中国 大陆 销售部分产品。 因 此， 部分外资生产商依照 批准的 销售比 例 ， 自 行 或委托中国的商业机构代销在中国销售本企业产品， 主要以地区授权开办新店、 在百货商店设立专柜和厂家开办直营店的方式来进行， 因此这一阶段可称为专 卖店阶段。 1 9 9 2 年7 月， 国务院批准在北京、 上海、天津、 广州、大连、 青岛六个城市 和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区各试办一至两个中外合资或合 作经营的商业零售企业， 项目由地方政府报国务院审批， 企业经营范围为百货零 第二章以沃尔玛为例看外资零售企业的供应链管理战略及其竞争优势 售业务、进出口商品业务不得经营商业批发业务和代理进出口业务。 1 9 9 3年 3月起“ 经国家批准， 在一些城市和地区试办中外合资的零售商 业e 1 9 9 5 年6 月发布的 外商 投资产业指导目 录 ， 把商业零售列入“ 限制外商 投资产业目 录， 允许有限度地吸收外商投资。商业零售的开放领域由 服装类产 品扩展至百货产品， 由 厂商向流通领域延伸扩展至外商可以 合资、 合作开办大型 百货商店， 但食品及连锁经营仍未对外开放。 1 9 9 5 年 1 0 月之前， 国务院正式批准 了北京燕沙友谊商场、上海第一八佰伴等巧家中外合资合作零售企业。 1 9 9 5 年 1 0 月， 国务院批准在北京试办两家中外合资连锁商业企业。各项政 策除比照中外合作商业零售企业外， 还规定必须山中方控股 5 1 %以上， 经营年限 不超过 3 0年。这表明我国零售企业对外开放由零售环节延伸至批发环节， 由百 货品经营扩展至包括生鲜食品在内的日常生活所用一切必需品。连锁店阶段此 由此展开。 至1 9 9 8 年底， 国务院正式批准的中外合资商业企业有2 0 家， 但是非试 点企业有2 2 7 家。 1 9 9 9 年6 月2 5日 ， 经国务院批准， 原国家经贸委、原外经贸部发布了 外 商投资商业试点办法， 允许直辖市、省会城市、自治区首府、计划单列市及经 济特区 试办1 - 2 家中外合资、 合作商业企业， 经济中心城市、商贸中 心城市可增 设1 - 2 家。 同时， 经营类型由 零售扩展到批发， 允许在四个直辖市各试办一家经营 批发业务的试点企业， 其方式可采取与符合一定条件的零售企业兼营试点。 但只 允许直营连锁， 暂不允许自由连锁、特许连锁等连锁形式。 1 9 9 9 年1 1 月，中美达成 中国加入世贸组织的协议 ，协议中中国承诺将 在销售服务领域进一步开放，“ 入世” 以后 3年时间内，给予外商投资企业更多 贸易和分销权。 截止到2 0 0 2 年底， 全国中外合资合作零售企业总数达3 0 0 多家。 2 0 0 4 年6 月 1日 ， 外商投资商业领域管理办法正式实施。从这天起， 外资零售企业获准在中国境内所有省级城市合法开设店铺，一部分中小型外资 零售企业可由地方商业主管部门直接审批。 2 0 0 4 年1 2月1 1 日以后，商业领域 的开放全面取消地域限制。外资零售业巨头大举进入，这使得国内市场的竞争 国际化。 2 0 0 5 年， 商务部批准设立了1 0 2 7 家外资商业企业， 合同利用外资金额 1 8 . 1 6 亿元，开设店铺 1 6 6 0 个， 营业面积4 6 8 . 3