（工商管理专业论文）电业局员工职业生涯管理体系实证研究.pdf

中文摘要 有组织的开展职业生涯管理，将员工职业生涯发展管理和组织人 力资源需求相结合，作为实现企业与员工共同发展的双赢管理策略， 已被越来越多的国有大型企业所认识。职业生涯管理可以使员工在企 业环境中找到自己的正确定位，充分发挥自己的潜能，实现自我价值。 同时企业通过完善组织职业生涯管理，构造有效的激励机制，在实现 企业战略目标的同时，兼顾员工的工作成就感与满意度，促进企业的 长期可持续发展。 本文首先阐述了电业局开展员工职业生涯管理的目的和意义，接 着对国内外职业生涯管理理论与实践成果进行了综合论述，构成对管 理体系研究的理论基础。通过对d y 电业局人力资源管理现状与问题 分析，以及实施员工职业生涯管理的环境与条件分析，结合实证分析 法，得出电业局有组织的职业生涯管理的关键要素，为员工职业生涯 管理的有效开展提供了科学的实证研究成果。在此基础上，结合文献 的理论研究成果，提出了d y 电业局开展有组织的员工职业生涯管理 的体系方案，阐述了试点实践的思路、流程、步骤以及保障措施，并 对试点实践的总体情况作了客观评价。 本文的研究基础在于选取d y 电业局员工为典型研究对象，对通 过访谈与问卷调查获得的1 7 4 份有效问卷进行实证分析，得出电业局 员工职业生涯管理主要包括7 个要素，从员工的角度来考察组织职业 生涯管理主要包括4 个要素。 本文的创新点在于，将理论研究结果运用于搭建员工职业生涯管 理的系统化架构，设计出“员工一职位一组织”三者相匹配的、有针 对性与实效性的职业生涯管理体系，为电力企业顺利开展有组织的职 业生涯管理提供了一条思路。 关键词：职业生涯管理综合体系电业局 a b s t r a c t s y s t e m a t i c a l l yd e v e l o p i n go ne m p l o y e e s c a r e e rm a n a g e m e n ts h o u l d c o n n e c te m p l o y e e s c a r e e rp l a n n i n gw i t ht h er e q u i r e m e n to fl a b o ri no n e e n t e r p r i s e t h i sh a sb e e nr e c o g n i z e db ym o r ea n dm o r es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e sa saw i n - w i nm a n a g e m e n ts t r a t e g yt ob o t ht h ee n t e r p r i s ea n d i t se m p l o y e e s c a r e e rm a n a g e m e n tc o u l dh e l pt h ee m p l o y e et op o s i t i o n h i m s e l fp r o p e r l yi nt h ee n t e r p r i s e ，s ot h a th ec a nf u l l ye x e r th i sp o t e n t i a l t oa c h i e v es u c c e s s a n di tw i l lh e l pt h ee n t e r p r i s et oa c h i e v el o n gt e r m c o n t i n u a b l e d e v e l o p m e n tg o a l w h i l ef u l f i l l e m p l o y e e s s e n s eo fj o b a c c o m p l i s h m e n t a n ds a t i s f a c t i o n t h r o u g h e f f e c t i v e e n c o u r a g e m e n t m e c h a n i s m t h i st e x tf i r s ti n t r o d u c e st h ep u r p o s e sa n ds i g n i f i c a n c eo ft h ec a r e e r m a n a g e m e n ti n e l e c t r i cb u r e a u ，a n da l s o s y n t h e t i c a l l yd i s s e r t a t e st h e t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o na n di m p l e m e n t a lr e s u l to ft h ec a r e e rm a n a g e m e n t ， w h i c ha r et h et h e o r yb a s eo fc a r e e rm a n a g e m e n ts y s t e ms t u d y t h e ni t g i v e sad e t a i l e da n a l y s i so nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts i t u a t i o n a n dp r o b l e m si nac e r t a i ne l e c t r i cb u r e a u ，a l o n gw i t he n v i r o n m e n ts c a no n c o n d i t i o no fe m p l o y e e s c a r e e rp l a n n i n g t h ea u t h o re d u c e sk e yf a c t o r s o f e m p l o y e e s c a r e e rm a n a g e m e n t i ne l e c t r i cb u r e a ua f t e r u s i n g d e m o n s t r a t i o nm e t h o d b a s e do nt h e s ef a c t o r sa n dt h et h e o r e t i c a l f o u n d a t i o no ft h ec a r e e rm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r do w n s o l u t i o na n de s t a b l i s h e sac a r e e rm a n a g e m e n ts y s t e mf o re l e c t r i cb u r e a u e m p l o y e e s a tt h el a s tp a r to ft h i st e x t ，t h ea u t h o re x p a t i a t e se x p e r i m e n t a l p r a c t i c em e n t a l i t y ，s t e p sa n da s s u r i n gm e t h o d ，a sw e l la se v a l u a t i o nf o r w h o l ei n s t a n c e t h er e s e a r c hi sb a s e do nt h es u r v e yt h a tc o n d u c t e di ne l e c t r i cb u r e a u t h r o u g hi n t e r v i e wa n dq u e s t i o n n a i r e 1 7 4c o p i e so fv a l i dq u e s t i o n n a i r e s 1 w e r eo b t a i n e di nt h i s s u r v e y t h r o u g ht h ef u r t h e ri n v e s t i g a t i o no nt h i s s u r v e y ，t h ea u t h o re x p l o r e dt h ec o n s t r u c t i o nf a c t o r so ft h ec a r e e r m a n a g e m e n ts y s t e mt h a ti n d i v i d u a lc a r e e rm a n a g e m e n to fe l e c t r i cb u r e a u e m p l o y e e s1 n c l u d e ss e v e ns e p a r a t ee l e m e n t sa n do r g a n i z a t i o n a lc a r e e r m a n a g e m e n ti n c l u d e sf o u rs e p a r a t ee l e m e n t sf r o me m p l o y e e s v i e w t h ei n n o v a t i o np o i n to ft h i st e x tl i e si nt h a ti td e s i g n ss y s t e m a t i s m f r a m ew h i c hi sb a s e do nt h e o r e t i cr e s u l t t h e n i tb u i l tas u b s t a n t i a la n d p e r t i n e n t c a r e e r m a n a g e m e n ts y s t e m t h a tm a d e “e m p l o y e e - p o s i t i o n - o r g n i a z a t i o n ”t h r e ep a r t sh a dm a t c h e de a c ho t h e r t h i ss y s t e mc o u l db ear e f e r e n c ef o ro t h e re l e c t r i ce n t e r p r i s e st od e v e l o p o r g a n i z a t i o n a lc a r e e rm a n a g e m e n t k e y w o r d ：c a r e e rm a n a g e m e n t ，s y n t h e t i c a ls y s t e m ，e l e c t r i cb u r e a u 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所成交的毕业报告( 学位论文) ，使本人独立进行 调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除征文对于 直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他认为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位书而使用过的材料。对本 毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均 已在本文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由班人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 年 月 日 第一章绪论 体制改革的时代必将是一个管理变革的时代。作为技术资金密集 型、关系国计民生的特大型国有企业，电力公司面对国民经济迅猛发 展和变革转型时期的压力，要实现可持续、跨越式发展，就必须将人 力资源这一智力资本作为培育公司核心竞争力的战略性、能动性要 素，大力实施“人才强企”战略，创新员工职业发展管理。2 0 0 7 年， s c 省电力公司选取了下属d y 电业局，开展了有组织的员工职业生 涯管理试点工作。笔者作为试点工作的核心人员，全面参与了从方案 设计到项目实施的整个工作推进。通过阅读大量的国内外相关文献资 料与经典书籍，了解了很多行之有效的实践方法与经验。同时也发现， 目前在此学术领域的研究多见于外企，而且多聚焦于企业员工职业生 涯管理的发展阶段及其影响因素方面，罕见对管理关键要素的实证分 析，对电力企业如何构建有行业特色的员工职业生涯管理体系更是很 少有探讨，因此笔者在d y 电业局，重点开展了这方面课题的探索与 研究。本论文在揭示电力企业有组织的职业生涯管理的本质特点与关 键要素的基础上，阐述了更有电力企业特色的职业生涯管理体系的整 个架构与实践环节，为省公司战略性人力资源管理工作的顺利开展， 提供了理论依据与实证经验。更希望这个管理体系能对我国其他电力 企业开展有组织的职业生涯管理工作起到一定的借鉴作用。 1 1 电业局开展员工职业生涯管理的目的与意义 s c 省电力公司是以输电和配售电为主的电网公司，是国家电网 公司的全资子公司。省公司下属1 8 个电业局，负责全省各地市的主 要电网规划、建设、运营和电力供应，形成了以2 2 0 k v 和5 0 0 k v 为 主网架，发、输、配协调发展，超高压、大容量的高自动化电网。作 为s c 省最大的国有企业之一，电力公司承担着为s c 省经济发展和 人民生活提供可靠电能、保证电力安全的重要责任。2 0 0 7 年，省公 司向各基层电业局明确提出，将有效开发、配置和利用人力资源作为 “人才强企”战略的重要举措，逐步开展员工职业生涯规划与管理， 全面提升员工素质与能力。 1 1 1 目的 l 、公司改革与发展战略的需求 2 0 0 7 年，公司总资产达到5 8 1 亿元，售电量达到9 1 2 8 亿千瓦时， 完成“户户通电”5 0 9 万户，完成电网投资1 0 9 5 亿元，实现利税总额 5 3 3 亿元，利润总额1 7 。0 3 亿元，全员劳动生产率2 3 2 3 万元7 人年， 公司各项生产经营指标再创历史最好水平。根据s c 省国民经济增长 对电能的需求，到2 0 1 0 年底，公司将建成5 0 0 千伏变电站1 2 座，变 电容量3 1 0 0 万千伏安，线路7 9 6 7 公里；2 2 0 千伏变电容量3 2 7 6 万 千伏安，线路长度1 2 1 0 9 公里，1 1 0 于伏变电容量4 1 6 0 万千伏安， 线路长度3 7 2 9 2 公里。远距离、大容量输电工程所产生的电网稳定控 制技术、提高配网电能质量的“定质电力 技术、应用e m s 功能的 新一代调度自动化系统技术和具有c r m 、d s m 等集成功能的营销管 理信息技术将广泛应焉，传统电网将向技术含量更高、自动化和智能 化程度更高的“慧聪电网”发展。 伴随着中国电力市场化改革进程的步步推进和建设现代公司的 战略部署，省公司进一步强化了本部战略决策中心、管理调控中心和 电网调度中心的地位和作用，规范基层电业局组织机构设置，优化组 织架构，不断提升管理效能。推行专业化、集约化管理新模式，推进 各基层电业局的资产重组、体制调整工作，继续开展主业与多种经营 清理规范工作。公司发展的基础和管理的内涵外延都发生了深刻的变 化，这不仅需要管理和技术的创新与发展，更需要员工能力素质给予 强有力支撑。 培养和造就一支政治坚定、素质优良、业务精湛、作风过硬的专 业化、职业化员工队伍，已成为公司战略目标能否顺利实现的决定因 素。公司希望通过在各电业局开展有组织的职业生涯规划工作，帮助 员工设计制定出符合个人发展需要又符合公司战略发展的个人职业 发展计划，使员工的个人奋斗行动与电业局的战略发展目标紧密结 合，从而逐步提高员工的业务素质和绩效水平，推动安全生产和优质 服务工作，为顺利实现公司的总体发展战略目标奠定基础，满足公司 改革与发展的需求。 2 、战略性人力资源管理的需求 在组织机构梳理的同时，公司认识到要摆脱计划经济模式给企业 管理留下的种种弊端，特别是在人力资源管理方面要克服传统人事管 理体制的惯性作用，将企业人力资源的有效管理和合理开发相结合， 必须运用先进的战略性人力资源管理手段，来推动建立现代人力资源 管理体系。从2 0 0 5 年3 月起，公司启动了为期三年的“人力资源发 展年 主题活动，按照“抓好人力资源的制度和机制建设，抓好电业 局员工的素质建设，抓好人力资源管理的基础建设，创建现代企业人 力资源开发与管理体系 的思路，在创新管理机制、提高队伍素质方 面开展了富有成效的工作。几年来，各基层电业局进一步规范了劳动 用工，积极推行专业化改革，大力开展绩效管理工作，实行岗位资格 准入制度，推进人力资源管理信息系统建设，人力资源规范化、科学 化、标准化管理水平有了较大提高，促进了人力资源工作从传统的事 务性人事管理向战略性资源管理的转变、从经验式管理向专业化管理 转变、从单一的人力资源职能管理向复合的人力资源价值管理转变， 为公司生产经营上台阶提供了强有力的智力支撑和人才保障。 目前公司员工队伍结构方面，经营者、管理人员所占员工比例为 1 8 ，高于国外同行业1 2 1 4 的平均水平；技术人员所占员工比例 为1 8 ，低于国外同行业3 0 4 0 的平均水平，公司员工队伍结构与 技术密集型电业局定位，以及建设一流企业目标有一定差距，电力技 能型人才欠缺的矛盾日益突出。因此公司从未来发展和员工成长出 发，将打破电力发展的人才瓶颈，抓好技术型员工和技能型员工的培 养，明晰员工成长路径和职业发展的通道，推进电业局有组织的开展 员工职业生涯规划与管理。 实施职业发展管理的关键经营驱动力是改善电业局组织结构、精 简岗位层次和组织等级制度，人力资源驱动力则是实现员工发展、吸 引保留高绩效人才和实现最佳人岗匹配。有组织的员工职业生涯规划 与管理，既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资 源开发手段，更是一种高层次的激励手段，是构建一个科学而有效的 战略性人力资源管理体系不容忽视的主题。 1 1 2 意义 现代人大部分时间在社会组织中度过，其职业生涯是投入时间经 历最多的人生组成部分。因此，如何充分合理地利用这段时间，使员 工进步成长、有所成就、实现个人的人生价值并促进公司的发展，换 言之，就是如何进行有效地以人的全面发展为宗旨的职业生涯规划与 管理工作，具有很强的现实意义。 l 、打通员工成才通道，建立科学的岗位晋升体系 随着电力体制改革的进行，电业局组织结构发生了变化，在“专 业化管理、集约化经营”的指导思想下，岗位优化设置、动态管理的 格局逐步形成。电业局人力资源管理的一个基本任务就是关注员工职 业生涯的发展，通过建立全方位的人力资源配置格局，促使人力资源 的良性互动，打通员工成长通道，逐步搭建起职业发展阶梯，引导员 工结合自身能力和兴趣，立足本职岗位建功立业。有组织的职业生涯 管理，利用科学的方法建立员工牵引机制，可以实现员工与职业配置 的适宜性，达到人岗相宜和人岗相配。因此，为员工规划职业生涯， 帮助其明确自己的成长方向和成长空间，是企业建立科学的岗位晋升 体系、提高员工敬业度和成就感的最佳途径。 2 、提升员工工作业绩，完善绩效管理 电业局通过特定程序，让员工认识自己的工作特长以及自身具备 的工作技能，对职业发展不断进行评估与修正，在此基础上进行岗位 轮换、进阶培训及若干其它活动，从而提高员工综合素质及其工作能 力与业绩。同时职业生涯管理系统可以与其它人力资源管理体系紧密 相联，如绩效评估可作为检查职业生涯规划实施情况的一种手段，绩 效管理检查的一部分被用来对职业生涯问题进行讨论，即从战术的角 度展开战略性的个人职业生涯规划。从2 0 0 7 年一季度起公司系统绩 效管理工作全面推进，目前五级考核体系基本形成，通过层层分解落 实年度指标，初步实现了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的态 势，绩效管理的约束与激励作用得到了体现。员工职业生涯管理是另 一种形式的激励机制，它的重点不在于物质激励和晋升调动，而在于 帮助员工自我发展，是不断提高工作效率与业绩的过程，是对绩效管 理体系的很好的补充与完善。 3 、培养储备优秀人才，促进全新的电业局文化 近年来，电业局人力资源部采用多种手段留住组织优秀人才，如 增加待遇留人，增强感情留人，让员工事业发展留人。员工职业生涯 开发与管理，为人才提供了施展才能和实现自我价值的舞台，尤其当 高层管理者提高并扩大了对员工职业生涯规划及其它人力资源活动 的支持时，势必可以凝聚一大批有事业心、有能力并对电业局忠诚的 员工。为员工职业生涯提供良好平台，切实关心员工，为其提供良好 的学习和发展机会，这样员工才能更加认同电业局的目标与文化，以 饱满的工作热情获得良好的工作业绩来回报电业局。职业生涯管理作 为一种对员工进行的特殊激励方式，对电业局制度创建、员工行业规 范和核心价值观的形成都会产生积极的影响，同样还会增强员工的主 人翁意识，这也是在电业局改革时企业文化建设中所关心的问题。 1 2 职业生涯管理体系研究的主要内容与技术路线 1 2 1 主要内容 由于电力公司在人力资源科学管理方面的实践才起步，员工职业 生涯管理尚未全面开展，因此本文在借鉴已有研究成果的基础上，力 求通过实证分析，明确电力公司员工职业生涯管理的关键要素，并在 此基础上进一步阐述电业局开展有组织的职业生涯管理的体系方案。 全文组织如下： 第二章主要介绍与职业生涯管理相关的理论知识与研究方法。特 别阐述了当今本学科领域前沿的、与本文紧密相关的理论，主要包括 职业生涯发展阶段、职业选择理论、组织职业生涯管理与自我职业生 涯管理、内职业生涯管理与外职业生涯管理。为后面的论述与分析做 好理论准备。 第三章对d y 电业局的人力资源管理现状与问题作了较深入的 阐述与分析。主要剖析了人力资源结构性缺陷，战略人力资源管理的 薄弱点以及员工职业生涯管理的缺失。同时较全面的梳理了电业局开 展有组织的职业生涯规划与管理的优势与劣势、机遇与威胁，为下面 有针对性的体系设计奠定基础。 第四章在介绍电业局员工职业生涯管理实证研究的的思路基础 上，借助数据分析与处理软件，依次作了人口统计特征分布分析、结 构要素分析、结构差异分析，同时对组织职业生涯管理的结构要素和 结构差异也作了相应的分析。最后得出员工职业生涯管理的关键要 素，为体系设计获得了科学的实践依据。 第五章是本文的核心内容。主要以前面分析结论为依据，借鉴相 关的研究理论成果，提出电业局开展有组织的员工职业生涯管理的体 系方案。包括整体架构、体系的构建途径、实施的步骤流程与保障措 施以及初步实践的评价。 1 。2 2 研究方法 1 、文献法 通过文献研究，了解国内外开展职业生涯管理的情况以及相关研 究的思路与方法，了解不同类型的组织开展职业生涯管理时的一些具 体做法以及实施这些方法的困难，由此明确我国开展职业生涯管理的 现状以及问题与对策，为后面体系方案的整体构思与设计奠定了坚实 的理论基础。 2 、访谈法 通过访谈，了解员工在企业中送行自我职业生涯管理所采取的措 施和实践情况，以及所感知的效果，深入探讨员工职业生涯管理的需 求与愿望。主要采用了三种访谈的形式，包括个别面谈、集体面谈、 管理人员面谈。在访谈之前，设计了访谈提纲，明确了访谈的目的和 所要获得的信息，列出所要访谈的内容和提问的主要问题。多用半开 放的问题提问，表述上简单、清楚、准确，并尽可能地适应电力企业 文化特色和员工岗位特点。准确的扑捉信息，并作了访谈记录，为研 究收集了第一手的、较详实的基础材料。 3 、问卷法 旨在弥补访谈法的不足，选取在电业局核心生产与营销岗位工作 的管理、技术、技能人员发放调查问卷进行调查，更广泛的收集有价 值的信息。调查由电业局的人力资源部负责人召集，在相对集中的时 间内进行，一般1 5 分钟可以完成问卷，笔者在场对问题作个别解答。 通过问卷调查，获得本研究的正式有效问卷数据库，为后面通过数据 的统计与分析，确定要素并搭建模型奠定基础。 1 2 3 研究技术路线 本研究在考虑电力公司实际及研究背景的情况下，拟定了研究框 架，采用实证分析，具体的研究技术路线如图1 - 1 所示。 第一阶段，构思和文献阅读阶段。在这个阶段，主要先确立研究 方向，根据确立的方向收集相关文献，了解国内外研究现状和存在的 问题；接着根据对研究现状和存在问题的了解确定正式的研究题目； 最后从正式研究题目出发，进一步收集有关文献，并完成文献综述。 第二阶段，研究访谈阶段。在这个阶段中，根据第一阶段阅读的 文献提出本研究的研究框架，并通过与不同职类职级的员工进行深度 访谈，掌握电业局实际现状。 第三阶段，问卷编制与施测阶段。在这个阶段里，通过对访谈收 集的信息进行汇总、分析、归类，并在结合相关的员工职业生涯管理 背景资料的基础上，确定调研对象、方法，编制问卷，进行施测，形 成真实客观的研究数据库。 第四阶段，数据处理阶段。在这个阶段里，选取数据统计方法， 对回收的有效问卷进行相应的统计分析。 第五阶段，管理要素分析与讨论。在数据分析基础上，确定职业 生涯管理要素，检验所提假设及构思的正确性。同时再次进行访谈， 检验分析结论的有效性。 第六阶段，体系构思与设计。根据研究的分析结论，针对管理实 践给出完整的体系设计方案，并对各个部分进行较详细的阐述，最后 对方案的初步实践做出客观评价，找出体系存在的缺陷。 图i - i 研究的技术路线图 检骏 第二章文献综述 职业生涯管理( c a r e e rm a n a g e m e n t ) 是美国近几十年来从人力资 源管理理论与实践中发展起来的新学科，始于2 0 世纪5 0 年代末，社 会学、心理学、经济学、教育学等从不同的学科角度都对它进行研究。 在我国，职业生涯管理还是新生事物，从第一本系统阐述职业生涯规 划的专著问世并在企业中应用至今，仅仅几年时间。 2 1 职业生涯与职业生涯管理 l 、职业生涯 冒前对职业生涯的涵义，不同的学者从不同的角度对它进行了爨 定。法国的权威词典将职业生涯界定为“表现为连续性的分阶段、分 等级的职业经历”。美国学者雷蒙德伊诺认为职业生涯是指一个人 一生经历的与工作相关的经验方式，工作经历包括职位、职务经验和 工作任务。罗斯威尔( w i l l i a n j 。r o t h w e l l ) 和思莱德( h e n r s j s r e d l ) 将职 业生涯界定为人的一生中与工作相关的活动、行为、态度、价值观、 愿望的有机整体。我国学者普遍认为，职业生涯是一个人一生中所有 与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连 续性经历的过程，也是一个入生中职业、职位的变迁及工作理想的 实现过程。职业生涯规划要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在 一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。 尽管不同的学者对职业生涯有不同的认识，但作为种客观的存 在，职业生涯有其基本涵义，并主要包括： ( 1 ) 职业生涯是个体的概念，是指个体的行为经历，而非群体或 组织的行为经历。 ( 2 ) 职业生涯是职业的概念，实质是指一个人一生中的职业经历 或历程。 氆张再生职业生涯开发与篱理第1 版【m 】。天潘；天津大学出版社，2 0 0 3 年，第2 毒页 9 f 3 ) 职业生涯是时间的概念，意指职业生涯期。笔者认为职业生 涯期起始于最初工作之前的专门职业学习和训练，终止于退出职业工 作。不同个体在实际的职业生涯期上差别很大，有长有短。 ( 4 ) 职业生涯是发展和动态的概念，寓意着个人的具体职业内容 和职位发展和变化。职业生涯不仅表示职业工作的时间长短，而且内 含着职业变更与发展的经历和过程，包括从事何种职业，职业发展的 阶段，职业的转换、晋升等具体志容奄 2 、职业生涯管理 职业生涯管理是指组织或者个入把个人发展与组织发展相结合， 对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析， 制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排，并逐步 实现的过程。职业生涯管理首先要对个人特点进行分析，再对所在组 织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个入的事业奋 斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培 训的行动计划，并对每一步骤的时间、颓序和方向作出合理的安排。 随着个人价值观、家庭与工作环境和社会环境的变化，每个人的职业 期望都会发生或大或小的变化，因此它又是一个动态变化的过群。 纵观职业生涯管理的发展历史，在职业生涯管理初始阶段，通常 被看作是帮助个人实现自己理想的适当途径，其焦点在就业咨询和职 业目标的讨论。7 0 到8 0 年代中期，职业生涯管理重心发生了转移， 不再仅仅是帮助个人成长的单一手段，而逐渐在整体改善企业外部条 件的商业要求中成为一种手段，组织职业生涯管理是主导的职业生涯 管理。从9 0 年代至今，各种新技术的迅速发展和全球经济模式的转 变，导致企业特别是欧美企业在经营战略与运作模式上的重大调整， 组织合并、重组以及新管理手段的运用使职业生涯管理重心在于个 人和组织两者之间达到平衡。这意味着企业已经把有组织的职业生涯 管理看作是种战略性步骤，将最大化地开发个入的职业潜力作为取 得全面成功的途径之一。全球5 0 0 强中的大部分企业无不在员工职 。赵楠职业生涯开发与管理操作手册第1 版北京经济管理出版社2 0 0 6 年。第3 5 页 国【美】托马鞭。g 格特璧奇育组织的职业生涯辩发第1 版天津。南开大学出版社2 0 0 1 年。第7 3 7 5 页 1 0 业管理方面有所建树。像美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯 文件，其中详细列出了不同职务需具备的能力和经验。 2 2 职业生涯发展阶段理论 由于职业生涯发展是一个动态的过程，科学地将其划分为不同 的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事 自己的职业，实现确立的人生目标非常重要。学者们发现除了个性 应与职业匹配因素之外，不同职业生涯发展阶段对职业选择也存在着 较大的影响。无论从人的心理自身发展的内在规律来看，还是从社会 活动的变化加速对之产生的影响来看，入的职业心理总是处于一种动 态的发展过程中，因而个性与职业的匹配不可能一次就可以完成的。 发展理论就是从动态角度研究入的职业行为和职业发展阶段。 随着实践的发展，职业生涯发展阶段理论日趋成熟。比较具有代 表性的是舒柏、金斯伯格、格林豪斯和施恩的理论。这四种关于职 业生涯发展阶段的理论，各有侧重，各有千秋。他们指出，人的职业 选择和发展贯穿于人的生，应根据不同的职业发展阶段实行不同的 方式和内容的指导。虽然不同的学者在阶段划分上有所差异，但都认 为每个阶段是相互联系的，前一阶段的发展情况，关系到下一阶段的 职业发展状况，并以“职业成熟 来评判人员的职业成功程度。这些 理论注意到人的职业心理处于一种动态的过程中，个人和职业的匹配 不是一次就可以完成的，从而能从动态角度来研究人的职业行为和职 业发展阶段。虽然对个人而言，该理论较为笼统，无法直接进行各项 决策，但它为蓬勃兴起的职业管理和职业指导体系的建立奠定了良好 的基石。 职业生涯发展阶段如何划分，各国专家学者有不同的划分理论 和方法，我国学者通常的划分是以年龄为依据，每十年作为一个阶 段，从职业进入起直至六十岁退休。如果用曲线来表示，在探索与 测试两阶段，发展凿线是平坦的或缓慢上升的。在实验期与立业期则 。沈之菲生涯心理辅导m 】上海：上海教育出舨社，2 0 0 0 年。第2 l ，2 5 页 1 1 是较陡峭的上升斜线。到了守业期则升、平与降三种可能都存在，多 数人往往是维持水平状态，上升滞缓下来，这在国外常称为“高原台 时期。入近“知命 之年，心理与生理上都可能发生变化，称为“中 年危机 ，此时的人已经意识到老境将至，对自己所定职业生涯目标 中哪些已经达到或将要达到有了了解，往往开始探索新的生活目标， 调整与人的工作关系，从新手、后辈转向长者、教练，并开始感到力 不从心、为时己晚，转而关心起职位的安定来了。这可说是个十字路 口，纵向有升或降两种可能，横向有转与退的另两种可能。对这种员 工，要劝诫他们使自己的期望现实起来。如果公司上层空缺职位确实 有限，可以让他们去做年轻员工的师父或教练，或安排他们去学一门 新技术，派他们去做项目性的工作，对绩效突如的给予重奖，或让他 们参与领导等。总之，组织要关心这些处于守业期的员工，使能维持 其自尊或调整其自我概念。至于衰退期，当然是呈下降的斜线，此时 已经退休，职业生涯己臻终结了。如图2 1 。 探索期与实验期与守业期衰退期 现实测试期立业期 图2 1 职业生涯阶段曲线 2 3 职业选择理论 德尔( c b r o o k l y nd e r r , 1 9 8 8 ) 、迈克尔德维( m i c h a e ld r i v e r , 1 9 7 9 ， 1 9 8 0 ，1 9 8 2 ) 分别提出五种职业生涯成功方向和四种职业生涯成功标 g 余觊成，程文文，陈终政，入力资源管莲第l 舨，大连：大连理工大学出版季圭，2 0 0 1 。繁2 1 9 页 1 2 准，为职业选择提供了一定的理论依据：弗隆( h 。v r o o m ，1 9 6 4 ) 在其 所著工作和激励中提出了择业动机理论，即员工个体行为动机的 强度取决于其对一定国标重要性的主观评价和其对实现昏标可能性 大小的估计。职业选择理论中最具代表性的是帕森斯和霍兰德的理 论。 1 、帕森斯人职匹配理论 该理论最早由美国波士顿大学的帕森斯教授提出，这是用于职业 选择与职业指导的最经典的理论之一。帕森斯是职业指导理论的先 驱，2 0 世纪初，他的职业指导理论就己确立，并影响至今。1 9 0 9 年， 帕森斯在其所著的选择一个职业一书中，明确阐明职业选择的三 大要( 因1 素和条件。应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智 谋、局限和其他特征。应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知 识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。 上述两个条件的平衡。该理论的内涵就是在清楚认识、了解个人的 主观条件和社会职业岗位需求的基础上，将主客观条件与社会职业岗 位相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长匹配相当的职 业。该理论的前提是：每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量； 为了成功，不同职业需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人 特性与工作要求之闻配合得念紧密，职业成功的可能性就愈大。 2 、霍兰德职业性向理论 在国外，职业兴趣研究是职业生涯理论研究的一个重点，由于我 们不可能在数以千计的职业中，去找寻自己所感兴趣的职业，首先须 将庞杂的职业归为数量有限、适合操作的职业群( 这种归类与国家公 布的职业分类不同) ，然后再去发现自己感兴趣的职业群。对于职业 归类的研究，由来已久，所划分的类别当然也是众说纷纭。在我国影 响比较大、且有配套的兴趣量表的，当属美国心理学家、职业指导专 家霍兰德( j o h nl h o l l a n d ) 的) 于1 9 7 1 年提出的职业性向理论( c a r e e r o r i e n t a t i o n ) 。该理论源于人格心理学的概念和大量职业咨询的实践研 究，霍兰德从整个人格角度考察职业的选择问题。在该理论中，其核 6 瑚5 裕群职业生涯援划与发展第2 版。北京，首都经贸大学出版社。2 0 0 7 年修订。第1 4 7 1 7 0 页 1 3 心假设是人可以分为六大类，即现实型、研究型、社会型、传统型、 企业型、艺术型，职业环境也可以分成相应的同样名称的六大类，人 格与职业环境的匹配是形成职业满意度、成就感的基础。 霍兰德认为，劳动者个性与职业匹配也存在着三种基本情况：其 一，入职协调，即劳动者个体找到与其个性类型重合的职业类型，充 分发挥自己的才能且获得较高的工作满意度；其二，人职次协调，即 劳动者个体找到与其个性类型相邻的职业类型，需经过个人的努力和 自我调整来适应职业情境；其三，入职不协调，即劳动者个体找到与 其个性类型相斥的职业类型。此情境下，劳动者个体很难充分发挥自 身才能，工作满意度和成熟感较低。 3 、马斯洛的需求层次理论 需求层次理论对职业选择方面的影响，体现在刺激个人对职业表 现好恶的欲望和需要上。职业选择须适合个人需要，个人选择的职业 即是个人相信最能适合其切身需要的，凭理智觉察需要或凭个人感觉 好恶决定需要，两者都会影响到职业的选择。美国社会心理学家马斯 诺将人的需求划分为五个层次，这个理论在管理学界广为传播并占据 着重要地位。马斯诺的需求层次理论有两个基本点：第一，入的需求 是有层次的，某一层次的需求得到满足后，更高层次的需求才会出现； 第二，某一层次的需求一旦得到满足，便不能再起激励的作用。 马斯诺在晚年对这个理论扩展为人生需求八层次理论。在这个理 论中，将人的需求层次从低到高分为：求知的需求、求美的需求、自 我实现的需求以及天人合一的最高需求。如图2 2 所示。 马斯诺需求理论及其拓展在职业选择方面说明了职业选择总是 具有改变性的。当个人首次体会到一种职业可以帮助自己满足需要 时，职业选择即已开端。当我们能预先考虑到未来职业将适合需要时， 职业发展与职业选择将会做得更好，这种预测未来的能力取决于自我 了解、对职业世界的认知和清晰思考的能力。个人的生涯资料影响职 业选择，因为它能帮助个人发掘满足自己需要的职业，并能帮助预测 对某一职业的满意度。工作满足的情形视工作的内容是否符合预期的 国程毒主名。嚣懿勰倦豹海职鼗生淫烧裁第1 舨恕衷荻华蹬舨李圭2 0 0 7 年。繁3 7 燹 l 霹 图2 2 马斯诺需求理论及其拓展 需要而定，满足的程度则视所获得和所期望之间的比率而定。职业的 相关信息影响职业的选择，因为它可以帮助个人发现满足个人需求的 职业，并作职业比较，以决定何种职业最适合自己需要。工作若能立 刻满足个人需要，或确定将来能满足个人的需要，则个人将感到满足。 当个人相信另一种行业更能适合需要时，则原先的选择将有所改变。 4 、职业锚理论 职业锚( c a r e e ra n c h o r ) 的概念是由美国埃德加施恩教授提出的， 他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中， 每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢 慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个 人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位 囝赵稿。职业生涯开发与管瑗操作手黔+ 第1 舨。j 匕氯经济管理如版柱。2 0 0 6 旗。第l o 1 3 煲 1 5 的职业锚。所谓职业锚就是指当一个入不得不做出选择的时候，他或 她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正 如“职业锚”这一名词中“锚 的含义一样，职业锚实际上就是人们 选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能 力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识至l 自己的职业锚到底是什么。施恩根据自己在麻省理工学院的研究指 出，要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因失一个入的职业 锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动 态结果。+ 2 。4 组织职业生涯管理与自我职业生涯管理 职业生涯管理包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职 业生涯管理( o r g a n 讫a t i o n a lc a r e e rm a n a g e m e n t ) ；和由个人主动进行的 职业生涯管理，简称自我职业生涯管理( i n d i v i d u a l c a r e e r m a n a g e m e n t ) 。 l 、组织职业生涯管理 组织职业生涯管理是指组织为了达成组织和个人的目标而采取 的一系列旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系 列的措施与管理方法。组织实施职业生涯发展管理可以为组织发展培 养或储备所需的人才，一旦组织出现这幂孛需求，比较容易从内部获得， 同时满足了员工的发展需要，使员工为组织尽心尽责，忠诚于组织。 许多企业如i b m 、x e r o x 、h e w l e t t p a c k e t 、d i s n e y 等都相继实 施了组织职业生涯管理，而且取得了比较理想的效果，成为许多企业 纷纷仿效的榜样。格特里奇比较系统地概括了西方组织的职业生涯管 理方法：一是给个人提供自我评估工具和机会：二是进行个别职业发 展咨询；三是发布内部劳动力市场信息；四是设置潜能评价中心；五 是实施培训、发展项目。要在一个组织成功地实施职业生涯管理， 必须克服来自个人和组织双方面的阻力，采取合理的步骤，否则难于 。赵楠职业生涯开发姆管理操作手册第1 版_ e 京经济管理出版社2 0 0 6 年第1 6 。1 8 页 。【美】托酗斯。g 格特熬奇有组织的职业生涯拜发第1 版天津南开犬学出版社2 0 0 1 年。第1 0 2 。1 0 5 页 1 6 达到理想的效果。个人方面的阻力有动机低、相信个人成功是运气职 业规划没有用。组织方面的阻力包括成本高；而且实施该项目人事系 统负担重；还可能使员工产生不现实的期待；如果这种活动不能立即 产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施一般要5 年以上才会有明显的效果。 2 、自我职业生涯管理 职业生涯自我管理在早期的研究中主要焉来描述和探讨大公司 中的管理者和执行者是怎样发展和提升的。在最近的工业组织心理 学文献中，职业生涯自我管理的含义有了扩展，指在组织环境下，由 员工自己主动实施的、用于提升个人竞争力的一系列方法和措施。对 员工个人来说关系到个入的生存质量和发展机会；对于组织来说关系 到保持员工的竞争力。如何使上述二者结合起来，实现双赢，是组织特 别关心的问题。 现在，企业中越来越多的员工把职业看作个人的财富，进行职业 生涯自我管理是员工确立和控制自己职业发展方向的最好途径，可以 成为一种贯穿于员工整个职业发展过程中的行为，使他们更好地适应 所担任的工作并在工作中获得满足。僵这些结果最终能否实现很大程 度上依赖于公司或组织中担任主要职位的人是如何进行决策的，当决 策和个人的职业发展蠢标在短期或长期内不一致、甚至相违背时，员 工的