企业年度财务预算——YTT企业培训服务包

用我们的专业提升您企业的管理水平！帮助您打造企业精英部队！成本最低，效果最好的学习方式！财税与金融管理系统企业年度财务预算分析财务分析：以会计报表数据为基础YTT企业培训服务包2010年11月本课程适用对象：公司各层财务人员财务总监财务经理本期课程主题：预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，同时还能帮助企业控制成本。本课程包括三大部分，包括企业年度预算、预算考评与差异分析、预算实施。其中以生动的案例为背景，讲述在预算中的注意事项、企业各部门预算职责等。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。本期解决问题： 以案例为背景，结合财务预算一系列的会计报表的分析，从中了解获知企业年度财务预算的操作方法，提供了可实际操作的模板。 具体题目的分析，了解财务考评、差异分析中成本的价差与量差，那么企业是节约成本还是超成本，如果是超成本，应该注意哪些呢？ 财务部门在企业的年度预算中的职责有哪些？怎样能够更好的实现与其他部门间配合，做好企业的年度预算？YTT企业家俱乐部倾情奉献！请联系我们：电话真址：HHHHHH HHH地址：江苏省苏州市工业园区旺墩路188号建屋大厦1115室目录一、预算是全公司个部门的职责- 4 -二、企业年度财务预算- 9 -（一）案例背景- 9 -（二）该公司2011年度预算编制（会计报表）及分析- 9 -（三）对预算报表的财务分析- 14 -（四）基于价值管理的全面预算- 15 -三、财务预算考评、差异分析- 16 -（一）财务预算考评差异分析汇总图- 16 -（二）差异分解范式- 16 -结束语- 21 -一、预算是全公司各部门的职责各级单位、各部门的预算责任表预算委员会 预算领导职能部门直线部门人员 董事会有关成员、总经理等高级领导 总经理、财务总监等 财务、会计、人事等部门 采购、营销、生产等部门 预算管理责任 1. 提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求 2. 提出预算组织工作的改进方案 3. 审查、批准公司重大项目预算、年度预算 4. 协调公司预算冲突 5. 审核预算修正方案 6. 批准预算奖惩办法 1. 设计整体预算制度 2. 组织预算编制、分解 3. 向预算委员会提出预算报告 4. 组织预算实施培训、教育 5. 监控预算实施过程 6. 处理预算差异 7. 提出决算报告和奖惩方案 1. 财务是预算管理机构2. 会计部提供预算资料、对预算执行进行实时报告 3. 人事部负责预算评价和报酬计划4. 提供专业性协助、督导 1. 熟悉公司预算方针方案 2. 分解部门预算 3. 组织预算实施 4. 提出预算修正提案 5. 编制分部预算报告 预算组织体系架构年度预算股东大会、董事会预算决策机构预算咨询机构预算组织机构预算编制执行机构预 算 委 员 会预 算 办 公 室二级单位各责任中心预算监控机构职能部门战略部财务部会计部审计部人事部实际上，预算的修整、制订的过程，比预算的结果更重要。那么，预算是怎么编制出来的呢？预算不应该由财务部门来编，而应该由公司全体的管理层一起来编。财务部门编制预算，实际上是自己在那里盲目地画蓝图，因为具体的业务还是由业务部门来做。所以，预算的编制是整个公司的工作，应该由公司所有的管理人员全体参与。预算的编制过程一般来说需要经过这样几个阶段：1九月底准备会议九月底的时候，总经理会召集第二年度的预算准备会。九月底的会议，参加的人员可包括：CFO、各个部门主管，以及各个部门的预算专管员第一， 这次会议是定调子的会议，因此非常重要。九月底，管理者根据整个企业的战略规划，基本上能够对今年的预算完成到什么程度、今年能赚多少钱，做到心知肚明了。明年应该是怎样一个策略，企业要进行哪些管理的调整等，都要在这次会议上定一个调子。第二， 把预算中可能会出现的问题列出来。比如，今年原材料涨价的问题，就会影响到明年原材料的价格。那么，为了保持公司的赢利水平，我们要有哪些动作呢？比方说，舍弃一些低利润的产品，重点发展高利润的产品，甚至进行一些目标客户群的调整。第三， 根据董事会的指示，看有没有重大的措施出台。比方说，有没有投资新工厂，董事会有没有提出新的要求等。2十月初开始行动九月底的这次动员会议定调以后的第一件事就是去行动。第一个行动的部门就是销售部，要自下而上报明年的销售计划。各个业务经理、业务代表，对明年各自的销量进行申报，汇总后提交上来，这是营销系统中销售部门所做的工作。当然，有的销售员或业务代表报的数据偏保守，或者有一定的局限性，所以报上来的数据总会有一些差异。第二个行动部门市场部。市场部会根据对明年市场的预测、销售市场容量的扩大情况，以及企业将要采取的推广策略，编制一份计划。同时，公司还有第三个部门客户服务部，也就是公司的订单管控部门。他们会对已经拿到的明年的订单进行排列，虽然不能完全覆盖明年的全部销量，但也具有重要的参考价值。经过这三个部门的把控，得出的预测数据基本上有八九成的把握。3十月中旬营销部门第一次会议营销部从九月底开始行动，一直到十月中旬，就会召开营销部门的第一次会议。会议由市场总监牵头，CFO参加，旨在协调营销部门的总体计划指标。这个时候的数据会出现很多差异，这是很正常的。但这个差异要定到什么程度呢？要做到每个月不同的品种数据都要定出来。这时，如果市场代表或者市场部门对某一个大的订单或某一地区明年可能出现的销量吃不准的话，就可以到相应的地方，和当地的客户、当地的代理商进行沟通，目的就是为了要把预算抓准。4十月底协调会议营销部门去相应的地区沟通之后，就到了十月底。十月底的会议要请总裁参加，提出一个明年度的指标。前面提出的指标是自下而上的，跟公司自上而下的大指标有一定的差异。于是，这两个指标之间就需要协调。如何协调呢？将目标定在跳一跳能够得着的地方。一般而言，企业如果很正规，对市场预测把握准确，那么这种差异不会很大。十月底定出的销售预测是半关门，不是全关门，还留有一个缺口，大家基本上确定了这样一个盘子。5十一月初第一次全体会议盘子定了以后，就到了十一月初，召开第一次全体会议。在第一次全体会议上，市场总监开始做报告，并事先把资料发给各个部门的主管。 参加这次会议的人员有：各部门的主管、所有预算的专管员和总裁办的助理。会议的主要牵头人是CFO。 6十一月中旬第二次全体会议在这次会议上，市场总监开始做第二次报告，陈述哪些地方通过了，哪些还没通过。这时，又有几个专项的会议要开。这次的专项会议可能要变成拍板的会议，有的时候需要总裁参加，有的时候需要CFO参加，有的时候甚至两三部门在一起协调，确定某个产品到底能不能生产。7十一月下旬第三次全体会议解决完十一月中旬出现的很多专项问题，就到了十一月下旬召开第三次全体会议的时间。在这次会议上，各个预算全部归拢，每个主管都要作报告。这个时候还会遗留一些问题。将这些问题汇总起来，由总裁出面把这些问题解决掉。8十一月底、十二月初报董事会第三次全体会议之后，就到了十一月底、十二月初。预算初步形成，下面一件大事就是将预算报董事会。和董事会的沟通非常重要，而且最好事先沟通，了解其基本想法，不要等到预算报告出来之后再去沟通。因为，如果董事会对预算不满意，总裁就有可能面临辞职的尴尬境地。9十二月中旬预算的宣导预算报董事会之后，就到了十二月中旬。如果董事会通过了这份预算，那么就要在企业内部开展预算的宣导工作。各个部门在十二月份就要开始编制本部门明年预算的明细计划，所以要去各个部门宣导公司的整体安排和整体预算方案。这样一个为期三个月的精细化预算过程，实际上是为了保证来年度十二个月的步调一致、行动一致。这个预算虽然看似比较麻烦，但是这种麻烦恰恰是为了今后执行得更到位。本课程重点为财务部门：财务部在预算过程中的职责和程序：p 制定预测办法，公共费用分摊原则和预算责任p 提供年度预算和滚动预算时间表p 准备基础数据，（如：库存）下发预算表格或者提供预算工具p 协调先后顺序和差异，监督进度和时间，辅导和保证质量，提供支持和协助p 汇总预算结果，控制预算方向，目标，偏差，尺度p 损益表p 现金流量表p 资产负债表p 预算报告和说明p 年度预算与实际的对比，滚动预测与实际的对比报告二、企业年度财务预算案例： 某公司2011年度财务预算编制（一）案例背景p 某公司专于生产和销售高档巧克力；p 通过SWOT分析，公司决策层认为，公司产品的优势在于一贯的高品质和品牌影响力，而现时的市场中，消费者也越来越追求高品质的生活，而公司产品正好符合这一流行趋势；p 因此，该公司决定只通过高档百货商店销售精美小包装巧克力产品（二）该公司2011年度预算编制（会计报表）及分析p 销售预算，包括预计收现计划表p 生产预算p 直接材料预算，包括预计原材料支出p 直接人工预算p 制造费用预算p 销售和管理费用预算p 现金预算p 预计损益表p 预计资产负债表下面详细来看：1、销售预算注意点：（1）预计销售额预计销量（单位）售价（每单位）（2）现金收入和年末的应收账款应相联系（3）通过SWOT分析，需要考虑的因素有： 过往销售、定价政策、未交货订单、市场状况、行业前景、营销广告、竞争对手2、生产预算注意点：（1）生产预算预计销售单位期末存货单位期初存货单位（2）期初、期末存货量需要进行衔接（3）需要考虑的因素：客户的订货模式、生产和发运产品所需的时间、原材料的可得性3、直接材料预算注意点：（1）直接材料预算=预计生产单位单位产品原材料标准数量期末期初（2）推算出的预计采购的原材料需要编制现金支出计划表（3）考虑因素 TOC约束理论什么是TOC（约束理论）？任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。4、直接人工预算注意点：（1）直接人工预算预计产量标准工时标准单价（2）需要考虑的因素： 如果不对人工需求进行计划的话，可能的后果是人工短缺、不必要的加班、出乎意料的临时裁员；影响士气导致人员流动率上升； 同时还必须要考虑工资水平与监督成本的替代性。5、制造费用预算注意点：（1）制造费用需要分成：变动性制造费用和固定性制造费用（2）固定性制造费用 在编制现金预算时，折旧等非付现成本要排除（3）需要考虑的因素： 对固定性制造费用的分配思路：必须考虑单动因与多动因6、销售和管理费用预算注意点：（1）在考虑销售与管理费用预算时必须区分变动性销售和管理费用与固定性销售和管理费用（2）在进行固定性销售和管理费用预算时，非付现成本要排除（3）需要考虑的因素： 作业成本管理（ABM）思想的运用7、预计销售成本8、2011年度损益表9、现金预算注意点：（1）现金收入方面看是否会出现有利润无现金的困境（2）现金支出方面看： 营运预算：压缩营运资本 资本预算：寻找NPV为正的项目 分配预算：股利是一个优良的信号（3）现金冗余和短缺余缺现金收入现金支出（4）融资需要量融资预算：调整合适的资本结构（三）对预算报表的财务分析我们应该对预测的财务报表做相应的财务分析，看看它是否令人满意如果报表表现并不理想，经理层应该及时调整，因为经理层应该去努力提高公司财务指标而不仅仅是保持。对预算报表的调整 如何让财务更健康呢？销售增量能否增加（改进销售预算）应收帐款能否加速回笼（改进应收账款回款计划）存货能否进一步压缩（JIT的应用：改进生产预算）直接材料能否进一步压缩（约束理论的应用：改进直接材料预算）应付账款能否推迟支付（改进现金支出计划）单位人工成本能否压缩（改进直接人工预算）制造、管理和销售费用的压缩（应用ABC成本法销减非增值活动）其他（四）基于价值管理的全面预算企业价值价 值筹资政策适度负债投资政策增加股东财富营运政策提高效率股利政策股东利益至上资产负债表利润表现金流量表报 表预 算报表分析财务战略经济增加值可持续增长对资产负债表、利润表、现金流量表的分析预算，可融入于企业价值的政策中，包括筹资、股利、运营、投资政策，但最终实现的还是企业的财务战略。三、财务预算考评、差异分析（一）财务预算考评差异分析汇总图总差异利润中心利润差异销售收入差异成本费用差异售价差异销量差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异（二）差异分解范式价差=（标准单价-实际单价）实际用量量差=（标准用量-实际用量）标准单价注意：1、这里的标准用量指实际产量下的标准用量2、这一公式适用于直接材料、直接人工、变动制造、销售价格和销售数量的差异分析以及以任何成本动因为标的差异分析。我们来看下面的例子：情况一：ABCDHFEGO价格数量分析：标准成本OBOC实际成本OAOD量差（OBOA）OC价差（OCOD）OAEFHG归属 价差价差被相对高估详细解说：B、C分别为标准数量、标准价格点，A、D分别为实际数量、实际价格。标准成本OBOC 图上显示的面积就是OCFB实际成本OAOD 图上显示的面积就是ODGA量差（OBOA）OC 图上显示的面积就是BFEA价差（OCOD）OA 图上显示的面积就是CDGE那么EFHG归属 价差价差被相对高估情况二：ABCDHFEGO价格数量分析：标准成本 OAOD实际成本O BOC量差（O