（工商管理专业论文）辉瑞制药（中国）有限公司培训机制的研究.pdf

摘要 培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相关能力的活动。 现代企业，不仅要有物质储备，资金储备，同时要有知识储备，持续的培训 投资是获得竞争优势的有效途径。 本文首先从分析国内外培训的现实状况入手，以发达国家美、目、德的培训 为例，对世界范围内较高水平的培训加以概述，找出各个国家培训的特点和成果 经验，同时分析国内企业培训的基本状况，总结出问题所在。 辉瑞制药( 中国) 有限公司的培训，在世界5 0 0 强企业中排名第一，通过对 其培训体系各个侧面的详细描述，总结其培训体系建立与实施的特点与思路，进 而指出针对中国企业培训的现实问题，从培训机制建立，对培训的重视程度，培 训的需求、技术和方法，培训结果的评信，对受训者豹激励，以及人才培养，加 强沟通八个方面，提出中国企业培训应遵循的原则和有效改善本国企业状况的指 导思想。 关键词：培训；人力资源管理；企业管理 a b s t r a c t t r a i n i n gi s ak i n do fc o m p a n i e s p l a n n e da c t i v i t y a i m i n ga ti m p r o v i n ge m p l o y e e s l e a r n i n ga n dw o r k i n ga b i l i t y m o d e m e n t e r p r i s e sn e e d t oh a v en o to n l ym a t e r i a l sr e s e r v e ，f u n d sb u ta l s ok n o w l e d g e r e s e r v e c o n t i n u o u si n v e s t m e n ti n t r a i n i n g i sa ne f f e c t i v e w a y t o g a i n c o m p e t i t i v e n e s s t h i sa r t i c l ef i r s t l ya n a l y z e st h ea c t u a lt r a i n i n gs i t u a t i o nb o t hh o m ea n da b r o a d i t e x e m p l i f i e st r a i n i n gi nt h eu s a ，j a p a na n dg e r m a n ya n dg e n e r a l i z e sh i g h l e v e l t r a i n i n ga l l o v e rt h ew o r l dt of i n do u tc h a r a c t e r i s t i c s ，a c h i e v e m e n t sa n de x p e r i e n c e f u r t h e r m o r e ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e sd o m e s t i ce n t e r p r i s e s b a s i ct r a i n i n gs i t u a t i o na n d s l a m su pw h e r et h ep r o b l e m sl i ei n t r a i n i n gi np h i z e re v e rr a n k e dt h ef i r s ti nt h ew o r l dt o p5 0 0e n t e r p r i s e s t h i sa r t i c l e s u m su pt h ec h a r a c t e r i s t i c sm a dt h r e a do fp h i z e r st r a i n i n gs y s t e ma n df u r t h e rp o i n t s o u tt h ea c t u a lp r o b l e m se x i s t i n gi no u rc o m p a n yf r o me i g h ta s p e c t sa sf o l l o w s ：t h e c o n s t i t u t i o no f t r a i n i n gm e c h a n i s m ；i m p o r t a n c e a t t a c h e dt o t r a i n i n g ；d e m a n d ， t e c h n o l o g ya n dm e t h o d so ft r a i n i n g ；e v a l u a t i o no ft r a i n i n gr e s u l t s ；i n c e n t i n gt r a i n e e s ； c u l t i v a t i n gt a l e n t sa n de n h a n c i n gc o m m u n i c a t i o n s t h e r e b y , t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r d t h e p r i n c i p l e f o rd o m e s t i c e n t e r p r i s e s t of o l l o wo nt r a i n i n ga n dt h eg u i d e l i n et o e f f e c t i v e l yi m p r o v e s i t u a t i o no f d o m e s t i ce n t e r p r i s e s ， k e yw o r d s ：t r a i n i n g ：h rm a n a g e m e n t ；e n t e r p r i s em a n a g e m e n t 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名： 运冀 日期：2 0 0 3 年0 5 月1 8 日 辉瑞制药( 中国) 胄限公司培训机制的研究 1 引言 知识经济时代培训至为重要，每一个坐在办公室里的管理者都会感到知识更 新的速度令人眼花缭乱。有人提出，大学毕业证书要有”有效期”，就像牛奶、面 包有保质期一样，”有效期”可能只有三四年。实际上，如果员工在两年之内没有 接受任何训练与开发，那么，他们需要接受一些时代的新气息、新观念。所以， 周期性的知识更新不只局限于高科技职业。商业行为在不断变迁，而你的员工却 在固步自封，墨守成规，在现有机会的领域中逐渐失去了原有的工作技能，在新 思想潮流、学术潮流和技术潮流面前，他们将交得无所适从。 培训是任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目 标的系统化过程，也被称为人力资源开发【l 】。 加入全球化竞争的中国企业，面临着适应新规则、用全球观念和新的对策来 迎接挑战的问题。跨国公司的人力资源管理对我国人力资源的开发和管理育着突 出的借鉴作用。人力资本是企业资本的核心部分，有很强的职业技能和组织理念 的高素质的员工是通过企业长期有计划的培训获得的。选择世界5 0 0 强之一的辉 瑞制药有限公司，将其培训机制作为研究对象，对中国企业员工的培训有着十分 重要的现实意义。 辉瑞制药有限公司是世界5 0 0 强企业之一，2 0 0 0 年兼并法玛西亚公司以后， 成为全球第一大制药企业。公司有着良好的管理和企业文化，人力资源管理中的 培训也做得同样出色。每一个加入辉瑞的员工，从入职初就会得到良好的培训。 这种培训，不仅使员工在业务上适应本职工作需要，更能提高员工的素质和能力。 辉瑞的系统培训，不仅使企业在激烈的竞争中得以生存和发展，也给企业带来难 以用金钱衡量的收益。同时也使得每一个在辉瑞工作过的人身上都带有辉瑞企业 文化的特色。 培训的管理虽然在国外已有相当成熟的理论，但在国内仍处于起步阶段，没 有形成系统的理论，也没有许多成型的实践经验可供借鉴，还存在很多的问题。本 文首先从国内外企业培训的实际状况入手，通过分析，总结国内企业培训的不足； 深入企业，通过参加辉瑞企业的实际培训和对有关人员的访谈，深入了解企业培 训的实际，全面描述辉瑞的培训体制，能够使人对辉瑞的培训有一个较为清晰的 概念和印象。接下来，文章从企业培训者的角度分析和归纳培训建立和实施的所 遵循的原则和方法，使大家在了解培训的过程后，更能学会培训机制的建立过程， 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制韵研究 从而对我国企业的培训产生影响和作用。文章的最后一部分，分析总结辉瑞企业 培训的特色，相应地，也归纳出对我国企业培训的指导和借鉴意义。 通过辉瑞培训体制的研究，文章指出其培训的特色，培训制度建立遵循的思 路和方法，为国内企业的培训管理者制定培训制度提供思路和方法，进而指出国 内企业在培训中应借鉴蛉原则和思想。 本文作者深入辉瑞企业，对企业生产、销售和人力资源等部门深入调查， 获取大量第一手资料，对企业的培训有了很强的感性认识。在企业实习期间，走 访有关专家，如：人力资源部经理，培训经理，生产车间主任，地区销售经理， 销售代表等，通过与他们的交流和谈话，从不同侧面反映企业培训的实际，对其 有全面的认识。在本文的写作过程中，翻阅了大量的国内外资料，对目前国内外 培训的现状有所了解。 2 兰墅型垫! ! 里! 夏哩竺旦苎型些型塑型塞 2 国内外企业培训概况 有人说，员工培训是一种投入。如果不培训，企业损失会更大。从这个意义 上说，培训是一种投资，而且是回报率很高的投资。据国外有关统计资料表明， 对员工培训投资l 美元，可以创造5 0 美元的收益，它们的投入产出比为i ：5 0 2 7 。 企业培训投资的收益与风险培训是企业重要的人力资本投资形式，是当今最 大的业务，如：ib m 公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司将其 雇员工资总额的5 1 0 用于雇员培训活动； 3 据专家估算，4 2 9 0 的美国企 业工人需接受进步培训方能跟上发展的速度。技术培训的目的是为雇员提供完 成其目前工人所必需的技能；而管理能力开发则是一种比较长期的培训，其目的 是为组织发展或解决某些组织问题( 如部门间沟通不畅) 而进行的。因此，新的组 织契约关系就应当体现为，通过组织的发展，使员工获得职业财产，并通过组织学 习，使员工不断提高可雇佣性的能力，通过团队合作，使员工对企业的忠诚转变为 对某个事业的忠诚。 2 1 国外企业培 】 9 0 年代以来，西方发达国家的经济正在从以钢铁、汽车及建筑为基础的工 业经济向以硅芯片、电脑及网络为基础的知识经济转变。所谓知识经济是指以信 息的生产和利用为核心，以人力资本和技术为动力，以高新技术和服务产业为支 柱，以强大的系统化、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识价值 不断更新为目标的经济。知识经济有两大支柱；一是重视研究与开发。二是重视 员工培训。显然，员工培训比研究与开发更重要。这是因为没有高素质的员工队 伍，即使研究与开发投资再大，企业的研究与开发水平也不可能搞上去。而要提 高员工素质，除了依赖于学校基础教育外，更多地取决于员工培训i 。以欧美为首 的西方发达国家之所以率先进入知识经济时代，显然与西方企业普遍重视员工培 训有很大关系。 西方发达国家的企业都非常重视员工培训。 2 1 - 1 美国企业的员工培诩 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制的研究 美国经济强盛不衰的主要动力来自商水平的入力资源，发达的教育水平，先 进的教育科技发展战赂。美国最早普及初等和中等义务教育，高等教育最早进而 大众化、普及化。长期以来保持高水平的教育投入，其公共教育经费占g d p 的 比例也长期保持在高达5 一6 的水平。美国2 5 6 4 岁劳动力平均受教育年限为 1 3 1 7 年，居全球首位。人均g d p 与人口平均受教育年限之间有非常高的相关性。 美国在经济起飞( 1 8 7 0 ) 前人力资本就超过英国在同等g d p 条件下的水平，此 后一直保持着人力资本的超前发展。美国人认为联邦政府、州和私人对投资人 的素质都责无旁贷，主要由州负责，并积极调动私人投资教育的积极性。 美国企业届向来重视员工培训，工商企业每年用于员工培训的经费高达数千 亿美元，其中有2 3 的培训是由企业进行的，只有1 3 由社会负责。据有关资料 介绍，美国有8 0 的企业订有科技人员进修计划。7 5 以上的企业办有各种类 型的学校，每年有1 2 一1 5 的工程师、4 0 的员工接受培训口j 。现阶段，由于科 技发展日新月异，员工培训显得更为重要。据美国国家研究委员会的调查，半数 的劳工技能在3 5 年内将变得一无所用，而从前这段技能的淘汰期是7 一【4 年。 特剐是工程界，毕业l o 年后所学还能派上周场的不足1 1 4 ，另据美国一家机构预 测，到2 0 0 0 年，有6 5 以上的职业要求员工具备高中以上的文化程度，同时大 约有5 0 0 万员工需要接受培训，以便有效地完成所做的工作。有鉴于此，荚国企 业比以往任何时候都更加重视员工培训，而员工也比以往任何时候更加愿意接受 培训。这一年，全美企业员工中仅接受企业正式拨款培训的人数就增加了4 0 0 万 人，平均每人每年可以享受3 1 5 小时的学习课程，因此全美企业员工的总培训 时间增加了1 2 6 亿小时，相当于2 5 万全日制大学生的学习时间水j 。换句话说， 大约要建1 3 所和晗佛大学规模棍当的新大学，才能满足企业钓培洲需要。 美国企业的员工培训不仅得到企业的高度重视，而且一些行会也超了积极作 用。美国商会是在美国影响很大的协会，这个协会为改进教育体系、促进员工培 训起了很大作用。这一企业联合组织1 9 9 0 年就建立了一个有关员工培训的分支 机构，并完成了职业培训学校经费模型的设计，它能使协会弄清职业培训学校每 美元的去向。1 9 9 2 年建立了质量学习服务机构，各州和地方商会是联结华盛 顿学习计划和各企业人员的纽带，其内容十分广泛。美国商会会长莱希尔说：商 会掘信，如果美国工业要保持世界领先地位，长期学习和培讽是必要的。该组织 还推出一项计划，旨在用技术工具、多媒体和电脑软件来装备教育机构和地方各 州所在商会，帮助改善员工培训条件。 4 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制的研究 2 1 2 德国企业的员工培训 战后几十年德国企业的发展说明，文化程度高且专业技术能力强的员工可以 使企业在竞争中取得优势。在德国，企业已经把员工培训放在战略高度来认识， 认为“员工培训是企业发展的柱石”。在这种观念的指导下，德国的员工培训开 展得相当普及，投入很大得财力、物力、据1 9 8 8 年原联邦德国经济研究所对1 5 0 5 家企业进行的典型调查表明，1 9 8 8 年联邦德国各企业用于员工培训的开支为2 7 0 亿西德马克，超过了同年联邦政府对高等院校的投资( 约为2 5 9 亿西德马克) 。 按平均计算，每个员工的再培训开支为1 7 6 6 西德马克，居世界前列。这种投入 得到了报偿。德国之所以能在世界市场的激烈竞争中保持不败地位，与其有众多 的训练有素的高水平的劳动力直接相关。 经过多年的发展，德国的员工培训已形成了一个完整的体系。就员工培训内 容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和专业培训三个方面。职业初始培训， 即为某一职业提供广泛的基础训练，并传授熟练从事这一职业所必需的专业技能 知识，使受训的人获得必要的职业经验，属于基本职业教育。职业进修是为了使 受训人员能够保持并拓展知识与技能，适应技术发展或为职业晋升开辟道路。它 包括高等教育的职业性进修并延伸至职业领域的继续教育。专业培训的目的是传 授从事新的职业活动所必需的知识和技能。它存在于职业性的继续教育之中，但 不是原来职业知识与技能的继续教育，而是新的职业知识与技能的开始。就员工 培训的形式而言，主要有以下四种： ( 1 ) 企业与学校相结合的“双轨制”培训。“双轨制”培训始于1 9 6 9 年， 并一直沿用至今，主要适用于青少年的职业初始教育培训。其基本做法是青少年 在受训企业接受职业训练的同时，在公立的部分时间制的职业学校里接受职业学 校义务教育。在整个训练过程中，职业学校与训练企业密切配合，在合伙式的分 工合作中共同完成教育和训练任务。 这种“双轨制”使德国2 3 的1 5 到1 8 岁的年轻人同时接受学校教育和在职 教育培训。他们每周用一至两天时间在教室里上课，其余几天到工厂、商店和办 公室去实习。这种“双轨制”方案由企业提供资金，并得到了联邦政府的批准。 学生经过训练后，可获得4 4 0 个工种的合格证p j 。 ( 2 ) 企业办培训中心。在德国，大企业通常设有自己的员工培训中心。他 们根据联邦员工教育法的规定，举办员工培训班。技术工人在车间劳动5 年左右， 然后( 或同时利用业余时间) 参加为期1 年或3 年的师傅和技术员培训学校的学 习。学习结束时参加企业联合会的考试，考试合格者发给师傅证书或技术员证书。 一堡翌型翌! ! 里! 塑壁垒翌兰型墨型塑婴窒 这种证书或是企业联合会举办的职业培训是非常正规的成入教育，它有立法的保 证、严格的考试制度以及合格的毕业证书，这种证书是联邦各州都承认的资格证 书。 ( 3 ) 跨企业的再培训中心。德国的再培训措施有半数都是由各大企业来实 施的。一些专家认为，这样会使大企业和中小企业间出现培训水平的差异过大。 出于这种原因，一些州政府出资建立了许多跨企业的再培训中心，以使中小企业 在不承担过重财务负担和没有组织方面困难的情况下，对其员工进行培训。 跨企业的进修班主办单位除企业外，还有商会、工会、教会其他机构。举办 的进修班种类也很多，有技术培训班、商务培训班、领导人培训班、语言学习班 等。 ( 4 ) 市场模拟培训公司。德国有1 0 0 0 家这样的公司，涉及几十个行业，组 成了“德国练习企业集团”。它们同许多中小企业一样，有经理、秘书、员工， 内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门。与众不 同的是，它们不制造任何产品，一切生产程序都是在纸和电脑上进行。市场模拟 训练公司为学习商业和企业管理的人提供了最直观、最接近实际的学习环境。 就员工培训的过程而言，它伴随员工一生。“不培训、不就业”是德国劳动 力市场的格言。任何人，不管从事什么职业，都必须接受相应的职业培训，并取 得职业培训合格证，方可录用上岗。想改换职业，必须参加专业培训，取得专业 培训合格证，职业介绍所才会推荐介绍新的工作。普通员工如此，中高级雇员也 是如此，除了必须具有相应学历证书外，录用后也必须接受上岗前培训，才能正 式工作。这种全社会法制化的员工培训造就了德国员工的高素质，从而推动了德 国企业的蓬勃发展。 2 【，3 日本企业的员工培训 日本企业都把员工培训列为企业经营活动的基本内容，每年的员工培训多达 数百亿美元。日本8 8 的企业都设有培训中心，如东芝公司耗费巨资在川崎建 成培训中心；企业自办的大学有松下电气工学院、丰田工业大学等；新日铁八幡 制作培训中心能同时培训2 0 0 0 人，中层领导研修中心能同时培训3 0 0 多人：日 本桥石公司每年参加培调的达3 万多人次；索尼公司安排了5 0 0 多种生产与管理 的课程坤。 日本企业从最小的车间到大规模的联合企业，都把员工培训当作经营活动的 基本内容。他们认为：“没：茸员工培训，我们就完了，这是竞争的需要。”丰田公 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制的研究 司第三任总经理石田退三说“谋事在人。任何事情要想获得较大的发展，最重要 的是必须以造就人为根本。”该公司每年都拨出员工培训专款，公司的主要首脑 都亲自抓培训，亲自授课。丰田技术学院的教学与实验手段都十分先进，可与大 学相媲美。 日本松下公司创始人松下幸之助有一句名吉，即“造物之前先造人，经营即 教育”。该公司十分重视培育人才。公司培训中心每年培训员工1 3 5 万人次。它 的培训情况是：每年4 月从应届大学生中招收员工，第一阶段为普及性教育。首 先集中两周学习公司的经营思想，去生产现场实习7 周，了解产品制造生产过程： 其次去公司销售点体验产品销售过程，并给顾客送货8 周，看看松下公司的产品 是如何销售的；然后去实际工作岗位3 周，解决实际问题。第二阶段为职业教育。 首先结合工作实际跟随中层领导学习，经两三年锻炼成为骨干力量：其次，对其 中部分后备干部进行干部预备教育，如主任级、科长级、部长级与经理级的专门 教育；最后，由中央研究所对升任高级职员的干部进行经营战略的教育与研究。 除大学生外，松下公司还制定了其他各种专业的培训教育计划，如公司的海外研 究所，专门对派驻海外的员工进行外语、国际知识、专门知识的训练。同时，也 将在海外公司工作的外国雇员请来日本培训；对技术工人进行专门的操作培训等 等。 日本企业的一般培训计划如下： 管理人员。第一阶段，2 7 岁左右，培训内容为现场实习，主要是对员工进 行集体教育，使员工掌握多方面的知识。第二阶段，3 0 岁左右，主要让员工学 习技术，掌握各种信息。第三阶段，3 5 岁左右，主要进行管理职务培训。第四 阶段，4 5 岁以上，根据个人的不同情况进行“骨干经理”和“高级经理”进修1 7 】。 技术人员。第一阶段，以研究开发为中心，进行电子计算枫、计算技术培训。 第二阶段，进行研究开发培训，让员工参加生产活动，参加销售业务。第三阶段， 让员工积累计划、总务、人事、财务、产品流通等方面的经验。第四阶段，使员 工掌握一专多能，防止员工知识老化，使他们能结合实践提高自身素质，以适应 自身岗位的变化。 正是由于西方企业重视员工培训，所以西方企业的员工素质普遍比较高，企 业技术人员比重大，研究与开发能力强，从而推动了高新技术的发展和传统产业 技术水平的提高，进而奠定了知识经济的基础。 7 辉瑞靠4 药( 中国) 有限公司培训机制的研究 2 1 4 国外企业培- i j 1 的特点 美、德、日等发达国家，对培训的重视程度高，其管理办法科学，理论研究 深入，归纳起来，有如下几个方面。 第一，培训和企业在激烈的市场竞争中求生存，求发展紧密结合起来。 西方发达国家的企业从战略的高度来看待和实簏员工培训：国外企业把培训 作为项投资而非成本( 费用) ，并且是企业最重要的战略投资。他们把员工知 识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得投入巨资，而且在培训的组织、 培训的内容、培训的时间、培训的具体方式等方面都具有一套自己成熟的模式。 第二，倡导短期、长期，业余，多层次，多规格，多形式，多方法培训。 第三，重视新知识，新技术，新设备的教育培训。 第四，各国都有比较成型的可循管理程序和考核发证制度。 对培训结果进行有效的评估与激励，国外企业非常重视对培训效能的评价， 如m s d 对培训的绩效进行四个维度的评估。尽管国外企业相互之间对培谢的绩 效的评估方式、指标有所区别，但最终是从培训对员工知识能力、技术水平、员 工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面进行。为提高员工对培训的 积极性，促进培训的结果，国外企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、 职业生涯设计紧密结合起来。 第五，理论深入，密切指导实践。 2 2 国内企业培训 2 2 1 国内企业培胡l 概况 2 0 0 2 年，我国国有经济单位中，有2 3 1 0 0 0 个单位建立了职业培训制度，占 全部国有经济单位的1 5 4 ，有2 4 1 0 0 0 个单位技术工种上岗前培训制度，占全 部国有经济单位的1 6 ，另有1 7 6 0 0 0 个单位按照国家规定提取和使用了职业培 训经费，占全部国有经济单位的1 1 7 h j 。 2 0 0 2 年有2 0 0 7 6 万名国有经济单位的职工参加了岗位培训班的学习，占全 部国有经济单位职工的1 8 3 。全国总工会的1 9 9 7 中国职工状况调查表明， 3 0 4 2 1 名被调查的国有经济单位职工中，有3 8 的职工正在接受培训学习，其中， 1 1 2 3 9 的职工参加了单位组织的培训，7 0 9 的职工参加了社会上的培训， 1 9 4 3 的职工正在自学。一1 2 0 0 2 年我国技工学校共培训了1 0 4 6 万名技术工人。同年，国有经济单位共 辉瑞制药( 中国) 育限公司培训机制的研究 有2 9 8 i 9 3 万名技术工人，参加技工学校培训的急剧共恩只占全部技术工人的 3 5 。 ， 在我国，员工上岗前培训制度。以及按国家规定提取和使用培训经费三方面 的实施比例均比外商投资和股份制经济单位要低的多。国有经济单位中建立培训 制度的比例，在七种经济形态中位居第五。 9 】上述调查说明国有经济单位的职工 培训状况没有制度化，规范化，综合状况已明显落后与外商投资和股份制经济单 位。 在我国，中小企业经营规模一般偏小，生产经营不是很稳定，人员流动性也 比较大，尽管很多中小企业在员工招聘、培训等方面投入大量的人力、财力，但 是仍然存在很多问题，如招聘人员和实际使用需要存在相当的差距，无力对员工 进行培训或培训效果不佳等等。 2 。2 2 国内企业培训存在的主要问题 培训的管理虽然在国外已有相当成熟的理论，但在国内仍处于起步阶段，没 有形成系统的理论也没有许多成型的实践经验可供借鉴，还存在很多的问题，根 据我们的调查，主要体现在以下几个方面： 第一，业培训体制问题：我国的企业培训机制不够健全，有些企业还没有 建立对员工培训的制度。在培训过程中，不注重素质培训和全员培训。 第二，主观上认识不够，新员工自然而然会胜任工作；流行什么培训什么； 高层次管理人员不需要培训；培训是一项费钱的工作；有什么培训l 什么。 第三，不重视培训的需求分析和培训计划的制定，本来就有限的培训资源造 成很大的浪费。 第四，培训的技术和方法不切合企业的实际，落后于时代。 第五，绝大多数企业没有建立对培训结果进行评估的机制，培训的效果和 给企业带来的收益无从考证。 第六，对员工培训没有合理有限的激励机制进行保证。 第七，培训前、中、后没有形成有效的沟通。 第八，培训只顾眼前利益，不重视人才的储备和培养。 同时，我国国有企业人才流失现象严重，企业花几年甚至十几年培养出来的 技术、管理人才被三资企业高薪挖走的情况多有发生。这部分人员与企业的生存、 发展息息相关，他们的流失给企业带来了巨大损失。在一项调查统计中，国有企 业中的这类人员的流失率高达6 0 ，而外企、私营企业中的中高级技术人员、 辉瑞制药( 中国) 有限公司培口l i 机制的研究 管理人员有近7 0 来自于国有企业。”在回答“你如何看待企业的培训”这问 题时，国有企业近7 成的投票者投了反对票。从分类调查看，外方独资企业员工 对培训的满意程度相对较高，满意者占其投票总数的5 2 ：其次是中外合资企 业3 5 ；国有企业的满意度最低，只有2 4 的员工对企业提供的培训满意。从 调查的结果来看，我国国有企业员工对培训体系的满意度低于外资企业，而且调 查还发现“培训发展机会”己逐渐成为员工择业过程中考虑的重要回素。那么， 在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向，相反， 如我国的国有企业，包括其他企业不重视员工的培训，提高员工对企业培训的满 意度，将会造成更多的人才流失。 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制的研究 3 辉瑞的培训体系 3 1 企业简介 辉瑞是有着1 5 0 多年发展史的全球性公司，中国公司的总部在北京。辉瑞公 司为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界 最驰名的消费产品，创新的、具有高附加值的产品不但改善了世界各地患者的生 活质量，而且使患者生活得更长寿、更健康和更有活力。新辉瑞公司包括三个业 务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健品。公司的创新产品行销全球 1 5 0 多个国家和地区。 辉瑞始终以“通过确保高品质的人用、兽用药品以及宝健品的供应，来不断 提高人们的生活质量”为目标，本着“我们将成为本行业第一的生产集团和辉瑞 的战略财富”为宗旨，实践着“质量为本、道德观念、革新创造、尊重他人、客 户至上、团队精神、领导人才、力争上游、社区精神”的价值观念。 辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有符合g m p 标准的现代化制药生产设施， 其中，大连工厂率先在中国获得g m p 认证证书。辉瑞在北京、上海、广卅i 等国 内主要城市设有办事机构。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5 亿美 元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。 这些年，辉瑞的发展速度惊人，业绩辉煌，尤其在医药业最不景气的几年，它仍 能保持良好的发展势头，业内人士称之为“辉瑞奇迹”。人才竞争的当今社会，辉瑞 是如何开发人才资源的呢? 辉瑞制药公司的雇员资源部总监张琳女士说，“人才 的培训在辉瑞发展中起着重要作用，它是企业生存与发展的原动力。只有每个辉 瑞员工的素质和能力都提高了，才能促进整个辉瑞的发展，他们是相辅相成的。辉 瑞从成立之初就一直坚守着这样一个以人为本的信念。” 3 2 辉瑞培训体系的基本框架 经过长期的实践，辉瑞总结出一套系统的、科学的，行之有效的培训体系。 在全球培训l 排行榜中位居第一。的培训体系基本上可分为两大部分，即销售人员 的培训和非销售人员的培训。根据人员分工的不同，对于不同级别的人都分阶段 设立不同的培训课程。其中，销售人员的课程是从美国总部直接翻译过来现成的 讲义。非销售人员的培训课程是根据总部培训计划中大纲的要求在本土自行开发 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制的研究 建立的。下图是其培训体系的一个基本框架( 见图3 1 、32 ) 。 销售培训 销售人员培训 图3 1 销售人员培训 f i g u r e 3 1f r a m eo f t h et r a i n i n gf o rs a l e sp e r s o n f i g u r e 3 。2f r a m eo ft h et r a i n i n gf o r n o “4 8 l 。8p e r s o n 2 一塑堡型望! ! 里! 复堕竺望生型塑型塑! 窒 3 2 1 培训涉及的人员 辉瑞制药的培训重点为全员化，即辉瑞的每一个员工都有获得培训的机会， 从而提高了企业的整体竞争力。具体来说，员工培训对象可分为两大类。 第类：销售人员：销售人员是指和药品销售直接相关的人员。可分为医药 代表，地区经理、大区经理。占辉瑞制药员工60 以上的医药代表，是站在企 业的最前沿直接面对客户的。他们的形象能够充分体现企业整体的销售技巧、价 值观念、服务愿望等等。医药代表是联系公司与医生、患者的纽带。医药代表不 是简单地推销一个产品，而是一种知识的传授。通过他们的讲解，可以提高医生的 用药水平、诊疗手段，是对医生的一个教育过程。他们工作的好坏，直接关系着辉 瑞的发展。地区和大区经理不但要有和医药代表同样的销售技能，同时还要负责 本地区销售管理的事物。 第二类：非销售人员 非销售人员是指企业的管理人员、非直线的后勤人员、其他业务人员以及生 产线上的工人。在辉瑞管理层，培训主要以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析， 且将培训的管理考核变为培训单，利用例会、每日的日清会、专业例会等各种形 式进行培训。对于其他的雇员主要以技术培训、知识培训和个人职业生涯发展为 丰。 3 2 2 培训的内容 辉瑞制药的培训是多元化的，根据员工分工的不同而异。辉瑞制药对全员进 行企业价值观和企业文化等全方位的培训，同时进行企业管理以及其他方面包括 知识、技能、行为方式、素质的培训。培训的内容来源于两个方面：一些相对较 为专业的内容，如：销售培训，很多优秀的培训课程，多是从国外总公司引进并 本地化了的。这些课程是非常系统的，每个时期的员工都会被安排相应的培训。 另一些诸如非销售人员管理培训的内容，是根据中国的实际国情和企业的现状自 行开发设计的。 由于不同工种性质的差别，决定了必须采用不同的和内容。除了医药代表的 培训，即销售培训，还有诸如办公室员工培训、管理人员培训、行政人员等非销 售人员的培训。办公室职员培训主要是对他们基本素质的培训，如各种商务礼仪 培训。可以详细到如何接电话、如何留言、待人接物的技巧、处理突发事件的能 力等，可能是一些非常细小、但很重要的方面。管理人员的培训主要是对领导艺 术、领导技巧、管理技巧等能力的培训，教他们如何领导好下属。 整堡型翌! ! 望! 蔓坚竺里兰篓竖型堕堡窒 辉瑞制药投入了大量的入力、物力来做医药代表培训，这也是其培训独具特 色的地方。 辉瑞制药在招聘员工的时候，是不要求有特殊的行业背景的。也即是说，很 多辉瑞制药的医药代表在来辉瑞前，都没有任何医药行业方面的工作经历。在对 这些剐进公司的准医药代表，首先要进行很多的产品知识方面的培训。来辉瑞的 员工6 0 以前不是医生。事实证明，只要聪明，只要努力就一定能够做好。辉瑞更 看中一个人的发展潜力而不是历史。新入职的员工分四个阶段进行为期六周的初 次培训。具体内容见表3 1 。 表3 1 新员工入职培可 阶段一阶段二阶段三阶段四 i a 入职培i l il b 现有产品培洲高级产品培v 1 i高级销售技巧 培训 基本产品知识高级销售技巧护理工作室 ( 二、三个产品)2 b 药品和产品培谢机构销售疾病管理 内容 基本护理销售技巧应用护理知识市场战略 在可控条件下销售报告附加题目 2 a 药品和产品知识销售区域管理 销售技巧应用增值计划支持计划 计算机培训 区域管理 要求1 a 雇佣1 b 完成2 a完成阶段二 完成阶段三 2 a 完成1 a2 b 完成l b 1 a 在家自学i b 本地办公室、指定地区纽约培训中心 地点 区域办公室2 b 纽约培训中心 2 a 纽约培训中心 在奉地区工作 其次在这之后就会有一些诸如“客户拜访”之类的跟踪培训。一些经验比较 丰富的销售代表在跟踪过程中，给新加入的代表提出他们在拜访医生过程中的可 取之处或不足。而在这些培训过程中，沟通技巧和销售技巧应该是贯穿始终的。 医药代表在业务熟练的前提下，还可以要求其他培训，以满足自己发展的需 要。辉瑞不希望员工在一个职位做很久，而是应该不断向上发展，个人的不断发 展会有助于辉瑞的发展。 表3 2 是辉瑞在给医药代表做第二阶段培训的日程，从中我们可以对其培训 内容的丰富以及搭配有直观的认识。 一一竺堡型塑! 主堕! 壹里叁望堕型! ! 型塑型窒 1 2 月5 日 1 2 月6 日 8 ：o o 8 ：1 5 8 ：3 0 9 ：0 0 1 1 ：0 0 1 1 ：1 0 1 2 ：3 0 13 ：3 0 1 5 ：1 5 1 5 ：3 0 1 7 ：3 0 1 8 ：3 0 8 ：0 0 1 0 ：3 0 1 0 ：4 5 1 】：4 5 1 2 ：4 5 1 5 ：0 0 1 5 ：1 5 表3 2 培t i f i 的日程 t a b l e3 2 a g e n d ao ft r a i n i n gc o u r s ef o rp h a s e2 3 2 3 培训的方法手段和频率 t r a i n i n go b j e c t i v e s e x p e c t a t i o n s 培训目标期望 t r a i n i n g a g e n d a o v e r v i e w 培训安排回顾 c o r es t a t e m e n t 公司核心价值回顾 o p e n i n gs t a t e m e n t 总裁致辞 t e r r i t o r ym a n a g e m e n t 区域管理 t e a b r e a k 茶歇 s c i a ls t y l es a l e ss t a t e g i e s 社交销售战略 l u n c h 午餐 c o m m u n i c a t o n 人际交往 t e a b r e a k 茶歇 p r o d u c tk n o w l e d g e 产品知识 d i n n e r 晚餐 p r o d u c tk n o w l e d g ec o n t e s t 产品知识竞赛 b u s i n e s sp l a n 商业计划 t e a b r e a k 茶歇 s e l l i n gs k i l l sr e i n f o r c e m e n t 巩固销售技巧 l a n c h 午餐 t i m em a n a g e m e n t 时间管理 t e ab r e a k 茶歇 e x p e r i e n c es h a r i n g 经验分享 辉瑞运用各种手段和方法对员工进行培训。讲座、视听、传递法( 仿真模拟、 案例法、商业游戏、角色扮演、行为示范) 、团体建设法( 拓展训练、团队训l 练) 等都会在其培训体系中得以实现。 5 辉瑞制药( 中国) 秆限公司培训机制的研究 在进行知识技能的传授时，通常采用的的是讲座和视听相结合的方法。辉瑞 投入大量的资金和人力用于视听资料的编制。角色扮演也是在集中培训时经常运 用的方法。通常是一人扮演销售代表，人扮演客户，在相互对话交流中取得感 受。 辉瑞十分重视团队和企业文化的建立，在集中培训中有时会加入拓展训练的 内容，以增强组织的凝聚力和核心竞争力。 辉瑞公司培训频率比较高： 培训人次：人均受训次数，包括月平均接受培训6 0 人次，人均年接受培训 7 8 人次。 培训时间：人均受训时间8 小时月。 培训普及程度：月接受培训的员工人数占总人数的3 0 以上。 3 。2 4 培训的资源、设旌、环境 辉瑞制药为充分实旌全员的培训工作建立了完善的培训软环境。 辉瑞在培训的投入是不遗余力的，在北京的总公司就有7 个专门的人来负责 实地培训l 。另外，北京、上海、广州等地还分出大区的培训。每一次大的培训都 有两位亚洲区的培训专员作指导。 辉瑞非常重视e - - l e a r n i n g 的作用。在辉瑞，内部员工有权登陆公司内部专 门用于培训的网站，在任何时间都可以学习。 在辉瑞公司内部，有国际一流水准的培训设施。在每个地区办公室，设在北 京的总部，纽约培训中心都有相应的培训机构。 3 2 5 培训的跨文化管理问题 辉瑞在长期发展中形成了自己的核心价值观，它是辉瑞长期发展的内在力 量。这种核心价值观是辉瑞长期发展中积淀形成的。辉瑞能有今天的成绩离不开 它。为了继承发扬辉瑞的核心价值观，在新员工培训中，专门开设了这方面的课 程，而且还要进行严格考试，使这种观念能深入每一位员工的心，让员工真正体 会其中的含义，目的是让辉瑞的核心价值观深深的植入员工的头脑中，时时刻刻 影响到人的行为，使员工的行为符合辉瑞核心价值观。 3 2 6 培训者本身的角色和所需素质要求 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教 辉瑞制药( 中国) 肯限公司培训机制的研究 师资格认证，持证上岗。内部培训管理员网络，以市场链s s t 流程建立起市场 链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训考评，并与部门负责人及培训 管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。与国内大学以及国内外的管理咨 询机构建立外部联系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入 国内外先进的教学同时，又借此力量，利用这些网络将辉瑞先进的管理经验编写 成案例库，也形成了随时可以提供给员工培训的案例。 3 3 辉瑞培训体系的内涵与实施 据有关资料介绍，辉瑞的培训i 体系在全球五百强中排名第一位。这是企业长 期发展，不断总结，汲取经验和教训，积累出的结果。它的培训体系的建立，是 经过漫长的实践过程，摸索出来的一套适合本企业发展的科学的，完善的体系。 同时，培训体系又不是一成不变的，它是根据企业战略的调整，不断更新，不断 完善的动态的过程。 3 3 1 培训的需求评估 辉瑞的培训体系是建立在战略目标基础之上的，培训需求是为战略服务的， 培训需求分析既要考虑到战术的需要，更要高瞻远瞩的为战略发展提供必要的保 障。 需求评估就是判断培训是否必要的过程1 1 。 辉瑞的培训需求评估首先确定目前和以后需要什么样的人才和技能：其次， 获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息，包括他们通过培训要完成 的任务及知识，技能，行为方式和其他工作要求。同时决定公司是从供应商或咨 询者那里购买培训还是利用内部资源自行开发培训。明确受训者是否符合公司发 展需要、应该学什么知识和对下一步进行指导设计过程，确立学习成果和目的至 关重要。 强制安排的培训很难达到理想的培训效果。在辉瑞的培训过程中，为了避免 会出现个人需求和企业规划不一致，甚至相背离的现象，辉瑞采用t 受9 1 1 意愿调 查，即培训需求调查，调查对象包括两个群体；一方面是企业职工，调查他们的 想法和培训计划，另一方面，还要从企业的业务角度1 t i 发，通过部门主管调查， 确定企业发展规划下的培训需求。辉瑞认为片面考虑一方面利益，不会达到应有 辉瑞制药( 中国) 有限公司培训机制扮研究 效果。 ( 1 ) 分析评估步骤 辉瑞的培训部门在每年年初，根据公司整体战略的要求，制定培训计划，决 定相应的培训，为培训提供可利用的资源及获得管理者和同事对培训活动的支 持。 在需求评估过程中，有三个方面的内容：一是根据年度绩效考评结果，弄清 工作绩效不令人满意的的原因是缘于知识，技术，能力的欠缺还是属于个人动机 或工作设计方面的问题。二是根据上述结论确定谁需要培训，三是让雇员做好接 受培训的准备。 ( 2 ) 确定需求评估的方法 对于不同的部门，不同的人员，辉瑞的培训需求评估采用不同方法。其中， 调查问卷是普遍采用的一种方法。同时，生产一线的工作人员，采用的是阅读技 术手册和记录的方法，从中总结出问题和规律，提供相应的技术和操作培训。对 于销售人员和办公室人员，采用观察法，访谈法等。对于比较棘手的问题，还可 以访问专门项目专家，以获得支持和帮助。 在进行业绩分析时，首先要明确期望