（会计学专业论文）基于战略管理的平衡计分卡的设计与应用研究.pdf

武汉理工大学硕士学位论文 摘要 工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代。文化、 人员和战略等非财务因素越来越成为影响企业未来业绩的驱动器；竞争的加剧 也需要企业加强自身的战略管理能力。在这种情况下，企业迫切需要一套能够 协助组织沟通、衡量与落实战略的工具，平衡计分卡的出现正为企业提供了重 要的战略管理模式。 平衡计分卡在1 9 9 3 年传入我国，经历了管理会计、业绩评价与战略管理 几个阶段。国内大部分企业是将平衡计分卡作为绩效管理工具，也有不少企业 作为战略管理工具。由于平衡计分卡相对于国内还是一个全新的管理工具，国 内实施平衡计分卡失败的较多。中国企业需要从一个新的视角来认识平衡计分 卡。 文章第一章主要分析国内外研究与应用现状，总结了我国在实施平衡计分 卡时一些失败的典型案例；第二章主要阐述了战略管理系统的相关理论，平衡 计分卡的基本内容和平衡计分卡战略管理系统的引入；第三章分析了平衡计分 卡设计的外部条件；并且从企业生命周期对财务维度指标的影响、财务指标里 引入了战略价值评估工具c v a 、战略经营单位战略类型对权重的影响、关键利 益相关者对平衡计分卡维度的影响等角度分析了平衡计分卡的内在条件；分析 了平衡计分卡战略管理系统设计的内容：平衡计分卡能够衡量无形资产的价值 战略、用战略地图描述战略、将战略业绩评价系统与控制系统的完美结合起来， 从而使平衡计分卡成为连接战略、战略执行与战略业绩评估的桥梁。第四章总 结我国实施平衡计分卡失败的经验教训，阐述了在我国设计平衡计分卡应遵循 的原则与步骤。第五章通过分析光明乳业实施平衡计分卡过程，指出其成功和 不足，借助为一家公司开发平衡计分卡的实践，从实证的角度为我国企业应用 战略性平衡计分卡提供有益的借鉴。 通过对平衡计分卡理论知识与实践经验的总结，文章的创新之处在于：分 析了平衡计分卡内在影响因素：针对我国实施平衡计分卡失败的经验教训，分 析了平衡计分卡战略管理系统的内容；设计一张平衡计分卡所应该遵循的原则 和基本步骤。 关键词：战略管理，平衡计分卡，设计，应用 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o nm o d e li ni n d u s t r ya g ec a nn o ta d a p tt on o w a d a y sw h e nt h e i n f o r m a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m yh a sb e e nb u i l tu p t h e1 3 0 1 3 一f i n a n c i a lf a c t o ri s p u t t i n gm o l e ：a n dm o l q ：i n f l u e n c e0 1 1d r i v e r so ff u t u r ef i n a n c i a lp e r f o r m a n c e ，f o r e x a m p l e ：c u l t u r e ，e m p l o y e e ，s t r a t e g ye t c t b e s t r o n gc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sc o m p e le n t e r p r i s e s p u tg r e a t a t t e n t i o nt os t r a t e g ym a n a g t o m e l l tf o rp e r s i s t e n td e v e l o p m e n t u n d e rt h i sc o n d i t i o n ， e n t e r p r i s e s n e e da s y s t e mw h i c hc a nh e l p t oc o m m u n i c a t i o n 、n l e 酗, l l l - ea n d i m p l e m e n ts t r a t e g y n 忙b a l a n c e ds c o r e c a r dp r o v i d e sa ni m p o r t a n tp e r f o r m a n e e n l c f l s t t r c n l e l l t i m p l e m e n t ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dh a sb e e nd e v e l o p m e n ti n t o a g e n e r a ls t r a t e g ym a n a g e m e n tm o d e l f o r l o y e a r s t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dw a si n t r o d u c e di n t oo u rc o u n t r yi n1 9 9 3 i tu n d e r w e n t m a n a g e m e n ta c c o u n t i n g 、p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n ds t r a t e g ym a n a g c m e r j t t h r e e s t a g e so r d l y m o s te n t e r p r i s e s i no u tc o u n t r yu s e db s ca sp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t o t h e r su s e di ta ss t r a t e g ym a n a g e m e n t b e i n gan e w m a n a g e m e n t t o o lr e l a t i v i t y ，i ti su s e dd e f e a t e d l yi nm o s te n t e r p r i s e s c h a p t e ro n ea n a l y s e st h es t u d yo fb s c , i e t u a l i t y i nd o m e s t i ca n do v e r 9 e 眠i t s u m m a r i z e ss o m ed e f e a t e dt y p i c a lt y p e st h a ti m p l e m e n ti no u rc o u n t r y c h a p t e r t w oe x p a t i a t e si n t e r r e l a t e dt h e o r yo fs t r a t e g ym a n a g e m e n ts y s t e m , t h ec o n t e n to f b s ca n dt h ei n t r o d u c eo fb s c - - s t r a t e g ym a n a g e m e n ts y s t e m c h a p t e rt h r e e a r i a l y s e st h ec x t e r r m le o n d t t i o na n di n t e r n a la f f e c t i o nf a c t o ro f b s c 、t h ec o n t e n t o fb s c s t r a t e g ym a n a g e m e n ts y s t e m t l l cb s c s h o u l dd e s c r i b es t r a t e g y , m e a s u r e p e r f o r m a n c ec r e a t i o na n dc o n t r o ls t r a t e g y i th a sb e e nab r i d g et h a te o n l l e e tt h e s t r a t e g y , s t r a t e g yi m p l e m e n t a n d p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t c h a p t e r f o u r s u m m a r i z e st h ep r i n e i p i aa n ds t e p sd e s i g n e di n0 1 1 1 c o u n t r y c h a p t e rf i v eb u i l t sa b s cm o d e l t h r o t g hi n v e s t i g - t eac o m p a n y a n ds t l n l su ps o m , s u c c e e d e x p e r i e n c e a n do b s t r u c t i 0 1 1 $ k e yw o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ，d e s i g n ，a p p l i c a t i o n 武汉理工大学硕士学位论文 1 1 研究背景 第1 章引言 2 0 世纪的最后2 0 年里，全球经济面临着无数的不确定性，竞争愈加激烈。 许多公司开始意识到，他们在满足客户需求的同时需要有高水平的工作效率和 优良业绩，而眼光仅仅局限在财务数字上的传统方法往往使他们失去方向，这 主要是因为它忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素，如文化、人员和战 略等。在这个前提下，罗伯特卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始入 兼总裁大卫诺顿博士，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的 基础上，经过数年的潜心研究，于1 9 9 2 年提出了平衡记分卡这一战略管理和 业绩评估工具。 经过十余年的实践和进一步的理论探索，平衡计分卡逐渐在实务界普及并 获得相当之成效，至今，平衡计分卡已不再局限于一种绩效评估制度，已发展 成为一种有效的战略管理工具。哈佛管理评论将平衡计分卡评选为1 9 7 5 年来 最具影响力的管理工具之一。 最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推广平衡记分卡，尝试将 其作为我国企业战略管理和绩效测评的工具。平衡计分卡( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ) 的概念在国内也正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了 某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由跨国公司 在中国的分支机构应用于绩效管理。他们的成功让国内的企业看到了希望，但 在实践中又发现其应用难度极大，于是又有人认为平衡计分卡不灵，不好操作， 或不适合中国企业国情。 事实上，平衡记分卡提供的是一种全面的评价体系，它分别从财务、客 户、内部流程和学习成长这四个视角向组织内各层次的人员( 从高级管理层到 一般雇员) 传递公司的战略以及在战略系统中各自的使命，最终帮助组织达成 其目标，从而有效的解决传统方法的局限性。 对于企业来说，平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、 远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个淘通工具，使各 个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的职责、权利和 义务，确保战略得以实簏。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸( 企业 的现在) 去往彼岸( 企业的目标) 的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环 武汉理工大学硕士学位论文 相扣，战略制定、实施等过程一目了然。 中国企业从来就不缺乏组织、实施的传统，但是自从引进市场经济的企业 远景和战略目标之后，战略实施就显得捉襟见肘起来。而且我们国家加入世界 贸易组织后正逐步成为“世界工厂”，中国企业面临着日益严峻的挑战。国内 竞争国际化、市场形势瞬息万变，加之企业先天条件的不足、相关外部环境的 欠缺和扭曲，使得市场风险、财务风险、企业风险日益突出。在这种情况下， 企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量、制定和落实战略的制度，以进行 企业再造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出 现则为中国企业提供一种可行的战略管理模式。 1 。2 国外的研究与应用现状 最早关于平衡计分卡的文章，源于创始人卡普兰1 9 9 2 年在哈佛商业评 论f h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 发表的一篇论文：平衡计分卡一提高业绩的衡 量方法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ) 是将平 衡计分卡作为新一种业绩评价方法介绍的。在后续的研究中，卡普兰发现，平 衡计分卡的量度必需要与组织的战略紧密结合在一起，于是他又将这个心得写 成第二篇论文：平衡计分卡的应用( p u t t i n gt h e b a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k ) ， 于1 9 9 3 年在哈佛商业评论上发表。而平衡计分卡在实务的运作上，许多 采用平衡计分卡的公司都不约而同的将平衡计分卡当作重要管理流程的主要 架构，包括个人和团队的目标、薪资制度、分配资源、编列预算和规划，以及 战略的反馈与学习。卡普兰总结这些发展，写成第三篇平衡计分卡的论文：将 平衡计分卡用作战略管理系统( u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r da sas t r a t e g y m a n a g e m e n ts y s t e m ) ，于1 9 9 6 年在哈佛商业评论上发表。书中创始人强调 平衡计分卡是一个战略管理系统，并提出从四个步骤来管理战略。这一本书在 战略管理理论上的突破是将平衡计分卡从业绩评估上升到战略执行来详细介 绍整个流程。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系，卡普兰意识到无法用 几篇文章将平衡计分卡的精神及如何实施交代清楚，便于1 9 9 6 年出版了平 衡计分卡一转化战略为行动( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t r a n s l a t i n gs t r a t e g y i n t oa c t i o n l 一书。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版新作战略中心型组织：实施 平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败( t h es t r a t e g y f o c u s e d o r g a n i z a t i o n ：h o wb a l a n c e ds c o r e c a r dc o m p a n y t h r i v ei nt h en e w c o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n t ) ，书中将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个 盘点，介绍了成为战略中心型组织的五个原则。 武汉理工大学硕士学位论文 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展 的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企 业管理的工具。在平衡计分卡出现的1 0 多年的时间里，被欧美一些企业广泛 的应用。据有关的统计，在全世界的企业中，美国有6 0 使用了平衡计分卡， 欧洲5 0 ，澳大利亚4 0 ，新加坡7 0 。 平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有 传统的金融服务企业，又有高科技企业。早期使用者获得成功的有：美孚石油 ( m o b i lo i l ) 美国营销及炼油事业部、信诺保险集团( c i g n ai n s u r a n c e ) 财产及意 外险事业部、b r o w n & r o o t 能源服务集团f b r o w r l & r o o te n e r g ys e r v i c e s ) r o c k w a t e r 分公司、汉华银行( c h e m i c a l r e t a i lb a n k ) ( 现在的汉华大通) 、可口可 乐瑞典饮料公司( c c b s ) 、杜邦、a t & t 、宝马、通用汽车、美孚石油、飞利浦、 摩托罗拉、苹果电脑、麦当劳、沃尔沃等。 1 3 国内的研究与应用现状 平衡计分卡在中国的研究分为三个领域： 第一个领域；管理会计领域。2 0 世纪8 0 年代以来，出现了一系列超越传 统管理会计手段的新方法，如战略成本分析、目标成本法、适时制、产品生命 周期法等。这既是管理会计适应了战略管理的需要，也体现了管理会计从决策 信息提供、控制过程组织到业绩体系设计等方面对战略管理的支持，管理会计 进入了战略管理会计阶段。其中，也包括了平衡计分卡。但是其在管理会计中 的运用主要表现在与作业成本法的结合。 第二个领域：业绩评价领域。平衡计分卡通过引入客户、内部营运、学习 与成长等非财务指标，克服传统的以财务指标为主的业绩评价体系的缺陷，从 而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式扩展到平衡模式。 第三个领域：战略管理领域。在我国，平衡计分卡从业绩评价领域跨越到 战略管理领域仅仅停留在理论与方法上的介绍，相信在不久的将来，相关的理 论研究会逐步深入，实践应用会逐步展开。平衡计分卡通过引入四个管理程序 和成为战略管理体系的核心之一。 我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在绩效评价领域，目前，只有为 数不少的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡。如中西智蒙顾问林俊杰博 士所著平衡计分卡导向战略管理详细阐述了平衡计分卡在战略管理中的应 用。孙永玲博士所著平衡计分卡中国战略实践，详细介绍了平衡计分卡在 中国的实践状况。 武汉理工大学硕士学位论文 现在越来越多的亚洲企业正在使用或计划使用平衡记分卡，以改善组织， 不管是在中东、印度、新加坡、马来西亚、香港还是日本。近几年来在中国的 应用逐步推广，流行，中国内地现在有将近1 0 0 家公司和组织在使用平衡记分 卡理论作为他们的管理工具，如中国电信、中国移动、平安保险、万科地产、 中外运敦豪、南方糖业等。 1 4 几个我国实施平衡计分卡失败的典型案例 由于我国市场经济还不完善，引入平衡计分卡的时间还比较短，平衡计分 卡的理论研究与运用还处于起步的阶段，基本上完全借鉴国外的理论，实践中 也还在摸索，目前为止国内还没有一家实施平衡计分卡完全成功的案例。长此 下去，势必影响企业应用的积极性。失败乃成功之母，通过对实践当中平衡计 分卡失败典型案例的研究，可以为有效的设计和实施实施平衡计分卡带来有益 的启迪和借鉴。 1 4 1 战略制定不明确 某国内一家中小型出口组织的负责人，根据上一年公司业务发展，预计2 0 0 3 年出口额增长8 0 0 0 万元，于是将增长8 0 0 0 万元作为2 0 0 3 年的战略目标。并 且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工 头上。在当年的第一个季度，该负责人发现平衡计分卡确实给公司带来了很好 的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他认为自己实 施平衡计分卡取得了成效的时候，3 月份的s a r s 和5 月份伊拉克战争，使组 织一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已 被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势 看，今年能增长2 0 0 0 万元就已经达到了最好的预期。在该负责人看来“什么 卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。这个案例 失败的原因在于错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层 分解”那么简单。 只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际 上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本 质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、 避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。 本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。 武汉理工大学硕士学位论文 现阶段我国许多组织对自身的战略定位却十分模糊，组织战略管理能力普 遍不够强，没有去深入思考如何首先加强战略管理，有的对组织自身实际情况 认识不清，战略规划或流于形式或不切实际无法实施，有的组织甚至没有具体 的长期战略规划，还有的组织则是战略规划变动频繁，朝令夕改，导致组织的 战略营方向飘忽不定，员工没有一个具体的共同努力目标，这些都成为开发平 衡计分卡的障碍。 1 4 2 平衡计分卡指标设计不合理 s 公司是一家合资组织，2 0 0 1 年中期来了一位商务经理，该公司指标体系 的混乱让他发愁，决心实旋平衡计分卡。 为了制定合理的指标，整个人力资源部门在行政力量的推动下，制定了一 些指标，接着将指标发放给各部门。各部门经过仔细的商量后，制定了比较完 整的四大指标，反馈到人力资源部门，在指标反馈的时候，有部门经理反映， 他们部门由于教长时间没有考虑过所对应的软指标，如“学习发展指标”，他 们不知道该如何制定这项指标。该商务经理也发现收回的指标只是以前一些指 标的“替代品”。而且，当初他们没有想到监控系统的问题，他们也没有足够 的精力来考虑监控系统的事，所以实施b s c 考核指标难以监控，在没有建立 与之相对应的监控体系的情况下，新制定的考核指标并没有起到考核的作用。 在这种情况下，各部门经理和员工仍旧以财务指标为核心来开展日常业务。 该公司失败的原因在于指标设计不合理以及缺乏监控系统导致。 1 4 3 缺乏有效的战略管理信息系统 对许多组织而言，引入b s c 的主要困难在于缺乏足够的数据来支持b s c 的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。例如某组 织的b s c 中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销 商品质、完美的订单等。对此，在b s c 中须将其转化为目标( o b j e c t i v e s ) 、 衡量标准( m e a s u r e m e n t s ) 、指标( t a r g e t s ) 、举措( i n i t i a t i v e s ) 。这时就需 要组织有比较完整的基础数据。 以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、 完成订单的成本等。接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出 错率、降低单个订单的成本等。在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践 确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3 周，订单出错率 降到2 以下，单个订单的成本降为2 5 美元。 武汉理工大学硕士学位论文 可以看到，这里需要很多数据如组织目前完成订单的时间、出错率及成本记 录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记 录等。这些数据有些是组织目前的信息系统中所没有的。这就意味着组织在引 入b s c 时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则b s c 就会成为空中楼阁。 平衡计分卡的编制和实旄涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个较为 复杂的过程，而且一般要通过管理软件来辅助实现。与欧美组织相比，目前国 内很多公司i t 系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施 e r p 、c r m 、h r m 等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用 的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平 衡计分卡带来问题。 1 4 4 人力资源部门成为实施平衡记分卡的主要部门 广东省某中型食品，从年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度， 开始在这家2 0 0 0 人规模、年产值数亿元的食品加工组织内实施，涉及销售、 人力、行政、质量管理等十个部门。张某作为人力资源部的绩效经理直接负责 平衡计分卡的推广事宜。 然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反 而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么“原来的考 核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点， 为少发点奖金多找个借口? ”。 该公司失败的原因在于由人力资源部门成为实施平衡计分卡的主要部门。 在许多人的印象中，人力资源部主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设 计等方面的工作，因此，当引入项时候，难怪员工们会对新的管理系统产生 抵触情绪。 1 4 5 组织内部横向和纵向目标不协调 组织内部的协调是指企业各组成部分安排合理、和谐运作朝着同一个目标 而努力，也包括为追求组织共同的目标和最佳绩效而相互扶持。 横向失衡表现为组织横向各个部门只从本部门利益出发，制定本部门相关 的目标，而没有把部门目标与公司目标紧密联系。 某著名消费日用品民营组织。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市 场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成为公司进 步发展所要突破的瓶颈。 武汉理工大学硕士学位论文 技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出1 0 0 个左右的新产品，但中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。 营销( 包括销售) 部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市 场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。每次 公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴 影。 在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。 造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己 的工作重点和跨部门的协调。在技术部的指标中只有新产品技术开发数量，营 销部的指标只有销量和金额指标。这样的指标设置是横向失衡的一个原因。各 方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终影响了公司战略目标的实 现。 纵向失横表现为公司层制定出平衡计分卡后，在将其分解至分部门和分支 机构时，出现强压指标等战略脱节的现象。如某著名地产类公司，现欲发展成 一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司 战略，包括以下四个要点：维持现有的产品和客户结构；通过实施预算管理进 行费用控制，增加利润率；提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务； 多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展。 董事会和总经理希望建立新的战略目标系统能够让每个子公司认识到自己 需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标。但是，对于非地产类的子公司， 总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位子公 司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。 集团欲引进新的战略目标系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路， 使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各 子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标中，只能反映集团 四个战略要点的前两个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集 团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在后两方面的发展上有新突 破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生 了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。 1 5 基本框架 鉴于平衡计分卡的研究和应用领域已经由绩效评价工具扩大到战略管理 系统，因此，在分析了本研究必要性的基础上，本文的第二章，在简要介绍战 武汉理工大学硕士学位论文 略管理系统的内容、平衡计分卡的内容之后，引入了平衡计分卡战略管理系统； 第三章针对我国在实施平衡计分卡中碰到的问题，分析了我国应用平衡计分卡 的外在环境和内在条件，研究我国平衡计分卡战略管理系统的基本内容。第四 章分析了在我国设计与应用平衡计分卡的原则与步骤。第五章通过分析光明乳 业实施平镛计分卡过程，指出其成功和不足；借助为一家公司开发平衡计分卡 的实践，从实证的角度为我国企业应用战略性平衡计分卡提供有益的借鉴。 武汉理工大学硕士学位论文 第2 章平衡计分卡战略管理系统 从2 0 世纪9 0 年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立 了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。面对企 业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的 发展进行总体谋划。 2 1 战略管理系统 2 1 1 战略 战略最初来自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，战 略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经 验写成的孙子兵法，就蕴涵着丰富的战略思想，至今广泛留传。在西方， 战略( s t r a t e g y ) 一词来源于希腊语“s t r a t e g o s ”及其演变而来的“s t r a g i a ”。 前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。 近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领 域的拓展，其涵义也变的越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局 性的、规律性的或决定全局的谋划”( 冯之俊，张念椿，1 9 9 6 ) 。 欧美组织明确引入了战略概念，大约在2 0 世纪中期。组织战略及战略管 理的发展可概括为“2 0 世纪5 0 年代的战略概念，到6 0 年代的战略规划、7 0 年代的战略热潮、8 0 年代定位学派的形成、9 0 年代资源学派的涌现”( 汤姆森， 斯迪克兰德，2 0 0 0 ) 。相对于其他学科，战略管理德学科形成较晚，涉及对组 织内部各项业务职能的整体研究，是复杂、多面的战略现象的反映。因此，对 组织战略及战略管理内涵的看法很不一致，缺乏公认的定义。诚如雷恩所言， “战略管理的定义就像这方面的作者一样多”。列举一二： 战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以 及保证战略实施以达到组织目标的方法”( s t e i n e ra n d m i n e r , 1 9 7 7 ) 战略管理：“考察目前与将来的环境，形成组织目标，并且制定、执行和控 制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”( s m i t h ，a m o l d a n d b i z z e l l 、1 9 8 8 ) 9 武汉理工大学硕士学位论文 2 1 2 战略管理系统 正规的战略管理系统过程由战略制定系统、战略实施实施、战略评价系统 三个基本阶段组成。在整个战略管理系统中，涉及五个基本的管理任务，具体 的表现为以下六个步骤： ( 1 ) 、确定使命( m i s s i o n ) 、远景( v i s i o n ) 与核心价值( c o r n v a l u e ) ，明确组 织未来的业务组成和前进方向，描绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种 目标感。 使命。德鲁克曾问“我们的使命是什么”就等于问“我们的业务是什么”。 使命陈述( m i s s i o ns t a t e m e n t ) 是对使命的高度概况和正式表达，是对组织存在 理由的宣言。使命陈述是对一个组织区别于其他类似组织的持久性且的的陈 述，它确定了组织所经营产品种类和市场范围，描述了组织的共同价值观和业 务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。( 氟雷德r 戴维，2 0 0 1 ) 。 远景。使命往往是对组织目前业务的清晰表达，较少涉及组织未来的业 务和发展方向。对这些问题的回答构成了组织的远景。远景主要回答“我们想 要成为什么”，是对组织的前进方向是什么，组织的业务组合需要做那些变动， 为满足未来的客户需求和在未来的竞争中取得成功，组织需要建立哪些能力这 样一些重大问题所进行的前瞻性战略展望。相对于使命，远景更加向往未来， 立足长远，同时更加笼统和抽象。有时，一个组织将使命和远景分别表述，有 时合二为一，统称为使命陈述。 核心价值是一个组织所拥有和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒 的信条，它决定了组织对于好与坏、对与错等问题的判断。科林斯( c o l l i n s ) 和波拉斯( p o r r a s ) 在基业常青( b u i l t t ol a s t ) 一书中指出，有远景的组织 组织决定自己应持有的价值观，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮 流。他们引用强生公司首席执行宫拉尔夫拉森( r a l p hl a r s o n ) 关于价值观 的一段话：“我们信条中包含的核心价值观有利于竞争，但并不是因为这个我 们才需要它。我们需要它是因为我们应由的立场。既便在某些情况下，它不利 于竞争，我们也一样需要它。”没有绝对正确或错误的价值观。每一个组织组 织必须发现和决定反映本质的核心价值观是什么，并且在价值观中坚持这些本 质要素。 ( 2 ) 、对组织内外环境进行分析。 组织的外部环境可以归纳为两类，一类是直接对组织生产经营活动产生影 响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、客户、公众、媒介、社区等； 一类是只能闻接影响组织活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会 武汉理工大学硕士学位论文 文化等客观环境因素。组织的内部环境因素，一般可以分为三类：一是组织资 源状况( 人、财、物、信息、技术等) ；二是组织在市场营销、财务、生产、 研究与开发、人事以及组织文化等方面的现实表现：三是组织管理者是否在市 场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及组织文化等方面使用了正确的 方法。对组织内外环境进行分析主要要分析组织的外部机会、外部威胁、内部 优势与内部弱点。组织外部的产业环境分析采用外部因素评价( e f e ) 矩阵法， 可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化等方面的信息。竞争态势矩阵 ( c p m ) 用于明确组织的主要竞争者相对于该组织的战略地位，主要竞争者的 特定优势与弱点。 ( 3 ) 在对组织内外环境分析的基础上，确定组织的战略目标( s t r a t e g y o b j e c t i v e s ) 。组织的战略目标是组织在遵循自己的宗旨所要到达的长期的特定 地位，它可以看作是组织活动在一定时期所要达到的结果。建立目标体系的目 的是将组织的远景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使组织的进展有一 个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标应具有定量、可考核，既有挑战性 又有可行性、目标之间协调一致、突出重点等特征。组织中的每一个业务单位 都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个组织中形成一个以结果 为导向的氛围。如果每一个单位都完成了具体的分目标，就是为整个组织目标 的完成和组织使命的实现作出了应有的贡献。 ( 4 ) 、制定组织战略。分析并明确组织的外部机会与威胁，内部优势与弱 点，选择并形成战略。 ( 5 ) 、实旌战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段，是通 过战略目标的分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定 的战略的实施。战略实施是战略管理过程中难度最大的一个阶段，需要制定明 确的纪律、规定、k p i 指标等。 ( 6 ) 、战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中，所有战略 都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正 措施。 武汉理工大学硕士学位论文 战略选择卜战略实施刮战略评价叫 图2 - 1 ：战略管理模型 由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略 管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业实 施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企 业开始引进或考虑引进平衡计分卡。 2 2 平衡计分卡 根据发明者卡普兰的定义，平衡计分卡( b 舭c e ds c o r e c a r d 简称b s c ) 是被用来表达多样的、相互联系的众多目标，并确定所欲达到目标的路径。它 并不是公司所有衡量指标的全面概括、所有战略、财务和运营衡量指标的替代 品、日程运营管理工具，而是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长维度 将任务和战略转化为目标和衡量指标，并衡量全面经营绩效的工具和流程。其 框架如图： 武汉理工大学硕士学位论文 | 二j 匠 蛛洲祧们? 目标栅量指柏： 、 昼旦型盟垂我 1 ：! 。 垒 ：粤氅_ ：二 、愿景和战略 ：h 标 衡量指标i 一 + 创新与学习角度 日标 衡量指标 我们成改进t l 幺。 一。1 。一 内部业务角艘 ： 目标 衡量指标： ， j ， 我们是否能持续刨造价值 酗2 - 2 ：转换愿景和战略4 4 、视角 2 2 1 财务维度( f i n a n c i a l ) 财务维度回答了下面这个茼题：战略及其实施和执行是否为股东创造更多 价值? 需要衡量的核心指标有：e v a 、m v a 、和其他一些与利润动因有关的指 标。财务方面的指标起着双重的作用，不但确定了战略的预期财务绩效，而且 还是计分卡其他方面的目标和衡量指标的最终目标。 ( 1 ) 、经济增加值e v a 经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ，简称e v a ) 是指公司在扣除了投资者的 机会成本后所创造的价值。它是基于税后净营业利润、产生这些利润所需要的 资本投入和投入资本总成本的一种组织绩效财务评定方法。在计算e v a 时， 所用到的三个要素为：税后净营业利润、投入资本和加权平均资本成本率 f w a c c ) 。其计算公式是：e v a = 税后净营业利润一( 投入资本总额w a c c ) 。 经济增加值的基本思路是：公司的投资者可以自由地将他们投资于公司的资本 变现，并将其投资于其他资产。因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会 成本。也就是说，从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本 后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。e v a 揭示了组织价值的真正来源， 说明e v a 最大化就是实现股东价值最大化。e v a 为正，组织就增值，反之组 织就减值。 ( 2 ) 、m v a m v a 是指公司的市场价值( 包括权益和负债) 与公司投入资本总额的差额， 反映市场对组织整体价值的评价。m v a = 公司总的市场价值一投入的总资本， 其中：总市场价值= 负债的帐面价值+ 权益的市值，投入的总资本= 负债的帐面 武汉理工大学硕士学位论文 价值+ 权益的帐面价值。m v a 代表一家公司从创立至今，包括保留盈余在内， 投资人投入的现金和现在股东以市价出售股份时所回报的现金差异。它是一家 公司投融资和经营成果的最终评判标准。m v a 是未来自由现金流量的函数， 如果折现的资本成本大于资本投入，m v a 为正值，意味着财富增加，如果折 现的资本成本小于资本投人，m v a 为负值，意味着财富的流失。 2 2 2 客户维度( c u s t o m e r s ) 客户维度的重点是组织期望获得的客户部分和市场部分。这个维度回答了 下面这问题：组织在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率 方面做得如何? 需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得 率、客户盈利能力和目标市场上的份额等。 ( 1 ) 、市场占有率 市场占有率反映了组织在市场上所占的业务比例，可以通过客户数量、销 货数量等来计算。当一些组织使用特定的客户群体或部分市场来衡量业绩时， 也可使用另一种评估市场份额的方式，即这部分特定客户所占份额，如公司产 品或服务在该客户总消费中所占比例。 ( 2 ) 、客户保持率 留住现有客户和保持客户的忠诚是维持和扩大市场份额的重要条件，客户 保持可以通过考察经营单位与客户的关系程度来衡量。客户忠诚可以通过分析 与现有客户进行的交易量来计算。 ( 3 ) 客户获得率 客户获得可以用经营单位赢得新客户及业务的比率来衡量。获得新的客户 是扩大市场份额的重要来源，因此，组织在寻求扩大业务的过程中，通常是想 增加目标范围内的客户。客户的获得情况，可以用新客户的数量，也可以计算 目标范围内新客户的总销售额，还可以计算每个销售活动或每天促销费用与所 吸引的新客户的收入比率。 ( 4 ) 客户满意度 客户满意度反映了客户对组织所提供的产品或服务的评价，是组织的产品 或服务的特征、组织与客户的关系、组织的形象与信誉等方面情况的共同反馈， 是评价组织综合业绩的重要指标。 ( 5 ) 、客户盈利能力 公司不仅要评价同客户所发生的交易量，更要评价这种交易是否有利可 图，特别是在特定的客户群体中。能否长期获利应成为决定保留或排除客户的 武汉理工大学硕士学位论文 关键，某些新客户可能暂时无利可图，但这些客户仍然很重要，因为他们有增 长潜力，如果多年老客户仍然无可牟利，就要考虑是否放弃，或者改变提供产 品和服务的价格或方式。 2 2 3 内部业务流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o g r e s s ) 内部业务流程的重点是：未来吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的 财务回报率期望，组织必须擅长什么核心经营流程，并符合组织的价值观取向。 这个维度回答了下面这个问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响 的内部业务流程实施情况如何? 因此内部流程指标重点关注对客户满意度和完成组织财务目标有重大影 响的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模板帮助公司制定其目标和内部 流程的衡量手段。一般的价值链包含三个主要的业务流程：创新流程、运营流 程、售后服务流程。 创新流程运营流程售后服务流稞 ，一一 、 、 、 桑耩， 鞍j 轰差瘼蠡、 蘸蒜 、：、，一。z 二_ 图2 - 3 ：内部价值链 内部价值链反映主要业务流程一产品开发、赢得保持客户、交货、客户服 务等。 2 2 4 学习与成长维度( l e a r n i n g a n dg r o w t h ) 学习与成长定义了一个组织必须建立的创造长期成长能力的框架。客户和 内部业务流程定义了对组织当前和未来成功的关键因素。然而，这些业务可能 不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。激烈的 全球竞争要求公司持续的提高其为