（工商管理专业论文）“成本企划”在中国汽车企业中的应用研究.pdf

摘要 近年来，世界汽车市场中，跨国汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大 汽车集团都纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低 成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场 的中国，加入w t o 以后，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。 价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争，而实施有效的成 本管理又是我国汽车工业的必然选择。 本文主要从四方面论述了在中国汽车推行有效成本管理模式，即“成本企划”的相 关问题。 第一部分主要论述了“成本企划”作为成本管理方式的涵义和主要特点，以及它与 其他成本管理方法的比较。同时，通过对中国汽车业现有成本管理的简单描述，提出了 “成本企划”管理模式对于中国汽车企业的适用性探讨。 第二部分系统描述了我国汽车行业的发展和现状，在分析了中国汽车企业成本构 成，并对上海大众汽车公司成本管理的实际案例进行分析后，指出了面对目前国内汽车 企业成本管理存在的问题和推行“成本企划”管理铝4 度的必要性。 第三部分以日本丰田汽车公司为例，详细分析了其“成本企划”管理体系的实施架 构，并针对实施过程中的特征进行了系统总结。在归纳“成本企划”管理模型的基本程 序后，针对目前国内汽车割造企业成本管理的难点和重点闯题提出了相应地建议。 第四部分重点指出了“成本企划”在中屋汽车企业有效运用的途径，强调了设计阶 段在“成本企划”具体实施过程中的重要保障作用。 针对中国汽车企业成本管理现状和内部流程的差别性，其各自的具体实施方案还有 待细化。本文提出的“成本企划”管理模式体系是种概念性框架，相应的管理制度、 人员调配、技术要求以及控制手段等要素，还需要企业根据自身实际情况进行有针对性 的调整与完善。 关键词成本企划成本管理 中国汽车企业 a b s t r a c t i nt h er e c e n ty e a r s ，r e d u c i n gt h ec o s t si st h em a j o re m b o d i m e n to fi n t e n s i v ec o m p e t i t i o n b e t w e e nt h ei n t e r n a t i o n a la u t oe n t e r p r i s e s m a n ya u t og r o u p sa l le m p l o yt h ep e r s o n sc a l l e d “c o s t sk i l l e r s ”a st h e i rt o pm a n a g e r s t h e s eg r o u p sr a p i d l yo c c u p yt h ew o r l dm a r k e tb yt h e m e t h o d so fc o s tm a n a g e m e n ti r m o v a t i o n ，l o wc o s t sa n dp r i c ec o m p e t i t i o n c h i n a a st h e g r e a t e s tp o t e n t i a la u t o m o b i l em a r k e t , i t sd o m e s t i ca u t oi n d u s t r yi si nt h ew a yf u l lo f o p p o r t u n i t i e s ，c h a l l e n g e sa n di n e v i t a b l es h o c ke s p e c i a l l ya f t e rj o i n i n gt h ew t o t h ep r i c e c o m p e t i t i o ni sc e r t a i nb e t w e e no u rn a t i o n a la u t oi n d u s t r ya n dt h ei n t e m a t i o n a la u t og r o u p s w h i l et h eo n l ye s c a p eh a t c hi sc a r r y i n go u tt h ee f f e c t i v ec o s tm a n a g e m e n t t i f f st h e s i sm a i n l y , i nf o u ra s p e c t s ，d i s c u s s e st h em o d eo fe f f e c t i v ec o s tm a n a g e m e n t ，w h i c hi s b e i n gc a r r i e do u ti nc h i n aa u t oi n d u s t r i e s t h e s ef o u ra s p e c t sa r ea l lr e l e v a n tt ot h e t a r g e t c o s tm a n a g e m e n t jt h em a i nt o p i co f t h i st h e s i s t h ef i r s ta s p e c tm o s t l yi n t r o d u c e st h em e a n i n ga n dc h a r a c t e r i s t i c so ft h e t a r g e tc o s t m a n a g e m e n t ”，a n dt h ec o m p a r i s o nb e t w e e no t h e rc o s tm a n a g e m e n ta n di t m e a n w h i l e ，a f t e r t h eb r i e fd e s c r i 【p t i o no ft h ee x i s t i n gc o s tm a n a g e m e n ti nc h i n aa u t oi n d u s t r y , t h ed i s c u s s i o no f t h ea p p l i c a b i l i t yo fm a n a g e m e n tm o d eo f “t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t t oc h i n aa u t oi n d u s t r yi s p u tf o r w a r d t h es e c o n da s p e c ts y s t e m i c a l l yi n t r o d u c e st h ea c t u a l i t ya n dd e v e l o p m e n to f t h ed o m e s t i ca u t o i n d u s t r y a f t e ra n a l y z i n gt h e c o s ts t r u c t u r eo fd o m e s t i ca u t oe n t e r p r i s e sa n dt h ec o s t m a n a g e m e n tc a s eo fs h a n g h a iv wc o i tc o n c l u d e st h en e e do fp u s ht h em a n a g e m e n to f “t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ” t h et h i r dp a r tt a k e sj a p a nt o y o t ac o a sa ne x a m p l e ，a n di n t r o d u c e st h ei m p l e m e n to fi t s t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ”m a n a g e m e n ts y s t e mi n d e t a i l a f t e rt h a t ，s u m m a r i z i n gt h e c h a r a c t e r i s t i c ss y s t e m i c a l l y t h e ni tc o n c l u d e st h eb a s i cp r o c e d u r eo ft h i s t a r g e tc o s t m a n a g e m e n t ”m o d e ，a n dp u t sf o r w a r da d v i s e sa c c o r d i n g l yf o r t h ed i f f i c u l t i e sa n de m p h a s e s i n t h er e c e n tc o s tm a n a g e m e n to f d o m e s t i ca u t oi n d u s t r y t h el a s ta s p e c tm a i n l yi n d i c a t e st h ee f f e c t i v ea p p r o a c hf o rt h e t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t i n c h i n aa u t oe n t e r p r i s e sa n de m p h a s i z e st h ei m p o r t a n c eo f t h ed e s i g np h a s e st ot h ec a r r y i n go u t o f t h e t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t b e c a u s eo ft h ea c t u a l i t yo ft h ec o s tm a n a g e m e n ta n dt h ed i f f e r e n c eo fi n t e r i o rf l o wi nc h i n a a u t oe n t e r p r i s e s ，t h es e p a r a t ep r a c t i c ep r o j e c t ss t i l ln e e dt ob et r a v e r s e d t h e “t a r g e tc o s t m a n a g e m e n t m a n a g e m e n tm o d ed i s c u s s e di n t h et h e s i si sac o n c e p t u a lf r a m e ，s ot h e c o r r e s p o n d i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，p e r s o n n e lp r e p a r i n g ，t e c h n i q u er e q u i r e m e n ta n dc o n t r o l m e t h o d sn e e da d j u s t m e n ta n di m p r o v e m e n tp e r t i n e n t l y k e yw o r d s ：t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t c o s tm a n a g e m e n tc h i n aa u t oe n t e r p r i s e s 图表目录 图1 1 成本发生曲线与成本决定曲线4 图1 2 成本企划的主要特点8 图1 3 传统成本制度与成本企划制度下售价与成本决定顺序的不同1 3 图2 1 汽车生产的工艺流程2 0 图2 2 中国汽车企业成本结构2 4 图3 j 丰嗣汽车公司成本企划实施架构3 7 图3 2 “成本企划”的基本实施程序4 3 图3 , 3 中国汽车企业“成本企划”管理模式4 4 表1 1 成本管理模式的比较7 表2 11 9 9 0 2 0 0 3 年汽车产量1 5 表2 2 中国汽车保有量1 6 表2 3 大众公司中国和欧洲汽车制造部门的成本对比2 7 表2 42 0 0 4 年上半年国内汽车产品降价情况一览表2 9 表2 5 跨国汽车公司的利润水平和成本管理方法3 l 引言 成本企戈( t a r g e tc o s t i n g 或t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ) 是近年来管理会计的研究主题 之一a 随着顾客偏好的日趋多样化、生产技术变革的加速，导致了产品生命周期的目益 缩短、竞争日趋激烈等，企业在跟时间赛跑的同时，也需要在有限的前置时间阻e a dt i m e ) 内开发设计出具有高质量、多功能、低成本( 价格) 等具有竞争优势的新产品，这样才能 在市场上占有一席之地。 因此，为使设计开发出质量与功能都达到预期水平，同时成本不超过目标成本的新 产品，在产品的企划设计阶段就进行成本管理的“成本企划”模式越来越受到各个行业 的重视。 特别是针对目前中国汽车企业中，设计能力薄弱、而引进的汽车产品质高价高、成 本管理不科学等问题，需要切实考虑在原有成本加成的粗放式定价模式下，通过“源流 管理”，实现先定价，后设计，以成本目标为主导，提高设计能力，实施积极有效的成 本管理模式。 、选题背景和研究意义 自2 0 0 2 年开始，中国汽车市场掀起“降价”狂潮，以轿车产品为代表的近百种车 型连续大幅度降价。究其原因，自1 9 9 5 年开始国内汽车“买方”市场始终保持着高比 例的利润水平，但是随着2 0 0 1 年中国加入w t o 后，国际汽车跨国企业对中国汽车市场 的冲击，国内汽车企业正在接受着前所未有的挑战。 但同时，中国汽车行业“散、乱、差”的格局尚未完全改善，特别是各汽车厂商生 产能力闲置、零部件企业良莠不齐、国际汽车巨头高利润剥削国内汽车领域等现象，使 国内汽车企业处于竞争劣势。特别是简单以“成本加成”定价的管理模式，造成了中国 汽车生产企业暂时高利润表面下的成本管理滞后，这在很大程度上影响着中国企业行业 的整体发展和国内汽车企业的生存。 因此，本文力求寻求中国汽车生产企业成本管理的共性，通过将国外汽车行业成本 管理的成熟模式“本土化”，提高国内汽车厂商的成本管理水平，最终实现中国汽车行 业的迅速发展。 二、研究范围和研究方法 本文主要的研究范围包括有关“成本企划”的发展、特点及其与传统成本管理方式 l 的区别等理论回顾，和针对中国汽车市场的发展现状与趋势，和国内汽车生产厂商的成 本结构与现有成本管理模式，以及有关“成本企划”的成熟案例。 本文在搜集相关资料和文献的基础上，主要采用案例分析等方法，运用“成本企划” 的相关理论知识，通过对日本丰田汽车公司成熟的“成本企划”模式进行详细分析，并 借助对上海大众汽车公司成本管理方法的总结，归纳出“成本企划”模式的一般规则， 既而建立了适用于中国汽车企业成本管理的“成本企划”模式。 一 苎二童：盛查垒型：苎堕 第一章“成本企划”概述 随着中国市场经济日益完善，成本管理同益成为一个突出而又迫切的问题。 优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存和发展，就必须采取积极的措施降低成 本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。 本文中所论述的“成本企划”来源于日本丰田汽车公司，其与国内目前采用 的“目标成本管理”英文解释相同。但“成本企划”主要关注于目标成本的实现 和设计阶段的目标成本管理，与在生产等过程中实旋的目标成本管理有不同之 处。同时，为了有针对性的讨论这一成本管理模式在中国汽车企业的适用性- 本 文将沿用“成本企划”这一说法。 第一节“成本企划”概念的引入 一、“成本企划”的提出 近年柬，生产技术变革钓加速正在导致产品生命周期逐渐缩短，同时，顾客 偏好也日趋多样化。竞争同益激烈导致企业必须跟时间赛跑，在有限的时间内开 发制造出既符合顾客需求又具有竞争优势的产品，从而在市场上占有一席之地。 但客观上看，目前同行业之间的技术差别化并不大，且模仿速度很快，一种 畅销产品很难保持持久的竞争优势，单纯的高质量或者低价格已经无法有效地吸 引顾客。如果高质量的产品，伴随着高成本和高价格，那么本身就不容易作大的 销量，再加上对手快速模仿后在市场上的低价竞争，不久就会失去产品原有的竞 争优势。而如果采取渗透性的低价策略，不但质量与性能可能达不到相应的标准， 甚至有可能无法得到消费者的青睐或者陷入恶性的价格竞争。 因此，市场化的竞争环境下，企业所面对的已不再是顾客纯粹的质量或价格 需求，而是要将创造力与创意融入产品的设计与制造中，创造出同时符合消费者 多方面需求的产品。而符合消费者需求且具有竞争力的产品，既要保证在功能、 质量、和推出时机等方面符合顾客的需求，同时在价格( 成本) 方面也要具有竞 争力。这样看来，企业要形成竞争实力，有必要同时重视产品在功能、质量、成 本等方面的整合性管理，打造自已的竞争优势，才能真正达到满足顾客需求的目 一一墨= 童：塞奎垒型：壅整 的。 要使产品具有某种程度的多功能和高质量，就需要进行源流管理，即从企划 设计阶段就开始审慎思考，并进行产品研发。在产品制造阶段之前的企划设计阶 段，生产设备、生产方法、生产技术等生产条件与产品设计式样应该大体都已确 定，产品成本的大部份( 约8 0 ) 也可以随之明确( 见图1 1 ) 。而如果到产品设 计制造出后再进行改善，不但可能需要花费额外的成本，而且在制造阶段受到的 诸多限制，不论如何努力，可以降低的成本空间还是十分有限的a 特别是在目前 自动化程度已经相当普遍的情况下，进入制造阶段后，可以改善的空间和效果更 是受到许多因素限制的。 1 0 00 0 8 0 0 0 嚣6 0 0 0 甚4 0 0 0 嘴2 00 0 00 0 0研发企划、设计 制造销售、 图1 1 成本发生曲线与成本决定曲线 阶段 服务 资料来源：h o m g r e n ，c t ，g f o s t e r ，a n ds m d a t a r , “c o s t a c c o u n t i n g ：一m a n a g e r i a l e m p h a s i s ：9 t he d ，p r e n t i c e h a l li n t e r n a t i o n a l ，l n c ，1 9 9 7 ，p 4 4 因此，如果要大幅度降低产品成本，而且要保证产品的功能和质量，在进入 制造阶段之前就要对功能、质量以及成本加以管理控制。同时，如果在产品设计 阶段就能准确把握顾客需求，对产品未来的销售量也是大有帮助的。所以，近年 来对于在新产品的企划设计阶段进行管理，以开发设计出质量与功能达到一定预 期水准、且成本不超过目标成本的新产品的管理工具成本企划( t a r g e t c o s t i n g 或t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ) 越来越受到很多企业的重视。 二、“成本企划”的涵义 所谓“成本企划”是指，从源流的研发阶段就同时管理成本和着手企划具有 竞争力的“优势商品”。日本会计研究学会成本企划特别委员会对“成本企划” 塞二兰：塞奎垒型：堡堕 所下的定义为：“在企划、开发产品时，设定符合顾客需求的质量、价格、交货 期等目标，并通过从上游到下游的所有过程，试图同时达到那些目标的综合性利 益管理活动”1 。 “成本企划”是由日本丰田汽车公司率先导入的，根据丰田的定义，“成本 企划”是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段。为降低成本及确保利润而实 行的各种管理活动。而神户大学管理会计研究会针对日本企业的调查显示：企业 导入成本企划的目的包括符合顾客需求( 市场导向) 的开发、提升质量、及时导 入新产品、以及降低成本。 由这些定义和研究可以看出：成本企划并不是单纯指进入生产阶段之前各阶 段降低成本的狭义概念，而是广义被视为是利益管理的一环，即为达成利益目标 而对成本加以管理；而且成本企划也并非是仅重视成本的成本管理制度，而是强 调市场导向，同时重视功能、质量、速度与成本管理，以提高新产品整体竞争力 的整合性管理制度。 三、成本管理模式的比较 面临企业经营环境和市场环境的变革，在研究传统成本管理模式弊端的基础 上，我们对几种成本管理模式进行了比较，并指出它们的优势和不足及其适用的 范围。 ( 一) 传统成本管理模式 一般认为r o b i nc o o p e r 和r o b e r tk a p l a n 2 在1 9 8 4 年创立作业成本计算后，成本 管理进入现代成本管理之前的成本管理称为传统成本管理。传统成本管理的主要 特点，是对直接成本( 如直接人工、直接材料等) 的计算与控制给予了很大的重 视，而没有足够重视间接成本的计算和控制。 传统成本管理模式的发展经历t z 个阶段：重置成本会计管理阶段、科学或 标准成本管理阶段和管理成本会计阶段。在重置成本会计管理阶段，企业只重视 直接人工和直接材料的直接成本：在科学或标准成本管理阶段，成本会计的主要 内容从以成本管理为主转变为以成本报告为主；在管理成本会计阶段，更重要的 是如何使财务成本信息对内部使用者更有作用。 1 “成本企划应用状态调查”，日本会计研究学会内部研究报告，1 9 9 6 年第三期，第1 0 9 页。 2c o o p e r ，r b c h e w ，“c o n t r o lt o m o r r o w sc o s l s t h r o u g ht o d a y sd e s i g n s ，h a ry a r d b u s i n e s sr e v i e w l a n u a r y f e b r u a r y ，1 9 9 6 ，p p 8 8 - 9 7 苎二皇：堕奎垒型：堡姿 在传统成本计算模式中，生产成本的计算是以“基本生产”和“产成品”帐 户为中心，将成品生产过程中发生的各辩生产要素消耗加以确认、计量、分配、 记录和结转，从而确定原材料、在产品和产成品的存货成本。 实际上，传统成本计算过程就是对企业发生的总成本的计量和确定的过程。 按照传统成本计算模式的观点，企业发生的总成本由制造成本和非制造成本组 成，其计算对象是制造成本，计算的目的是满足财务报表的需要，即单一目的、 单一成本。由此可见，传统成本计算模式存在严重缺陷，如计算对象单一。仅计 算产品的制造成本，把其他成本( 顾客成本、市场成本等) 排除在外，从而成本 计算不能为企业决策服务；忽略了成本的多样性和复杂性。 传统成本控制模式主要包括： 1 以定额法或采用标准成本制度和成本预算制度，制定成本标准、成本目 标，从而控制日常的生产消耗与定期分析成本； 2 将成本分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算； 3 分析成本差异的原因，确定责任归属，考核责任单位的业绩。 传统成本控制模式存在控制目标片面、控制领域狭窄、成本控制效果差等缺 陷。 ( 二) 作业成本管理模式 2 0 世纪7 0 年代初期，由于世界范围的巨大竞争压力改变了宏观经济环境和公 司经营管理方式，使传统成本管理模式难于适应变化了的环境。在此环境下， g e o r g ejs t a u b u s 教授提出了作业和作业会计的概念。2 0 世纪8 0 年代，r o b i n c o o p e 辱口r o b e r tsk a p l a n 在g e o r g ejs t a u b u s 思想的基础上，提出“作业成本计算 ( a b c ) 方法”。从此，作业成本管理模式成为美国和欧洲企业纷纷采用的成本 管理模式。实际上，作业成本管理已经成为现代成本管理的一个重要的管理手段。 作业成本管理模式主要是通过作业管理对所有作业进行动态反映，追踪资金 流入 与流出的整个过程。它强调对作业的控制，并认为作业管理才是成本控制的 关键。作业成本管理模式可以提供更准确的成本信息，并可以通过作业成本计算 系统，根据资源动因将资源成本分配到作业，再根据作业动因将成本追踪到产品。 作业成本管理模式主要体现在两个方面的联系： 整二兰- = 堕查壁型：堡竺 1 通过企业成本计算系统将资源的消耗和作业联系起来，并把作业和产品 联系起来； 2 通过企业内部一系列作业，把顾客的价值和企业收入联系起来。通过这 两个联系，促进企业生产活动的各个环节协调一致，并实现企业效益最大化。 ( 三) 成本企划管理模式 自2 0 世纪6 0 年代以来，电子技术发生了翻天覆地的变化，从而使企业生产高 度自动化和智能化；另一方面，严峻的经济形势使企业管理层努力寻求事前控制 的政策，从而产生了成本企划管理模式。成本企划主要把握成本发生源泉，立足 于事前的、周密的全盘的分析。成本企划把产品的装配看作是“成本的装配”， 把价值工程的实施领域从制造领域进行了拓展，拓展到产品构思、产品开发、设 计、管理、售后服务等阶段，充分体现了产品的全生命周期思想。 面对新的经济形势，传统的成本管理模式面临强有力的挑战，并产生了作业 成本管理模式和成本企划管理模式。为了寻找一种更有效的成本管理模式，在市 场环境、生产环境、成本控制、成本核算、管理范围、管理重点等方面，对传统 成本管理模式、作业成本管理模式和成本企划管理模式进行了比较( 见表1 1 ) 表1 1 成本管理模式的比较 越奉管理模式 传统的成本管理模式作业成本管理模式成本企划管理模式 比较项、 市场环境 适用于市场竞争不是适用于市场竞争激烈适j l _ | j 于市场竞争激烈 很激烈的环境的环境的环境 生产环境 劳动密集型环境高新技术环境各种生产环境 成本控制 标准成本法拓宽了控制范围，引拓展了控制范围，控 入了价值链制途径也发生了变化 成本核算 只核算生产成本根据作业动因，将作成本估算，归集到成 业成本分配到成本对本中心，再分配到成 象 本对象 管理范围 生产成本全生命周期成本 全生命周期成本 管理重点 变动成本作业成本产品企划、设计 资料来源：孙亚锋，“科研型成本管理模式的比较研究”，科技进步与对策，2 0 0 2 年第 1 0 期，第2 2 页。 通过分析可以看出，由于传统成本核算和传统控制模式存在严重的缺陷，传 统成本管理模式已经不适用于目前的市场环境和生产环境。而当作业成本管理模 式引入了价值链的概念之后，其在成本核算上具有实质性的突破，但这不属于本 第一章“成本企划”概述 文的研究范围。所以说，当成本企划管理模式在成本控制上取得了突破性的进展 后，其根据产品的市场价格和目标利润来确定目标成本的管理方式日益为众多制 造型企业所接受，这也是本文研究的重点问题。 第二节“成本企划”的主要特点 许多学者都曾对“成本企划”的相关理论进行过深入的研究，如加登、门田、 f f f 中小林、f i s h e r 、c o o p e r & c h e w 等3 。而在对成本企划制度进行研究的过程 中，因为其自身特点与其它管理制度存在许多不同之处，所以这成为了研究“成 本企划，制度的重要核心和影响其实施成果的关键所在。本文从相关研究中，归 纳出成本企划的以下几项特点( 见图1 2 ) 成本企划的主要特点 概念主导型跨部f i l l , 组橄榄市场导向以促进与供应商的 的产品开发球式的产品开发顾客和企业满足关系密切 创造山符合需求、 各部门的专业知目标的确定和分发挥供应商的技术 具有竞争力的新产 识、部门之间的信解，以及通过何种能力和创新提出 品概念息共享和协作 方法实现目标改善方案战达成目 标的方法 图1 2 成本企划的主要特点 资料来源：王寅东，“成本企划”的理论分析，中国商业出版社，2 0 0 1 年，第3 6 页。 一、概念主导型的产品开发 “成本企划”的首要任务就是要分析目标顾客群生活中使用产品的各种状 况，以及想要从使用该产品中获得何种满足，从而形成新产品的构思。此项工作 并非是由单纯的某个部门来完成的，而是要由来自各职能部门的人员组成的跨部 门小组( c r o s s f u n c t i o n a lt e a m ) 共同参与进行，并负责将产品构思具体化。 f i s h e r j “i m p l e m e n t i n g t a r g e t c o s t i n g , ：j o u r n a l o f c o s t m a r m g e m e n t ，s u m m e r l 9 9 5 ，p p 5 0 5 9 茎二耋：堕奎垒型：壅垄 在产品具体的开发设计过程中，为了使跨部门的新产品开发程序得以顺利进 行，应赋予对新产品生命周期负有全部责任的产品经理( p r o d u c tm a n a g e r ) 以整 合各部门人员的权力4 ，从而整合人员对于新产品研发的建议、适时作出判断和 决策，最终实现产品企划构想的一致性。值得注意的是，产品经理本身也必须具 备某些条件，譬如：创造力、对市场的敏感度或整合协调能力等。 二、跨部门小组“橄榄球”式的产品开发 传统新产品开发采用的是按部就班的接力式流程，上一道作业流程完成后再 传递给下一道工程开始进行，各部门各司其职，各阶段明确区分。在这样的开发 方式下，如果没有听取各部门的建议或达成共识，就可能导致设计出来的产品不 符合市场需求、量产时发生开发设计时预想不到的问题，从而导致产品整体质量 的下降，甚至出现产品成本高于企业“保本线”而卖的越多亏的越多；一旦进入 制造阶段，要改变就需要花费更多的成本。 因此，成功的产品开发，仅靠研发部门的技术力量是不够的，需要从开发设 计阶段综合考虑各部门的建议，通过各职能专业人员的协作以达成对新产品的全 面性要求。 成本企划的一个重要特点就在于组成跨部门小组进行“橄榄球”式开发5 。 在进行产品丌发时，公司内部会针对新开发产品召开一个要求各部门经理参加的 会议，高层主管在会上宣布有关新产品的造型、性能、顾客需求、_ 丌发日程以及 可能的开发设计方向等，使大家了解公司所需要的人力支持；再由各部门经理自 行选出参加跨部门小组的成员人选，让各成员在开发设计阶段时便像打橄榄球似 地一起合作，适时提供必要的信息以便在适当的时候采取相应的行动。 通过跨部门小组进行“橄榄球”式开发，由于结合了各部门的专业知识和建 议，不仅可以力争避免批量生产时发生开发设计时预想不到的问题发生，从而在 开发初期阶段就对新产品作出全面性的考虑，有助于提升新产品的竞争力，同时， 因为各阶段作业的重叠进行，可以缩短产品研发的前置时间，适时开发制造出较 符合顾客需求的新产品。 三、市场导向以促进顾客与企业的满意度 4 【美】克拉克，成本企划流程，苏通译，中国商业出版社，1 9 9 1 年第7 5 页。 5 美】诺那卡，接力式开发过程与橄榄球式开发过程，陈群胜等泽，对外经济贸易大学出牍社，19 8 6 年， 第4 4 页。 9 苎二皇：堕查壁塑：熊 从目标成本管理程序的技术层面来看，“成本企划”另个主要特点就在于 目标成本的确定、分解展开及达成。 企业在准备进行新产品开发时，先要通过市场调查以了解用户需求，从而明 确新产品的市场定位、造型和性能，并同时制定出具有竞争力的目标售价。在采 用传统成本加成的定价模式下，如果企业内部对成本的控制不好，很可能造成原 本就不低的成本加上利润后而定出很高的售价，从而失去价格竞争力。因为在自 由竞争的市场环境下，市场决定产品价格，这不是企业能够独自任意控制的。所 以，企业应该采用逆向思考的方式，从制定具有竞争力的目标售价出发，考虑企 业打算获得的利润，然后再从自身可以加以控制的成本方面着手积极管理。 因此，“成本企划”中目标成本的典型制定方式为，将目标售价减去目标利 益得出目标成本。这种重视“以市场需求为基础，计算出为获得必要利润而需要 达成的目标成本，用此目标成本控制管理现场活动”6 的市场导向管理手法，很 明显，不同于几乎没有分析市场状况如何、单纯以企业内部技术条件为前提的技 术导囱管理手法( 如：以累积方式决定成本和售价的方式) 。 目标可进一步按工作职能、产品构造、成本组成、零部件组成、设计人员组 成等加以分解展开。将目标细分，不仅便于掌握和跟踪目标的达成情况，而且可 以使各部门明确其需要负责达成的目标和责任。这样，相关的部门和人员都会感 受到较大的责任与压力，从而较努力去达成目标。 目标细分后，设计部即开始图面设计，对设计部门丽言，其目标不仅是要设 计出具有一定质量和性能的产品，同时也必须达成其成本目标。至于中间过程是 要通过何种方法来达成目标，就要由设计部视其设计能力丽定。例如：采用零件 规格化、功能模块化以及产品系列化等标准化，选用通用的材料，将零件a 换成 零件b ，内制外购或c k d 件改内制，实施价值工程( v a l u ee n g i n e e r i n g ) 等：同 时，在各部门的配合下，缩短开发周期、提高产品质量以确保产品成本。设计部 门绘制试作图，根据试作图试作，再由成本估计人员评估目标是否达成。若估计 出来的成本没有达到目标成本，就需要各部门共同协作，通过采用相应的方法和 技巧( 如；改善材料、零件数、加工方法、加工时间等) 设法达成目标，依照检 讨结果修正试作图，再根据修正后的试作图实际试作；重复着这些程序，直至产 6 【荚1 爱德华，j 布洛切康h 陈，托马斯w 林，成率管理，华夏出版社，2 0 0 2 年，第1 0 2 页。 一整= 皇：曼查! ! 型：壁 品性能、质量、成本的目标全部达成。设计完成后，批量生产用图就可以正式出 炉，并丌始进入生产准备阶段。 四、与供货商的关系密切 大多数实施“成本企划”的企业，其外购零部件成本在产品成本中所占的比 重很高，为了能以低成本采购到具有一定质量及功能的零部件，就要形成与供货 商关系密切的特点。在许多技术方面供货商比较专业，各原料与零部件需要与产 品设计相吻合，以达到整体的一致，这样才能充分发挥产品所要求的性能。因此， 为了借助供货商在该专业领域里的专长以获得技术与成本竞争力，同时，为了让 其了解新产品的整体设计理念以及对零部件的要求，自产品开发阶段起就要与供 应商进行许多频繁接触，让他们自开发设计阶段就参与近来。在试作图尚未详细 画出之前，就要要求供应商进行估价，再由采购部门将分配到各零部件的设计构 想和目标成本( 目标采购价格) 提示给供应商，并广泛募集改善提案、与供应商 共同合作达成目标。供应商也可以借此掌握有关未来技术走向的最新信息和提升 技术的能力。 这种价值链关系，对提升双方的竞争力具有乘数效果。但这种与供货商的密 切关系，需要在双方形成诚信合作的前提下，通过长期合作与经营，才能保持这 样的密切关系；再加上不断培养与训练双方的技术和竞争力成长，才能最终有效 提出改善提案以达成目标。 第三节在中国汽车企业推行“成本企划”的意义 、“成本企划”的适用范围 许多知名的美日企业( 如：丰田汽车、日产汽车、大发工业、松下电器、东 芝、新力、佳能、卡西欧、德卅i 仪器、i t t 等) 已采用了成本企划，中国国内也 有一些三资企业( 如：松下、日立、灿坤、佳能等) 导入了这一成本管理制度。 然而不可讳言的是成本企划在国内的普及率依然很低。其原因除了可能是因为对 此制度不了解、实施决心不够外，很可能归因于是由产业的差异性所导致。 神户大学管理会计研究会研究结果显示，成本企划较普遍应用于运输机器、 电机、机械、精密机械等加工组装型产业，因原料及零组件占成本中较大比例， 应用于此类产业所产生的效益较大。但值 导注意的是，研究中同时指出，有些不 一 堡二垦：璺奎垒型：壅垄 属于加工组装型产业( 如：食品、纤维、化学、橡胶玻璃、钢铁、金属制品等) 的企业也开始导入成本企划。另一方面，造成成本企划在国内普及率低的可能原 因在于生产特性问题。我国企业的经营资源与焦点主要集中在制造阶段能力的提 升，因此大多数企业会认为不需实施成本企划。但由于简单生产的附加价值很低， 其获取的利润会随着激烈的竞争而臼益微薄，因而国内有些企业已开始努力提升 自身的开发设计能力，而要提升产品竞争力，导入成本企划不失为一个行且有效 的方法。其实，国内企业在现有生产条件下，不见得成本企划完全没有发挥的空 间。例如：可利用成本企划中跨部门小组的组织结构来对产品作全面考虑，有可 能一次就达到目的；或者考虑发挥v e ( 价值工程) 的能力，建议顾客更换某零 件以节省成本，而省下的部份可以与客户分享等。在我国企业逐渐重视开发设计 能力的趋势下，相信导八成本企划的企业将会增加。 二、中国汽车企业成本管理的挑战 随着世界经济一体化的深入发展和中国市场经济的不断完善，尤其是现代科 学技术的日新月异，国内企业竞争的范围l 三f 益扩大。面对中国汽车行业竞争的日 益激烈，使其经营环境也发生了很大变化，这对于中国汽车企业传统的成本管理 模式带来了巨大挑战。 日l i 国内汽车企业经营环境的变化主要体现在资本的流动空间加大、经营活 动逐渐转入国际化、信息化等；其市场环境也在发生着巨大变化。如商品需求的 多元化，更激烈的厂家竞争，特别是中国w t o 后世界经济一体化使中国汽车企 业面临着前所未有的经营压力；同时，随着制造技术的进步，生产过程的自动化 和管理信息系统也使得国内汽车生产厂商的生产环境正在发生变化。 受到经营环境、市场环境和生产环境变化的影响，中国汽车企业成本管理的 问题已越来越成为影响企业发展的首要问题。 通过前述分析，成本企划的基本思想为；产品成本不是产品制造出后才得出 的，应该是在企划设计时就要对成本加以规划、决定与管理( 即源流管理) ，以 使设计开发出产品的功能与质量达到预期的相应标准、同时其成本不超过目标成 本。 中国汽车企业面临的问题是，要打破过去“花多少成本制造，所以必须卖多 少钱”的经营模式，代之以“不得不以多少钱卖，所以制造的成本不能超过多少” 一 墨二兰：壁奎垒型：壁 的新型成本管理模式。 三、“成本企划”制度在中国汽车企业推行的意义 在传统的成本加成定价模式( 考虑投入成本加上所要赚取的利润后而定出售 价的方式) 下，企业内部如果对成本控制不佳，很可能导致不低的成本加上利润 后而定出太高的售价。以往当竞争尚未激烈时，这种方式或许还可行，但近年来 随着汽车市场竞争越来越激烈，“买方市场”左右产品价格的态势逐渐明显。不 是企业如何决定产品价格，消费者都愿意购买；如果未对成本积极控制，仅一味 地想要通过成本加成的方式来赚取利润，极有可能会失去价格竞争力。 因此，汽车企业如果要获得消费者的青睐，必须制定出具有竞争力的价格。 在具有竞争力的价格之下，企业如果要获得一定的利润，就应该在自身可加以控 制的方面实旌积极的成本管理。所猷应该要逆向思考，以市场需求为基础，分析 消费者的价格需求和市场竞争状况，并同时考虑企业可以获得的利润，从而计算 出需要达成的目标成本，再权衡全公司各部门的实力在企划设计阶段进行控制， 最终将成本控制在目标成本之内( 图1 3 ) 。这种企划设计阶段的目标成本管理 制度，即成本企划非常重视的市场导向，通过先决定出符合顾客需求且同时估计 目标利益的目标成本，在开发设计阶段进行管理。 传统的成本制度 固 成本企划制度 再葫 i ，一 卤壶 卤卤 卤卤 卤卤 图1 3 传统成本制度与成本企划制度下售价与成本决定顺序的不同 资车毒来源：f i s h e r j i m p l e m e n t i n g t a r g e t c a s t i n g 。j o u r n a l c a e t m a n a g e m e n t ，s u m m e r 1 9 9 5 ，p 6 7 第一章4 成本企划”概述 很明显，这与几乎没有考虑市场状况如何、单纯以企业内部技术条件为前提 的标准成本管理不同。以往的标准成本制被视为是成本管理的主要制度，但成本 企划却是在许多方面较标准成本制更能提升竞争力。标准成本制仅是消极地维持 成本标准，但成本企划则是将成本降低以达到目标成本的积极降低成本制度。标 准成本制的实施主要在于量产阶段，几乎没有考虑到市场状况，而是以企业内部 技术条件为前提的技术导向管理制度；而成本企划则是在进入量产前的企划设计 阶段实施，不但降低成本的空间与手法大幅增加，而且同时将质量与功能等纳入 控制范围之内，并强调以市场需求为出发点，是整合产品概念、产品质量、全公 司的利益计划等具有市场导向的管理制度。 通过以上描述可以看出，与中国汽车企业传统的标准成本制度相比，成本企 划虽同是成本管理制度，但其精神与观念独具刨意，与标准成本制有很大的不同， 其带来的效果也是标准成本制所无法比拟的，其对国内汽车企业成本管理和企业 的快速发展是具有重大意义的。 1 4 一 一 一 一 苎三兰生璺堂皇些箜堕奎笪墨墨鉴 第二章中国汽车业的成本管理现状 我国汽车企业普遍存在生产能力丌工不足、管理技术落后、生产成本过高等 问题，本章力图通过集中分析国内企业行业的发展趋势和汽车企业的成本管理情 况，揭示实施有效成本管理模式的必要性。 第一节中国汽车行业概况 一、中国汽车工业发展现状 ( 一) 汽车生产情况 8 0 年代以前，我国汽车产量很低，年产量不到2 0 万辆，轿车在总产量中不 到3 。改革