（工商管理专业论文）中化海外企业石化业务发展战略.pdf

论文摘要 2 0 0 1 年中国货物贸易的进出口总额为5 0 9 6 亿美元，当年加入w t o ，至2 0 0 5 年进出口总额增长到1 4 2 2 1 亿美元，中国从2 0 0 1 年的世界第六大贸易国跃升为 世界第三大贸易国。2 0 0 7 年全年中国进出口总额超过2 1 7 万亿美元，继续保持 世界第三大贸易国地位。随着中国逐步履行入世的承诺，外贸领域进一步开放， 企业外贸经营权已全面放开，国内生产企业直接进入国际市场，国外企业也可以 直接参与国内竞争，因此市场环境的变化，竞争的加剧，使传统外贸企业不断进 行着结构重组和战略调整以适应这种变化。随着全球经济一体化的不断深入，外 贸企业应如何不断调整自身的战略才能真正适应环境的变化，实现市场化战略转 型呢? 本文应用战略管理和营销管理的理论及分析方法，以中化集团海外公司为 研究对象，探讨中化集团海外公司的业务发展战略。 本文共分五章：第一章为研究背景，对中化集团海外公司发展历程进行介绍， 阐述了现存的问题以及目前战略改革的意义。第二章对中化海外石化中心的外部 环境进行分析。第三章就中化海外石化中心内部资源与能力进行分析。第四章为 中化海外石化中心战略选择与实施，第五章为结论与展望。 本文通过对中化海外企业发展历程的经验总结，运用战略管理模型，全面研 究和制定重组后的企业战略目标、分析战略环境以及制定战略决策和战略实施计 划等相关问题的研究与探讨。作者认为如何进一步明确重组后的企业战略、如何 提升核心竞争力、如何重新调整组织结构，都是我们目前面临的课题。作者建议 力争通过对企业的战略管理，提升中化贸易新加坡公司作为中国中化集团在海外 主要的石化产品贸易平台的地位，加强以经营石化原料进出口贸易为主营业务的 核心竞争力，引领业务走上可持续发展的道路。 关键词：中化海外；石化中心；发展战略 a b s t r a c t c h i n a si n t e m a t i o n a l 仃a d eo fg o o d st o t a l e d5 0 9 6b i l l i o nu s di n2 0 01w h e ni t j o i n e dw t o ，t h i sf i g u r ej u m p e dt o1 , 4 2 2 1b i l l i o nu s d i n2 0 0 5 ，p u s h i n gi tt ob e c o m e t h e3 r dl a r g e s tt r a d i n gc o u n t r yf r o mt h e6 也i nt h ew o r l d a t2 17 0b i l l i o nu s d ，i t s i m p o r t e x p o r tt o t a li n2 0 0 7h a sk e p tc h i n at h i sn u m b e r3p o s i t i o n a sc h i n a i m p l e m e n t si t sc o m m i t m e n t st ow t o c h a n g e si n t h em a r k e tp l a c e sa n dt h e i n t e n s i f i e dc o m p e t i t i o nw i l lf o r c et r a d i t i o n a lf o r e i g nt r a d ec o m p a n i e st or e o r g a n i z e t h e i rs t r u c t u r ea n dt oa d o p tn e ws t r a t e g i e st om e e tt h ec h a l l e n g e s t h eg l o b a l i z a t i o no f t h ew o r l de c o n o m yd e m a n d sf o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e st os w i f f i ya d ju s tt h e i rs t r a t e g i e s t oa d a p tt ot h ee v e rc h a n g i n ge n v i r o n m e n t sa n dt oa d o p tn e w s t r a t e g i ct r a n s f o r i l l a t i o n t h i st h e s i si n t e n d st oe x p l o r et h es i n o c h e mo v e r s e a sc o m p a n y sm a r k e t i n gs t r a t e g y b ya p p l y i n gt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dm a r k e t i n gt h e o r i e sa n da n a l y t i ca p p r o a c h e s t ot h ec a s eo fs i n o c h e mf o r e i g ns u b s i d i a r y t h i st h e s i si sc o m p o s e do f5c h a p t e r s ：t h ef i r s tp r o v i d e sab a c k g r o u n do ft h e s i n o c h e mo v e r s e a sc o m p a n y , e x p l o r e st h ec h a l l e n g e sf a c i n gi t ，a n dd i s c u s s e st h e s i g n i f i c a n c e so fs t r a t e g i cr e f o r m s t h es e c o n da n a l y z e st h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ti n w h i c hs i n o c h e mo p e r a t e s t h et h i r df o c u s e so ns i n o c h e m si n t e m a lr e s o u r c e sa n di t s c o m p e t e n c y t h ef o u r t hc o v e r st h ec h o i c e so fs i n o c h e m sc o r es t r a t e g i e sa n dt h e i r e x e c u t i o n t h el a s ti sc o n c l u s i o na n df o r e c a s t b yd r a w i n go nt h ee x p e r i e n c e so fs i n o c h e m sg r o w t ha n dd e v e l o p m e n t ，t h e a u t h o rh a sa p p l i e dt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tm o d e l ，s t u d i e da n dd e s i g n e ds t r a t e g i c o b j e c t i v e so far e o r g a n i z e de n t e r p r i s e ，a n a l y z e ds t r a t e g i ce n v i r o n m e n t s ，s t r a t e g i c p o l i c ym a k i n ga n de x e c u t i o n t h ek e yc h a l l e n g e sc o n f r o n t i n gt h ec o m p a n yi n c l u d e t h ec l a r i f i c a t i o no fs t r a t e g i e s ，t h e s t r e n g t h e n i n g o fi t sc o m p e t e n c y , a n dt h e r e - s t r u c t u r i n g i ti st h i sa u t h o r sb e l i e ft h a ts u s t a i n a b l eg r o w t hc a nb ea c h i e v e da t s i n o c h e ms i n g a p o r es u b s i d i a r yb ya d o p t i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t a k i n ga d v a n t a g e o ft h e t r a d i n gp l a t f o r m o fs i n o c h e m s i n g a p o r es u b s i d i a r y i nt h ef i e l d so f p e t r o p r o d u c t st r a d i n g ，a n ds t r e n g t h e n i n gt h ec o r ec o m p e t e n c yi nt h et r a d i n gf i e l d so f p e t r oc h e m i c a lp r o d u c t s k e yw o r d s ：s i n o c h e mo v e r s e a ；p e t r o c h e m i c a lc e n t r e ；d e v e l o p m e n ts t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得( ) 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在( ) 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人c 签名，：掘 沙。年i l 具勺b 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () i 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 2 钆暑年 限 导 前言 - j l 刖吾 在改革浪潮不断与时俱进的今天，国有企业的兴衰发展不断受到时代的挑 战。企业常青兴盛与衰退淘汰的审判手是什么? 战略管理给出了答案。战略管理 是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动 态管理过程。企业必须制定相应的战略，适时地运用、积累、运筹自己的资源， 规避威胁，发挥优势能力，把握可得竞争优势的机会，进而通过企业之间以及内 外部环境谋取企业竞争的优势。 1 9 5 0 年3 月1 0 日，为统一全国国营贸易，完成国家进出口计划，领导国内 市场，调节全国和地方的物资供求，促进国家生产事业的迅速恢复与发展，中央 人民政府政务院决定在中央人民政府贸易部领导下，设立全国范围的对外贸易专 业总公司。中化集团公司前身一中国进口总公司正式成立。中化集团公司目前是 直属中央管理的国有重点骨干企业之一。经过半个多世纪的发展，现已成为在全 球具有相当信誉的综合型国际企业集团，并以“中化( s i n o c h e m ) 的品牌享誉 国际石油化工领域。中化集团在继续保持进出口额全国领先地位的同时，经营范 围和经营内涵都已超出了进出口贸易的范畴，经过九年战略实施，公司已从简单 外贸代理逐步向营销服务和产业服务转型，石油、化肥、化工、金融、酒店地产 五大板块都发生了历史性变化。从1 9 8 9 年开始公司已先后1 8 次被美国财富 杂志评为全球5 0 0 强企业之一，7 月1 0 日，美国财富杂志公布了2 0 0 8 年世 界5 0 0 强企业最新排名，我司以2 0 0 8 年3 0 2 0 4 亿美元的营业收入第1 8 次入围， 位列第2 5 7 位，比2 0 0 7 年上升4 2 位，在全球最大商贸企业中排名第5 。 近年以来随着市场经济进程的加快，中化集团大力实施市场化战略，由传统 的进出口贸易公司转型成为具有核心竞争力的、立足于市场竞争的、有限多元化 经营的综合性集团公司。中化海外公司作为中化在国外的窗口企业，在过去的几 年中逐步由政策性代理商向市场营销商发展。2 0 0 6 年中化集团进入产业整合年， 中化集团公司经营石化产品的海外企业以中化新加坡公司为主体进行整合、重 组。因此研究和制定中化海外石化产品业务的发展战略对中化集团未来发展及国 有企业改革和转型都有重要的意义。 期望本文能够通过对重组后的中化海外企业战略管理的研究分析，从战略层 中化海外企业石化业务发展战略 面探讨其发展战略，制定重组后具体的企业发展战略规划。中化集团作为正在转 型的传统国有外贸企业，其核心竞争力毫无疑问也具有时空的局限性。研究中国 企业的发展战略，特别是国有企业的战略，正是为了提升和扩展中国企业的核心 竞争力，从而保持企业在中国细分领域的领先地位，并在某些方面赶超国际跨国 公司，在更大的国际市场上与之抗衡。 2 第一章研究概述 第一章研究概述 第一节研究背景 一、中化海外企业发展历程 中化集团公司下属各公司按地域管理划分为京内、境内和海外公司。中化海 外企业包括独资与合资的子公司以及代表处，子公司主要包括贸易类企业、生产 企业和金融房地产类企业，其中贸易类企业占大多数。贸易类企业主要经营石油、 化肥和化工品在中国市场和国际市场营销业务。中化海外企业从1 9 8 5 年开始创 建，随着中国对外贸易的不断增长，中化公司海外业务进入快速发展阶段，特别 是外贸改革初期垄断经营阶段，政策性业务为中化海外企业发展带来的机遇，因 此1 9 8 5 年至1 9 9 5 年的1 0 年间，中化的海外企业总数增长了三倍，达到4 0 家。 但随着中国外贸体制改革的深入，外贸经营权的不断开放，中化垄断性业务逐步 减少，1 9 9 5 年到2 0 0 5 年的l o 年间，中化海外许多企业由于战略定位不清，经 营模式不能与时俱进，普遍遇到经营危机，一些企业甚至难以为继，到2 0 0 5 年， 中化海外企业减少到2 8 家，而独立核算的子公司不到5 家。表1 一l 为1 9 8 5 年 至2 0 0 5 年中化海外企业数量变化表： 表1 1 ：1 9 8 5 年至2 0 0 5 年中化公司海外分支机构数量变化单位：个 年份地区1 9 8 51 9 9 01 9 9 52 0 0 02 0 0 5 香港24555 亚洲和人洋洲 41 21 5 j l 1 2 北美洲18863 拉丁美洲 l4 102 欧洲261 065 非洲 o 01o 0 海外企业总数1 03 44 02 82 8 资料来源：中化内部数据 中化海外企业石化业务发展战略 自1 9 8 5 年以来，中化的海外企业发展历程可分为四个如下阶段： ( 一) 初始阶段 1 9 8 5 年至1 9 9 0 年属于初始阶段，当时中化集团正处于垄断性经营的辉煌时 期，政策性业务占主导地位，中国的石油、化肥、塑料、橡胶以及所有类型的化 工品进出口业务绝大部分由中化集团统一经营，集团公司成为当时中国最大的贸 易企业，年销售总额1 0 0 0 多亿元人民币，受政策性垄断影响，进口利润相当可 观。在海外成立的子公司和代表处，为中化获取资源，开拓市场建立了稳定的根 据地，有力的保障了企业主营业务的发展。 ( - - ) 快速发展阶段 1 9 9 0 年至1 9 9 5 年是中化海外企业发展的黄金时期，此阶段中国外贸体制改 革不断深入，许多商品进出口领域开始逐步放开经营，但由于石油、化肥等大宗 商品关系到国家资源和囤计民生，中化集团作为国家专业外贸企业仍承担国家的 外贸进出口任务，因此完成国家的战略任务，保证国民经济发展所需要的资源仍 是中化公司重点工作之一。政策性业务为中化海外企业的发展带来了机遇，公司 为配合战略货源的采购，在国外主要国家和地区加快设立办事机构和子公司成为 公司的重要战略方针之一。 中化海外企业在中国外贸体制改革初期阶段借助上述优势得到大力发展， 1 9 9 0 年到1 9 9 5 年海外企业销售收入增长了近3 倍。 4 第章研究概述 崭料米谭中化自郫数据 到1 9 9 5 年，中化公司除海外企业作为外向的身份，贸易5 额得以较大幅度增 长外，集团公州总销售收入增长幅度低十同期全国外贸进出几总额的增长幅度， 中化公刊在仝削外贸进出u 总额占比由1 9 9 0 年的l l8 0 降争1 9 9 5 年的65 。 图l 一2 ：巾化总公司1 9 9 0 一1 9 9 5 销售收入增长占比走势圉单位：亿荚元 一i 1 _ _ 鬟 。i：描 1 0 。o 。o i魁 嘏露d 0 ， 一 +。， 一 资料来源中化内部数据目家统计局 中化海外企业石化业务发展战略 实际上由于政策性业务的减少，垄断地位的下降，中化公司已面临巨大的挑 战，如果不及时调整战略，势必会面对增长瓶颈，部分领域将面临危机。 ( 三) 海外企业全面危机阶段 中化公司经营的商品中，除石油和化肥外，其他化工品基本都取消了许可证， 放开经营。同时中国组建了中石油和中石化两大集团，由中化独家垄断石油进出 口的局面被彻底打破。由于海外子公司并没有实施全面战略管理，企业发展完全 是各个企业组织者按拍脑门的方式随机制定企业的目标和发展方向，集团也没有 建立科学的战略管理和绩效考核体系，企业治理不到位，集团的授权机制不健全， 海外一把手权力过大，盲目的多元化使多数海外企业迷失了方向，甚至犯了致命 的错误，企业核心战略不清，甚至没有战略，海外企业进入无序发展阶段。 由于中化公司未能重视企业自身的战略管理，针对国家的政策变化以及1 9 9 7 年出现的亚洲金融危机，让我们付出了惨重的代价，截至1 9 9 8 年，多数海外企 业坏帐严重、负债累累、濒临破产。 ( 四) 清理整顿阶段 1 9 9 8 年，面对危机，中化公司新的领导班子全面启动企业清理整顿工作， 由麦肯锡公司作为管理咨询公司，在全系统推广管理改善工程，海外企业进入清 理整顿阶段。经过大刀阔斧的改革，中化海外企业中亏损严重和没有战略价值的 公司被大量裁减，2 0 0 0 年至2 0 0 4 年，共关闭无战略价值或资不抵债的海外企 业1 2 家，由集团公司石油中心和化肥中心接管并统一经营的5 家，转为办事处 的7 家。保留的公司大多是坚持以石化产品为核心业务的企业，根据主营业务板 块和中国外贸改革形势重新制定发展战略，中化海外企业进入真正的市场化阶 段。 第二节本文研究的重要问题和意义 一、重组前的海外企业状况 根据中化集团公司的统一战略部署，经过一系列的关闭重组和整顿，除合并 到各大经营中心统一运作或转为办事处的企业外，到2 0 0 5 年中化集团自主经营、 6 第一章研究概述 独立核算的海外企业只剩下5 家，公司经营范围如表卜2 所示： 表1 - 2 ：独立核算的海外企业信息 公司名称成立日期所在地经营范围 香港立丰船运公司1 9 9 2 年香港租船与航运 中化贸易( 新加坡) 有限公司1 9 8 7 年新加坡 石化产品 中化香港国际化工公司1 9 8 9 年香港石化产品 中化日本公司1 9 8 5 年日本石化产品 中化美国公司1 9 8 2 年 美国 石化产品 资料来源：中化内部资料 上述5 家公司除香港立丰为航运公司外，其他4 家主要经营政策性的石油和 化肥以外的化工品进出口营销业务。2 0 0 5 年，以上贸易企业全部以经营石化产 品的中国进口业务为主，主要经营商品构成、经营模式和销售收入如表卜3 所示： 表1 - 3 ：2 0 0 4 年海外企业商品构成单位：万美元 公司名称土营商品构成主要市场销售收入 中化贸易( 新加坡)化纤原料：聚酯切片、对苯二甲酸、乙二进口中国 4 2 3 7 7 有限公司醇、涤纶短纤； ( 以下称中新贸)化工原料：苯乙烯、甲苯、二甲苯、芳烃、 正丁醇、苯酐； 塑料原料：聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙稀 其他：铁矿石、棉花等 中化香港国际化工化纤原料：对苯二甲酸、乙二醇；进口中国 3 5 5 8 8 公司化工原料：苯乙烯、甲苯 ( 以下称港化工)塑料原料：聚乙烯、聚丙烯、a b s 树脂、专 用塑料，聚氯乙稀 中化日本公司 化工原料：甲苯、二甲苯 进口中国 5 5 2 9 ( 以下称中化日) 塑料原料：聚乙烯、聚丙烯、a b s 树脂、专 用塑料、聚氯乙稀 中化美国公司化纤原料：乙二醇进口中国 1 0 5 3 1 ( 以下称中化美)化工原料：甲苯、二甲苯 塑料原料：聚乙烯、聚丙烯、a b s 树脂、专 用塑料、聚氯乙稀 资料来源：中化内部资料 7 中化海外企业石化业务发展战略 上述4 家企业，2 0 0 5 年石化原料年销售收入总计达9 4 亿美元。 从表中还可以看到，上述4 家公司主营商品结构类似，销售市场相同，存在 内部竞争。2 0 0 5 年石油价格出现剧烈波动，原油价格从2 0 0 4 年一路上涨到2 0 0 5 年年初的6 4 美元桶，但从3 月到6 月突然出现大幅回调，8 月再次大幅上涨， 1 0 月再次大幅回落，全年涨跌幅度达5 2 。原油是所有石化产品的上游原料， 原油价格的剧烈波动带动石化产品价格随之变化，由于石化产品附加值高，单价 高，单位价格变化更为剧烈。上游市场的混乱严重影响了下游的需求，加之国家 开始实施经济宏观调控政策，紧缩银根，造成市场行情进一步恶化，中国许多化 工厂采取停产、减产措施来应对市场的变化，形成化工品剧烈下跌的恶性循环， 化工原料供应商只能杀价竞争，无实力的中间商大量倒闭。 中化经营石化原料中国市场进口业务的上述4 家企业同样面临了严峻的局 面，只能参与竞争，由于4 家公司商品价格相似，市场相同，实力相近，内部竞 争的程度可想而知。 2 0 0 5 年的市场变化造成中化海外经营化工品的企业利润大幅度降低，中化 美、中化日出现亏损，中新贸只完成净利润预算的3 5 ，港化工只完成预算的 3 0 。 以此同时，由中化国际( 上海上市公司) 托管的中化日本公司一样面临着亏 损( 当年亏损1 3 0 0 万元人民币) 的局面，由于其也经营着化工类产品，但是由 于市场份额较低，关留问题也一直处于讨论之中。 2 0 0 6 年，中化集团实施战略转型和产业重组，从广泛多元化战略向聚焦差 异化战略转型，集团将集中资源发展石油、化肥和化工品业务。经研究决定，同 意由中化贸易( 新加坡) 公司重组集团的化工板块。以新加坡为未来的海外石化 产品中心，由中新贸统一管理经营中化日、中化美和港化工公司，进行全方位战 略重组，制定统一的战略，继续发展化工品进口业务，满足中国市场的需求。重 组后的中化新贸公司成为中化集团最主要的石化原料产品进口营销企业。重组工 作从2 0 0 6 年8 月正式启动，在进行业务和资产重组的同时，制定新的重组后的 企业发展战略。由于上述海外公司在当地均属于原海外集团公司( 美洲和港集 团) ，均为中化集团公司独资企业，因此采取业务重组，股权暂不变的方式( 因 中化集团公司对海外所有股权需统一调整) 。由中新贸公司作为管理平台，统一 8 第一章研究概述 对港化工、中化美、中化日( 中化国际结束对其托管后，根据集团公司规划部统 一部署，纳入中新贸管理平台) 及各公司在国内分支机构人员和业务进行重组， 并在统一企业战略下继续开展业务，重组时点为2 0 0 7 年1 月1 日。 根据上述调整，中化集团公司在石化产品方面的海外统一平台已经初步建 立。重组后的企业仍以新加坡为总部，分别管理在香港的港化工公司、日本的中 化日公司、美国的中化美公司和中国的中化塑料公司( 原各海外在国内平台的统 一体) ，成为一家区域性的企业中心，由于产品以化工品为主，因此简称中化海 外石化中心。 二、重组企业现状分析 ( 一) 资产规模 截至2 0 0 6 年1 2 月3 1 日，石化产品中心三家海外企业基础财务数据如表卜4 所示： 表卜4 ：石化产品中心企业基础财务数据汇总单位：万美元 项目中新贸港化工中化日中化美重组后总计 应收帐款6 ，4 3 l1 ，2 0 2 5 0 88 6 9 9 ，0 1 0 库存 9 7 22 5 1 43 85 6 7 4 ，0 9 1 应付帐款6 ，0 7 0 2 7 3 l2 6 19 4 2 1 0 ，0 0 4 注册资本 3 6 54 0 05 61 5 4 9 7 5 净资产2 ，5 8 5 3 1 93 3 46 5 9 3 ，8 9 6 总资产8 ，8 9 65 ，0 5 71 ，0 7 42 ，8 0 01 7 ，8 2 7 资料来源：中化内部数据 由表中可以看到，重组后的石化产品中心成为总资产1 7 亿美元，净资产 0 3 8 亿美元的企业，重组后的企业资产规模在集团系统内处于前列。 ( 二) 销售收入 重组前，三家企业销售收入一直保持良好发展势头，2 0 0 4 年三家企业均创 造了历史最佳业绩，但2 0 0 5 年由于石油价格剧烈波动，造成石化行业系统性风 险，企业业绩下滑。近三年销售收入增长曲线如图1 - 3 所示： 9 中化海外企业石化务发腱战略 图卜3 ：销售收入趋势圈单位：万美元 资料米源：中化内郎数摧 由图中可以看出，在4 家海外企业中，中新贸和港化工整体销售高于另外两 家公司。2 0 0 6 年，4 家企业销售收入总额为82 亿美元，在中化集公司下属贸 易类企业中，除中化石油公司、香港上市的中化化肥公司和上海e 市的中化国际 外排名第4 位，成为系统内家骨干企q k 。存国内经营h 类商品的企业巾亦名 列前茅。 ( 三) 税前利润 重组前三家企业近年税前利润如图1 - 4 所示 赉辩柬潭：中化内部数据 第一章研究概述 其中，2 0 0 4 年4 家企业税前利润为8 6 1 万美元，2 0 0 5 年由于市场系统性风 险，经营业绩全面下滑，税前利润为1 3 2 万美元，2 0 0 6 年合计7 6 4 万美元。从 图表中可以看到，经历2 0 0 5 年市场波动后的一年，在2 0 0 6 年整体业绩良好的体 现在中新贸公司。 ( 四) 实际税赋 根据各公司所在地不同，其所得税税赋如下表所示： 表1 - 5 ：石化产品中心企业基础财务数据汇总 所得税税率 地方所得税 国家和地区 普通公司所 亏损处理备注 得税 其他所得税 税率 新加坡 2 0 0 0 无往后无限期结转新贸实际1 0 一般可往后结转5 日本3 0 o o 住民税年，特定条件下可结转7 年或1 0 年 中国香港1 7 5 0 往后无限期结转 最低选择 州、市所得 实际最高税率为3 5 ( 有 美国3 5 0 0 税：规定所 税：1 - 1 2 不 往前结转2 年，往后 15 ，2 5 ，3 4 ，3 8 ，3 9 等 等，可在联结转2 0 年 得的2 0 ：多档税率) 邦税前列支 根据国家海外经营单位实际面临的税赋情况，可以看到在新加坡实际税赋最 低，为1 0 。 三、重组企业问题和意义 ( 一) 企业重组问题 l 、未制定整体战略 由于海外企业没有制定战略，集团公司没有海外总体战略管理，企业原来采 取凭感觉、拍脑门的决策方式盲目进行多元化发展，忽视了培育擅长的石化业务 这一核心竞争力。在1 9 9 5 年至2 0 0 0 年典型的战略失误有：美国子公司投资炼油 厂，因环保问题亏损严重，最终倒闭；新加坡子公司在东南亚投资非主业的伐木 行业，全面亏损；日本子公司投资非主业的餐饮业和酱油厂，最后全部倒闭；德 1 1 中化海外企业石化业务发展战略 国子公司投资非主业的农业产品，亏损严重。此外，还有大量企业投资房地产业， 在全球经济衰退和亚洲金融危机中损失惨重。 2 、缺乏战略实施和控制 由于原来普遍忽视战略实施和过程控制，没有风险管理机制，企业价值遭到 破坏，典型的案例有：美国子公司对私人巨额贷款案；英国子公司期货亏损案； 韩国、新加坡、澳大利亚等多家子公司被走私犯诈骗案。此外，还有多个海外企 业因管理失控，造成较大金额的应收款坏帐。 ( 二) 重组的战略意义 中新贸、港化工、中化日和中化美及其国内平台是目前集团内专业经营石化 产品的贸易企业，也是中化系统内最大的化工品、塑料进口营销企业。在统一战 略前分散经营、国内网点重复、内部竞争明显，不利于中化公司在石化产品贸易 的整体形象，也不利于中化的市场信誉的建立，更不能形成合力，将市场作大作 强。通过战略重组，石化产品中心内部资源整合、竞争消除、优势互补，将极大 提高中化公司在化工板块的经营实力，有利于制定长远发展规划，针对国资委强 调中化的“化”字地位，使我们能在“化”字上做文章，因此重组具有重要的战 略意义。 第三节分析框架 本文以中化海外业务为研究对象，应用战略管理理论和分析方法，探讨中化 海外业务的发展战略。全文由五部分组成，具体分析框架如下： 第一部分阐述本文的研究背景和意义、围绕中化海外公司石化业务发展战 略目标，对中化海外公司发展的历程进行介绍，并阐述了中化海外公司目前的现 状以及存在的问题。提出中化海外公司进行战略重组的必要性。 第二部分通过对中化海外公司的外部环境以及行业竞争情况作分析，从实 施战略的外部环境对中化海外公司所处环境进行阐述。 第三部分以中化海外公司内部资源和能力进行全面分析，这也是对中化海 外公司进行战略重组可行性的分析。 第四部分经过外部环境和内部能力两部分的分析，对中化海外公司整体战 1 2 第一章研究概述 略目标的确立，以战略管理的角度，提出具体战略实施的方案。 第五部分结论与展望。 具体分析框架见下： 图1 5 ：分析框架图 中化海外企业石化业务发展战略 第二章中化海外石化中心的外部环境分析 第一节战略环境分析 外部环境是公司战略制定应考虑的主要因素之一，战略环境分析的内容与层 次如图2 1 所示： 产业 图2 1 ：战略环境分析图示 一、外部环境分析 ( 一) 政治与法律环境 影响我司的政治环境变化主要是国家外贸政策的调整，中国加入w t o 后，开 始履行入世的承诺，如逐步取消贸易壁垒，包括：降低关税、取消进口配额和许 可证、减少政策补贴等；实行市场全面准入制度：逐步开放服务业外资准入，全 面开放外贸经营权；金融制度：对外资开放金融领域、逐步实现人民币可兑换等 等。在法律方面随着商法和公司法的不断完善，经济法律逐步与国际接轨，法制 1 4 环境 结构 第二章中化海外石化中心的外部环境分析 环境将逐步改善。对我司业务产生直接影响的最主要因素包括： 1 、人民币汇率在受控范围内继续升值 人民币持续升值将有利于进口产品与国内产品竞争，会刺激进口的增长，给 外贸企业扩大进口提供了机会。由于我司营销业务以中国市场进口为主，人民币 汇率的升值对我司扩大进口有正面影响。 2 、国家进出口平衡政策 中国外汇储备持续增长，国家为减少贸易摩擦，将扩大进口实现贸易平衡， 为我司核心商品经营提供了机会。 3 、 国家继续宏观调控政策，银根紧缩，央行持续提高存贷款基准利率 石化下游投资的减少和企业贸易信贷普遍困难可能会引起需求紧缩，同样会 影响化工产品的价格，主营商品进口量会受到负面影响。 4 、中国与其他国家的经济贸易政策 正在洽商的海合会与中国自贸区协议从2 0 0 7 年起双方逐步减免关税，提高 海合会国家石化产品( 与我司相关品种有p t a 、乙二醇、聚乙烯、聚丙烯等) 进 口竞争力，冲击传统进口渠道，因此必须把握机会。我司2 0 0 5 年从海合会国家 进口化工品共计2 9 0 7 万美元，今后将迸一步加大与海合会的合作，扩大货源规 模。 中国一东盟自贸区已从2 0 0 5 年7 月起全面开始关税减让。中国对东盟国家 的平均税率2 0 0 7 年降到6 6 ，2 0 0 9 年进一步降到2 4 ，到2 0 1 0 年相互取消 大部分产品的关税，基本建成自由贸易区。我司与东盟战略供货商具有长期合作 关系，泰国、印尼的p t a 生产企业是我司主要合作伙伴，而新加坡的乙二醇和泰 国的芳烃产品都是中国短缺商品，自贸区的建立为我司核心商品发展提供了新的 机遇。 ( 二) 社会环境 我司在重组后已成为一家集团型企业，机构遍及新加坡、香港、美国和中国。 社会环境不同，文化理念不同，国外政府关注就业问题，鼓励公司在当地发展， 但同时限制母公司派出员工比例，但本地员工的增加使企业国际化程度提高，需 要对多种文化背景的员工进行企业理念培训，管理成本提高。另外国外法律健全， 特别是对企业税收方面较为敏感，对关联交易关注较高，容易触犯税法，税务风 1 5 中化海外企业“化业务发展战略 险提高。 ( 三) 经济环境 随着中国经济多年实现两位数的增长，对资源性商品的需求不断增长，而石 化原料作为制造业的基础原料，年需求增长保持在1 0 以上，有力地促进了我 司主营业务的增长。 经济周期也是影响战略制定的经济因素，其中虽主要的影响因素是石油价 格，以重组后企业虽大的商品对苯二甲酸( p t a ) 为例，石油价格的相关性见图 2 - 2 所示： 妒州p 妒妒， 资 4 米源：c c f 町j 由于战后石油景气_ i 8 期基本遵循1 0 年一个周期的规律目前阶段处在近lo 年的最气高峰，加之中国和印度对石油的需求猛增，因此未米三年石油价格仍将 在高位变化，我司主营的石化产品将随着石油的波动而i 一下变化。石油价格波动 的影响使化工品市场变得更为复杂，削弱了需求和供给等主要影l 辄因素，市场走 势更加难以预测。 辱 呻 呻 0 第二章中化海外石化中心的外部环境分析 第二节行业及竞争分析 一、行业主要经济特性分析 重组后的企业主要是石化原料进口行业，行业经济特性分析如表2 1 所示： 表2 1 ：石化进口行业经济特性分析 项目特性 市场规模 我司经营的四大商品2 0 0 7 年全国进口总量1 9 8 7 万吨，年进口额超过 2 0 0 亿美元 竞争角逐的范围 全方位竞争，国产、进口产品竞争市场，生产企业与贸易公司竞争市场。 市场增长率年增8 1 0 所处生命周期阶段 发展期向成熟期过渡 行业中公司的数量 主要进口商约l o 家，一般进口商无数 客户所有化t 厂、聚酯厂和渠道中间商，约上万家 垂直整合度日前较低 进入退出难度 进入存在一定障碍，一方面是政策肇垒，政府受行业巨头影响，阻碍民 营企业进入生产领域，项目审批i j 槛高，不过这种局面正在改变。另一 方面是资本要求高，投资基础化工生产需要重资本投入。对进口营销行 业来讲，进入门槛并不高，但近年冈市场风险加大，竞争加剧，进入障 碍增大。 技术革新 以前依赖国外技术，目前国产自有技术成熟，产业投资规模下降 竞争对手差别化程度产品标准化，但不同品牌产品质量具有一定差异。另外销售模式具有一 定差异化 生产能力利用率9 0 一1 0 0 ，主要影响因素为下游产品需求和上游原料价格 行业盈利水平 平均利润率或平均利润率以下。由丁该行业具有的商品性，需求疲弱时 削价很厉害， 而需求强劲时，价格则很劲挺 资料来源：阿瑟汤姆森、斯迪克兰德，战略管理一概念与案例c c f 二、行业进口需求分析 我司重组后主营商品属于聚合物类，包括三大板块，分别是化纤原料、通用 塑料原料和工程塑料原料；四大核心商品，分别是p t a 、e g 、p e 和合成胶a b s ，业 1 7 中化海外企h k 5 化m 并茂胜战咯 务模式以进口为主，丰要商品的进口依存度见圈2 - 3 所示： 图23 ：2 0 0 7 年我司主要产品进口依存度分析 数据米源：海盖统计数据 第一，总趋势上由于塑料和p 1 a 国内生产舰模近两年来增长较快，凼此进 口依赖度都出现不同程度的下降。但绝对数值上来说，我司土营商品巾有三个商 品：e 6 、p t a 、a b s 仍属于进口依存度较高的商品。 第二，合成纤维原料进口依赖度达到近7 0 ，合成树脂超过5 0 。通常认为， 进口依赖度高的产品足国际定价产品，但由于我捌特殊的供需环境，产品价格虽 受到国际市场的一定影响但价格走势上表现的并币贴合。 第二，p t a 的进口主要来自韩幽、中国台湾省、泰国等国家和地区，其价格 主要受上游p x 原料价格和下赫聚酯需求情况的影响。m e 6 的进u 主耍来自沙特、 加拿大、中国台湾省、韩国、美国等地，其价格主要受下游聚酯产品需求的影响。 p e 、p p 、p s 和a b s 等塑料产品的进口主要来自沙特、来南亚和东南亚国家， 如新加坡、韩国、泰国、日本等国家，其价格影响主要来自上游原料和国内塑料 制品市场需求。随着中东多套大型石化装置2 0 0 8 年至2 0 0 9 午的相继投产，预计 来自中东的进口比例将进一步扩大。 第二章中化海外石化中心的外部环境分析 三、核心商品需求分析 ( 一) p l p t a 全称精对苯二甲酸，是聚酯化纤的直接原料，由于中国已发展成为世界 上最大的化纤生产国，2 0 0 7 年中国化学纤维生产总量达到2 3 8 8 万吨，约占世界 总产量的5 1 。p t a 需求分析如图2 - 4 所示： 图2 - 4 ：近年p t a 进口总量预测单位：万吨 资料来源：海关统计数据 近年来，我国聚酯行业扩产迅速，其对于p t a 需求量也同比增长，2 0 0 5 年 我国p t a 进口量为6 4 9 万吨，较2 0 0 4 年总体增长率为1 3 4 7 。2 0 0 6 年随着国内 p t a 工厂和聚酯工厂的纷纷扩建，进口量为7 0 0 万吨，较2 0 0 5 年增加5 1 万吨， 增长率减缓为7 9 0 。2 0 0 7 年国内p t a 工厂新增产能1 8 0 万吨，进一步挤占进口 p t a 产品在中国市场的份额，进口量已在2 0 0 6 年基础上减少0 2 3 ，进口依存度 已降低至4 2 4 。 据海关统计，2 0 0 7 年精对苯二甲酸( 2 9 1 7 3 6 1 1 ) 进口量为5 9 9 2 万吨，其 他对苯二甲酸( 2 9 1 7 3 6 1 9 ) 进口量为9 6 万吨，总进口量为6 9 8 8 万吨。总体较 2 0 0 6 年减少率为0 2 3 。其具备以下几个特点：( 1 ) 主要从韩国、台湾省和泰国 进口，从该三个地区进口量占总量的8 5 7 。( 2 ) 以一般贸易方式进口为主，占 总量的6 9 1 。( 3 ) 报关单位集中在江浙一带海关，占总量的9 1 8 。根据有关 1 9 中化海外企业石化业务发展战略 自料，未来进口需求的预测如下： 第一，从全球需求分析，由于聚酯化纤产业逐步向亚洲特别是中国转移，未 来需求增长主要是亚洲，包括中国、印度和东盟国家。而欧洲和美洲将总体产量 过剩，甚至出现逐步退出市场的情况，预计将有一定的产量出口中国和亚洲市场。 第二，2 0 0 8 年p t a 进口量将减少，国产货源将凭借地理和成本优势抢占一 部分进口货市场，同时还将满足中国大陆p t a 的稳定需求增长。至2 0 0 8 年底， 我国p t a 自给率有望提高到6 0 以上，国产化进程进一步提高。 ( - - ) 乙二醇m e g 2 0 世纪9 0 年代以来，由于全球聚酯市场消费的急剧增长，世界乙二醇的生 产发展迅速。1 9 9 3 年世界乙二醇的总生产能力只有9 6 0 0 万吨，随着亚洲和中 东地区多套大型乙二醇生产装置的陆续建成投产，截至到2 0 0 7 年，世界乙二醇 的总生产能力达到2 2 8 6 万吨，其中亚洲产能比重达到4 1 、北美洲为2 4 、中 东为2 3 。全球乙二醇产能的年增长率为11 8 ，由于乙二醇装置的投产受制于 上游乙烯裂解装置，因此虽然乙二醇的生产成本低廉，利润丰厚，但从2 0 0 6 ， 2 0 0 7 两年的投产速度来看，还实属合理范围之内，可以说乙二醇市场基本是一 个供需平衡，稳定发展的行业。 就中国市场而言，由于中国m e g 扩建速度远不及p ，i a 的扩张，市场的紧张程 度并没有根本改善，因此近几年来的进口依存度高居7 0 n8 0 的水平。经过2 0 0 7 年全球乙二醇市场的平稳发展，2 0 0 8 年开始，乙二醇行业又将迎来一个新的投 产高峰，2 0 0 8 、2 0 0 9 两年的产量增长率将达到1 7 5 和2 1 5 。但截至到2 0 0 7 年，全球乙二醇表观消费量则约为1 9 7 7 万吨。以年均需求增长率8 5 计算，未 来两年乙二醇市场供过于求的矛盾将逐步体现。 近年乙二醇进口走势见图2 5 所示： 第二章中化海外石化中心的外部环境分析 图2 - 5 ：近年乙二醇进口走势图单位：万吨 资料来源：海关统计数据 第一，2 0 0 7 年我国乙二醇进口量达到4 8 0 万吨，国内产量仅为1 8 0 万吨， 供需矛盾明显，m e g 自给供应量的增长严重落后于下游需求量的发展，进口依存 度高达7 2 7 。受装置生产能力所限以及需求的快速增长，预计近两三年内，我 国乙二醇对外依存度高的现状难以改变。 第二，预计到2 0 0 8 年我国乙二醇的总需求量将达约7 5 0 万吨，生产能力将达 到约2 1 3 万吨，缺口5