（工商管理专业论文）苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与再设计.pdf

球蠹国际集山股份仃限公叫绩效与汗体系的研究与设计 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重卢明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下丌展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理i 大学或其他教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做m 重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：迄啜 日期：2 f 年占月 侣口一 外豪围际集团般份有限公司绩效考评体系的研究与再设计 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博上学位论文版权使用规 定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部j 、j 或机构送交学位论文的的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权人连理上大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 、口 作者签名：泣 指导导师签名 砖月鱼h 苏寡国际集团股份f 限公司绩效考计体系的研究与雨设计 摘要 绩效考评是评定员工工作有效程度的活动。绩效考评系统具有目标导向、人 力资源开发和为其他人事决策提供依据等功能。实践证明，绩效考评是帮助企、址 提高生产力，实现企业目标的最有效的手段之一。许多管理者都认为，绩效考许 在企业中相当重要。因此，在小同类型、不同规模的企业埋，都采用了各种不同 类型的绩效考评体系。 但足，绩效考评的真正意义是什么? 如何在企业内部建立适合企业实际情况 的、科学有效的绩效考评体系? 绩效考评的结果又如何与企业的薪酬、奖惩和激 励机制挂钩? 这是原有企业绩效考评中存在的主要问题，也是绩效考评体系在企 业中难以运行良好，难以发挥其重要作用的瓶颈所在。 苏豪困际集团股份有限公司，是一家主要从事丝织品和服装进出口贸易的综 合型公司。公司内部绩效考评系统没能跟上市场经济发展的要求，是其企业管理 水平和经济效益难以显著提高的重要原因之 。 本文通过对苏豪困际集团股份有限公司绩效考评的现状进彳1 j 二分析研究，依据 现代绩效考评理论的支持，找出了原有绩效考评体系中存在的缺陷与不足，并在 对公司现有条件和职位分析的基础上，建立了 套多种绩效考评方法混合使用 的、科学、合理、实用且具有良好可操作性的绩效考评新体系。这套绩效考评新 体系把多种绩效考评方法结合起柬，把季度考评和年度考评结合起来，把个人考 评和部门考评、分公亩j 考评结合起来，把自评、互评、和上下级考评结合起来， 把审批、反馈和申诉结合起来，把绩效维度考评、能力维度考评和态度维度考评 结合起来，能够有效解决绩效考评实施过程中可能出现的渚多问题，可供相关企 业参考借鉴。 关键词：绩效考评、考评指标、目标管理、量表法 苏蒙困际集团股份青限公兀j 绩效考计体系n 勺研究tj 群设 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h ea c t i v i t yu s e dt od e t e r r l l i n et h ee x t e n tt ow h i c ha n e m p l o y e ep e r f o m s 、v o 沫e f k c t i v e l yp e r f o r r n a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mh a st h er o i eo f g o a l - o r i e n t e d ，d e v e l o p i n gh u m a l lr e s o u r c e sa n di st h eb a s eo fo t h e rh u n l a nr e s o u r c e s d e c i s i o n s t h u s ，弦r f o m a n c ee v a l u a t i o ni so n eo ft kp o w e r f u lm e a s u w st oh e l pt h e o r g a n i z a t i o nt or e a l i z et 1 1 eg o a l p e r f o r n l a n c ec v a l u a t i o ni ss oi m p o r t a n tt h a te v e r y f i r m ，r e g a r d l e s so f i t ss t y l ea j l ds c a l e ，h a si t sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m b u tw h a ti st h ei n s i d em e a no fp e r f o n n a n c ee v a l u a t i o n ? w h a ti st h er e a s o n a b l e p e r 内n n a n e ee v a l u a t i o ns y s 把mo fa ne n t e f p r i s e ? h o wt h er e s u 】t 。fp e r 岛m l a n c e e v a l u a t i o nc o n n e c t sw i t ht h e c o m p a n y ss a l a r v r e w a r d sa n d p u i s h m e n ta n d e n c o u r a g i n gs y s t e m a 1 1o ft h ea b o v ep r o b i e m se x i s ti nm o s to fc o m p a n i e s ，a n dt h e y b e c o m et h eb o n l e n e c ko ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt or u ns m o o m l ya 1 1 dt o p l a yt h ei m p o r t a n tr o l ei nf i m l s i n t e m a t i o n a lg m u pi n c o r p o r a t e dc o m p a n yo fs u h a o ，i sac o m p a n yt h a ti sm a i n l y e n g a g e di nt h ei m p o r t a n de x p o r tt r a d eo fs i l kg o o d sa n dg a 姗e n t s t h a tt h e c o m p a n y sp e r f o n n a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw a sn o a b l et ok e e pu pw i t ht h er e q u e s to f t h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m y ，i s ( ) n eo ft h ei m p o r t a n tr e a s o n st h a ti t se n t e r p r i s e m a n a g e m e n tl e v e l a n de c o n o m i cp e l f o n n a n c e sa r eh a r dt os h o wt h eo b v i o u s d e v e l o p m e n t 一 t h i st h e s i s ，t h r o u g hr e s e a r c h i n ga n da n a l y z i n gt h cp r e s e n tc o n d i t i o no fs u h a o c o m p a n y ，a n da c c o r d i n gt ot h em o d e mt h e o r i e so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，6 n d so u t t h ed i s a d v a n t a g e sa n ds h o n a g e so fc u r r e n tp e r f b m l a n c ee v a i u a t i o ns y s t e mr u n n i n gi n t h ec o m p a n yt h e n t h i st h e s i s ，o nt h eb a s eo f 肌a l y z i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o na n d p o s i t i o n ，s e t su pan e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t 铆n ，w l l i c hu n i t e3 “n d so fw a y s o fp e r f b m l a n c ea p p r a i s a lt ou s e ，w h i c hi ss c i e n t i f i c ，r e a s o n a b l ea n dp r a c t i c a l t h i s n e w p e r f b 订n a n c ec v a i u a l i o ns y s t e mu n i t c s3n l o n t h s a p p r a i s a la n da n n u a le v a l u a t i o n ， u n i t i n gi n d i v i d u a la p p r a i s a la n dd e p a r t m e n ta p p r a i s a l ，u n i t i n gs e l f a p p r a i s a l ，o t h e r p e o p j ea p p r a i s a l 1 e a d e ra p p r a i s a la n ds u b o r d i n a t e sa p p r a i s a l ：u n i t i n ge x a m i n a t i o na n d i d e n t i “c a t i o n ，f e e d b a c ka n da r g u m e n t ，u n i t l n gt h ep e r f o r m a n c ed i m e n s i o n ，t h ea b i l i t y 苎：茎璺堕叁旦鳖丝笪堡竺型塑塾耋堡竺墨堕型! 窒兰世丝兰 d i m e n s j o n ，a n dt h ea t t i t u d ed i m e n s i o n s ot h i sn e wp e r f b r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a n r e s o l v em a n yp r o b l e m se f f b c t i v e l yi nt h ep r o c e s so fp e r f b r i n a n c ee v a l u a t i o n ，a n dc a n b ear e f e r e n c et oo t h e re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a i u a t i o n ， o b j e c t i v e s ，g r a p h i cr a t i n gs c a i e e v a i u a t i o ni n d i c a t or m a n a g e m e n tb y 、 巷寮圉断集团股份有艰公t u 绩设考评体系的】i _ 究与 设i 1 1 论文研究的背景和意义 随着经济伞球化和知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，在激烈地竞争 中， 个爪、也要想取得竞争优势，就必须不断地提高整体效能和绩效。、 绩效考评是帮助企业维持和提高整体效能和绩效，实现企业战略任务和目标 的有效手段，是人力资源开发与管理的关建与基础。通过科学的绩效考评，可以 帮助企业实现绩效的持续发展，促使企j i t 形成一个以绩效为导向的企业文化；可 以有效激励员上，促使他们对工作更灿投入；可以帮助员工开发自身潜能，提商 他们的一作满意度：可以增加团队凝聚力，改善团队整体绩效：可以利用这种交 流方式，发展员工和管理者之间的建设性、丌放性的关系，给员工提供表达自己 工作愿望和期望的机会。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激 励作用、教育培训l 作用、反馈控制作用和沟通作用。具体说来，员工的培训l 与配 置要以绩效考评为依据；员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋 升、转岗和调动要以绩效考评为依据。因此，一个科学有效的绩效考评体系对于 构建和提升一个企业的核心竞争力具有十分重要帕意义。 苏豪图际集团股份有限公司，前身是成立于1 9 7 9 年的江苏丝绸进出集团， 兰要从事丝织品和服装的进出口贸易。同前，公司总资产约9 亿元人民币，净资 产约3 亿元人民币，是巾国进出口5 0 0 强公司之一。 近年柬，公司面临着激烈的市场竞争，企业经济效益和管理水平都亟待提高。 其中，企业内部绩效考评系统没能跟上市场经济发展的要求，是企业管耻水平和 经济效益难以显著提高的重要原因之。 目阿，公司绩效考评系统中存在的问题主要有：绩效考评体系的设训f 1 的乖1 i 盐计原! j ! 【】没有明确体现出来：考评要素不够明确，缺乏客观标准，没有一+ 套究善 的定量方法和客观尺度：考评制度及内容多年= i 变，僵化死扳，时代性和针对性 不强；考评结果缺乏认真地综合分析，也没有制订出相应的绩效改进方案计划， 从而使绩效考评的结果不能被充分应用：对考评宣传力度不够，员工认识理斛度 低，参与性小高；考评信息4 i 全面，存在以偏概全的倾向；考评缺乏反馈机制。 因此，在；j ! j = 豪国际集团公司建立并实施一套科学有效的绩效考评体系具有十 分重要的现实意义。本论文从分析苏豪凼际集团公司目自“在绩效考评体系中存伍 的问题入于，构建符合垓_ 竹= = 业实际情况的绩效考评新系统，并对同类企业绩效考 嚣象国际集团股份响限公司绩效考许体系的研究与再设计 评系统的建立工作具有一定的现实指导意义。 1 2 论文研究的技术路线和主要内容 本文研究的技术路线如下：首先对苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系 的现存问题进行寻找发掘，同时进行现代绩效考评理论的文献研究，再结合苏豪 公司员工绩效考评现状利人力资源的实际情况，深入分析研究苏豪公司原有绩效 考评系统中存在的各种问题和问题产：e 的根源，确定绩效考评新体系应该达到的 目标和采取的考评方法，并对员工工作性质、工作职责、工作流程等相关问题进 行深入调研和分析，在系统思考的基础上建立起一套适合苏豪公司实际情况的绩 效考评新系统，从而对公司今后的人才选拔、培养，薪酬制度改革的有效进行， 提高公司员 j 的工作热情和创新能力，促进企业的不断发展将起到重要作用。 本文研究的技术研究路线图如f ： 发现问题 文献研究 在系统思考的基 础卜建立起一套 适合苏豪公司实 际情况的绩效考 评新系统并策划 实施 深入分析寻找问题根源确定目标及考评方法 对员工工作性质、工作 职责、工作流程等相关 词题进行深入调研分析 补充 调研 例1 1 本文技术研究路线 ，i g u r e t lt e c h n o i o g yr e s e a r c h i n gr 0 u t i n eo f t h i st h e s i s 本论文共分六章。第一章是引言，主要介绍研究背景和意义。第二章是围内 外对绩效考评的理论研究综述，主要介绍了绩效考评的含义、功能、方法、设t 1 原则、常见问题等等。第三章分析研究了公司员工绩效考评的现状、存在的主要 l u 题和问题的原吲。第四章针对公司的特点，结合现代考评理论，建立j 一套适 合该公司的绩效考评新体系。第五章讲述了苏豪公司绩效考评新体系的策划实施 情况。第六章是结束语部分。 苏豪国际摩出股份有限公司绩鼬萼评体系的研究与再设计 2 国内外对绩效考评的理论研究综述 2 1 绩效的含义 c a l t l p e l l ( 1 9 9 3 ) 认为绩效包括与组织目标有关的，并且可以按照个体的能 力( 即贡献程度) 进行测量的行为或行动吐b e m a r d i n f l 9 9 5 1 吸取了k a n e r l 9 8 6 、 早期的研究结果，认为绩效足在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产，的 产出记录。绩效的这个概念倾向于将工作看作是所要完成的任务的集合。方振邦 认为，绩效实际上反映的是员工在一定时问内以某种方式实现某种结果的过程。 简单说束，。一般认为绩效指的是那些经过评价的_ ： 作行为、方式及其结果，这种 解释将绩效的概念和评价过程联系存一起吐姚裕群认为，“绩效”一词，英文 为p e r f o r n l a n c e ，其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终 效益的统一体。按照我们现行人力资源7 r 发与管理工作的理解，绩效往往指员工 在经济效益方而的具体贡献，例如营销员完成的销售额f 3 l 。廖泉文认为，绩效是 指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实 现的有效工作成果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织具有的价 值”。 绩效主要包括三方面内容：( 1 ) r 作效果：包括t 作中取得的数量和质量。 主要指二作活动所实现的预定日标的程度。工作效果涉及的足：f 作的结果。( 2 ) r 作效率：包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。 要指事件、财务、信 息、人力及其相互结合利用的效率。工作效率涉及的是工作的行为方式，是投入 大于产出还是投入小于产出。( 3 ) 工作效益：包括工作中所取得的经济效益、社 会效益、时间效益等。工作效益涉及的是对组织的贡献。 从管理实践的历程看，人们对绩效的认以是不断发展的，从单纯地强调数量 到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效：从单 纯强调结果或是过程到综合二者因素。这浣明应该以系统和发展的眼光束认识和 理解绩效的概念，应该综合考虑过程、方式、结果以及时间的因素。 2 2 绩效考评的含义 绩效考评是人力资源管理中技术性最强的坏节之一，人们对它的理解也由于 管理理论的演变和现实中管理目的的不闻而有所变化。 约翰m 伊万切维奇( j o h nmi v a n c e v i c h ) f 7 1 认为，绩效考评是为了评定雇 苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与冉设汁 员工作有效程度而从事的一系列活动( 2 0 0 2 ) 。弗利波( ebf l i p p o ) 认为，绩 效考评是指对员工再现认知物种的表现情况以及担任更高一级职务的潜力进行 有组织的、定期的、并且是尽可能客观的评价。罗斯勒( a l o n g s n e r ) 认为，绩 效考评是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及对组织的相对价值 进行有组织的、事实求是的评价：绩效考评的概念包括评价的程序、规范和方法 的总和。s t e p h e npr o b b i n s 认为，绩效考评是对员工的工作业绩进行评价，以便 形成客观公正的认识决策的过程( 1 9 9 4 ) ；j u d g e 和f e 玎i s 认为，绩效考评所提供 的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分；松田宪二认为，绩效考 评是人力资源管理系统的组成部分，由考评者对被考评者的日常职务行为进行观 察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利 用组织成员能力的目的。廖泉文1 4 j 对绩效评价的认识是，管理者用系统的方法、 原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果的过程，确定其工作成绩的管理方 法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。 综合上述观点，绩效考评是一种贯穿于l ：作全过程的管理行为，它不仅是要 对员工的绩效做出科学的考核与评价，而且更为重要的是要对员工起到指导、教 育、监督、激励、约束等作用。尢员工绩效和纽织绩效不断改善的过程中，使员 工个人与组织都能获得不断的发展和提升。 2 3 绩效考评的功能 作为一种明确而正式的管理程序，绩效考评始于第一次世界大战时期。1 9 1 8 年美困通用汽车公司率先对员工的j 作表现进行了标准化考评的尝试。但那时的 绩效考评过程往往只与薪酬紧密联系，直到2 0 世纪5 0 年代，美国的研究者终于 认识到绩效考评还可以作为激励员：1 ：和发展员工的 具。这才是我们熟知的绩效 考评的真正意义。 乔治( j e n n i f e rmg e o r g e ) 与琼斯( g a r e t hrj o n e s ) 在理解与管理组织行 为【sj 中指出，绩效考评的结论可以用于两个主要目的： 一是发展目的，诸如确 定如何激励员r = ，使其有更好的绩效表现，评价员工身上所存在的、呵以通过额 外的培洲加以纠j f 缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标。二：是评 价和决策目的，例如为薪酬支付、人员升迁等方面的人力资源管理决策提供依击嚣。 综合| 二述观点，可以从三个角度理解绩效考评的功能： 绩效考评具有目标导向功能：从企业经营目标和f 饯略出发对员：i ：的绩效进 苏豪固陶、集团股份钉限公司绩敏考评体系的研究弓再设计 考评，通过引导员工行为，使之有助于实现组织的发展目标。对组织而言，通过 了解个人对组织目标的贞献程度，经过对目标和实际成绩间差异的分析，查找影 响达到目标的内外部因素，便呵以通过管理各种职能，调整物资环境，以及人员 的共同努力，推进企! f 1 标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体f 1 标相 互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士。e ，促进业绩水平提高。、 绩效考评具有开发功能：绩效考评是管理者和员工1 e 式沟通的桥梁，可以使 员工及时l e 确地了解管理者的管理思路、计划、对自己的期望，以及企业对自己 的真实评价，促进管理者和员工的相互了解和信任，提高管理的效率和效力。管 理者在绩效反馈过程中不仅仅要帮助员工找到绩效不佳的原因，更重要的是可以 为员工制定培训、开发和个人职业生涯发展计划。这不仅能改善员工的绩效水平， 而且提高了员工的满意度，降低人才流失率，从另一方面提高了组织绩效。 绩效考评具有人事决策依据的功能：人力资源管理最直接的目标就是提高员 l 的工作绩效。绩效考评的结果在很大程度上决定了各个人力资源管理职能是否 取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的风向标。 绩效考评与人力资源管理职能中的各个环节之间的内在联系如f ：为提高招 聘人员的效率提供参考；为职务调整提供依据；为薪酬调整、奖金发放提供依据； 为人力资源培训和开发提供依据，确定培训需求，评价培训效果；渊动员工秘极 性的激励手段；对工作岗位考评，提岛工作匹配度；衡量其它管理政策实施的效 果。 2 4 绩效考评的方法 存企业有了绩效考评指标和标准之后，还需要有定的方法对考评指标完成 的程度进行考评，并对绩效标准进行实际应用，为决定调薪、调级、调动、培洲 和职、世生涯规划提供更好的参考意见和标准。所以仓业选择使用的考评方法对于 绩效考评工作是至关重要的。 绩效考评的方法主要彳 ：交替排序法、对偶比较法、强制分柿法、尺度评价 法、等级择一法、行为锚定法、关键事件法、目标管理法等。考评方法可以分为 三类：相对考评法、绝对考评法和关键事件法。相对考评法t 要是人与人相比的 比较法，包括强制分布法、排序法和对偶比较法：绝列考评法主要是人与客观# j ： 准相比的量表法和人与目标相比的目标管理法，量表法包括行为锚定法、尺度评 价法和等级择一法。 苏豪国际集团救份仃限公词绩效考评体系的研究与再殴计 2 5 绩效考评体系的设计原则 为了满足企业和员工双方对公平、公正、合理、科学的绩效考评的要求，在 绩效考评体系的设计中应该注意以下几条基本原则：( 1 ) 明确、公开的原则。 ( 2 ) 客观考评的原则。( 3 ) 与工作相关的原则。( 4 ) 密切相关者考评的原则。 ( 5 ) 注意反馈原则。( 6 ) 差别化原则。( 7 ) 可行性和实用性原则。( 8 ) 参与原 则。 2 6 绩效考评体系设计中的常见问题及注意事项 绩效考评过程中存在的常见问题有：( 1 ) 定位的模糊与偏差。( 2 ) 评价的尺 度设计不科学。( 3 ) 绩效考评与其前后的其他工作环节衔接不好。( 4 ) 设计时迷 信名牌企业，喜欢照搬名牌企、i k 的考评指标体系。( 5 ) 认为考评指标的设计体系 越全越好。( 6 ) 认为考评指标的量化尺度越高越好。( 7 ) 追求考评表格尽善尽美 ( 8 ) 考评者心理、行为上的错误。 考评者在对员1 进行绩效考评时，会不自觉、下意识地出现各种心理和行为 上的错误举动，例如：光环效应、隐含人格假设、近因效应、趋中效应、发散效 应等。 苏豪囤惭；集团股份有限公i 日绩效考评体系的研究与再世计 3 苏豪公司员工绩效考评的现状分析 3 1 公司概况 江苏苏豪国际集团股份有限公司创建于1 9 7 9 年。经过二十多年的开拓与发 展，已从过去单。的外贸公司，发展为以丝绸外贸为龙头，茧丝绸生产为支村：， 内外贸并举的贸工农+ 体化的茧丝绸贸易产业集团公司，其经营规模、出口创汇、 经济效益一直居全国丝绸行业的前列。2 0 0 3 年公司进出口总额4 5 6 亿美元，其 中出口额3 6 2 亿美元，公司注册资本1 2 3 5 3 万元，现有员工4 4 5 人。公司总资 产8 8 6 亿元，净资产2 7 3 亿元。 江苏省是中国蚕茧、丝绸生产和出口的主要基地，全省的茧丝和坯绸产量均 i 旨全国的五分之一。作为江苏主营丝绸出口的外贸公司，公司经营的出口丝绸产 品品种齐全，货源充足，主要的有蚕茧、白厂丝、绢丝、加工丝、坯绸、印染绸、 刺绣复制品、丝绸服装、真丝针织品、绸缎h 用品等3 0 0 多个品种，1 0 0 0 多个 花色。此外，公司还经营其它各类商品的进口业务。与世界上1 0 0 多个国家和地 区发展了国际贸易，与上千家外商建市了长期稳定的业务关系。近年来，公司通 过优化组合现有投资控股、参股企、世近2 0 家，并在美国、德国、香港等国家和 地区建立并保持着为贸易服务的机构。 公司所属企业生产经营的“金双鹿一、“银双鹿”、“雪松”、“s o h o ”牌白j 丝、 s p c c 绢丝、“水榭”牌真丝绸面料，“s 0 h 0 ( 苏豪) ”牌服装存国内外丝绸市场 享有盛誉，多次被评为江苏省重点名牌产品、外经贸部重点支持名牌出口产品、 全国丝绸行业名牌产品等。 3 2 公司绩效考评现状 3 2 1 公司组织结构及人力资源概况 日前公司员1 ：总数为4 4 5 人，科级以卜 部1 1 7 人( 厅级：3 人： 处缴： 4 6 人：科缴：6 8 人) ，管理人员占全体员工的比例为3 75 。 公司员工的学力结构直u 下： 表3 i公司员工的学历情况分析 t a b i e3 1a n a i y s i so f c o m p a n yp c r s o n n e l 苏象国际集团股份有限公司绩敬考评体系的研究与1 耳设计 类挪人数占总人数的比重 研究生 1 32 9 3 双学位 l1 3 本科 1 9 94 4 5 9 大专 1 4 33 2 2 1 中专 4 5 t 0 1 4 高中及以下 4 09 0 1 合计 4 4 5 1 0 0 0 0 开前公司的组织机构图如下 茄壕国际集团岭份有限公。d 绩效考评体系的研究与冉设计 图3 1 公司组织结构 f j g u r e3 ic o m p a n yo r g a n i s a t i o ns t r u c t u r e 3 2 2 公司的绩效考评现状 公司目前的绩效考评状况如下：( 1 ) 公司的领导人( 董事长、总经理) 由江 苏省国资委进行年度经营业绩考核，并在此基础上对公司领导人实行年薪制。企 业年度经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标，基本指标由年度利润总额和 净资产收益率两项指标组成；分类指标由江苏省围资委根据企、所处的行业和特 点，综合考虑企业经营管理水平及发展能力等凼素确定，根据公一的实际情况， 目前的分类指标确定为进出口总额和资产负债率两项指标。年底时，江苏省国资 委按照这四项指标对公司进行考核，并根据集团公司的净资产额和营业收入确定 经营者的年薪。( 2 ) 除公司领导人外，公司内部主要采取逐层考评的方法，考评 主要由本部门领导执行，主要由上级考评下级，集团公司考评分公司领导，分公 司领导考评分公司各部门领导，依次类推。( 3 ) 公司内部的绩效考评 _ 作以定性 为丰，除公司领导人由江苏省国资委考评之外，对其他人员的绩效考评情况如下： 一是对公司内中高层干部( 指分公司和各部门的中高层管理人员1 的民丰测评。一一 般在次年的1 月以前完成对分公司和各部门中高层r 部的民主测评。考评内容分 德、能、勤、绩和综合评价五个部分，每个评议项目分优、良、中、差四个级别。 考评时，先由被考评者填写评估表进行自评，然后召扑本部门所有员工的考 评会议，在会议卜，先由被考评者做述职报告，汇报上一年度的工作、思想、不 足以及次年的工作计划，然后山到会者对其进行无记名投票，投票中写明个人意 见和建议。考评结果由人力资源部汇总后报公司决策层。二是对专业技术人员的 年终考评。在每年年底，在全公司范围内进行专业技术人员年度考评。考评内容 包括个人总结和部门领导评价，考评结果将存入考绩档案。j 是对公司业务人员 的考评。对公司业务人员的考评最为简单，基本上只看业绩好坏，奖金与业绩直 接挂钩，自- - 一个固定的提成比例，、i k 绩太差的进行术位淘汰。四是评选先进。山 公司提出评选名额，由各部门或各分公司民主推荐，汇总后出公司评议小组评定， 确定先进人选，通报表扬，记入人事档案，并给予一定的物质奖励。( 4 ) 公司人 力资源部负贵制订统一的绩效考评管理制度、印发绩效考评于册，负责绩效 考评计划的制订、考评方法的选择、考评内容的确定、考评管理制度的贯彻落实， 并直接组织实施埘分公司一缴高层管理人员的年度绩效考评 作。公司对每一个 工作岗位都制订有岗位职责标准，这个标准规定了岗位的任职资格、 望职 责等事项。考评时参照岗位职责标准和绩效考评手册所列出的栏目对员 苏豪同勋、集团股份玎限公刮绩敝考评体系的研究与再漫计 工进行考评。( 5 ) 考评工作通常在本年末和次年第一季度由公司人力资源部组织 进行，考评结果反馈给被考评者。考评结果的应用，主要由上级领导决定。 目前，公司的绩效考评在一定程度上增强了员工的工作责任心，有助于员 ： 的竞争意识增强，也在一定程度上调动了部分职工的工作积极性，但总体效果并 不明显，远未能发挥出现代绩效考评的应有作用。 3 3 原有公司绩效考评体系中存在的问题及问题原因分析 3 3 1 原有公司绩效考评体系中存在的问题 公司的绩效考评体系中存在着诸多问题。主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 绩效考评体系的设计目的和设计原则没有明确体现出来。我认为绩效 考评的首要作用在于引导和激励员工并促使员工改进工作绩效，其次才是监控作 用以及凋配、升降、奖惩等的依据作用等等。原有的绩效考评体系显然未能明确 体现出绩效考评体系的设计目的和设计原则，实际上仅仅起到了部分的监控作用 和较少的激励作用，而一个绩效考评体系的设计目的和原则显然不可能仅限于 此。因此我认为这是原有绩效考评体系中存在的一个重大问题。 ( 2 ) 考评要素1 i 够明确，缺乏客观标准，没有一套完善的定量方法和客观 尺度。苏豪公司现在采用的考评方法基本上还是非常一般的定性考评，没有多少 定量考评，考评结果用模糊的评语加以表述，不能准确反映出优劣差异。苏豪公 司目前的绩效考评体系只规定了考评项目( 且考评项目不够全面) ，但却没有把 考评项目指标化，也没有设计必需的考评准备体系，考评的依据只是被考评者的 行为表现和自我总结，缺乏充分的原始信息资料，这样使考评工作带有浓重的主 观性色彩，降低了考评的信度和放度，使考评结果的公平性和公正性大打折扣。 ( 3 ) 考评者主要是直接上级，基本上没有平级和下级参与对被考评者的考 评，这样就违反了绩效考评的多维性，即对员工的绩效考评应该从多角度、多方 面去分析研究才能够比较准确和全面。 ( 4 ) 考评结果缺乏认真地综合分析，也没有制订出相应的绩效改进方案计 划，从而使绩效考评的结果不能被充分应用，同时考评结果的反馈也没有充分体 现出来，绩效考评忙束忙去却起不到应有的作用。 ( 5 ) 考评的组织实施程序也存在问题。通常考评人员都没有接受考评前培 训的程序，没有经过系统培训的考评人员往往会受到思维定势和心理偏见的影响 而作m 与实际不符的考评。 ( 6 ) 考评制度及内容多年不变，僵化死板，时代性和针对性不强。 筇豪国啊；集【习j 股份f j 限公。i 绩敬考评体系的矽究与冉设计 3 3 2 问题原因分析 苏豪公司绩效考评体系中存在诸多问题的原因是多方面的，归纳起来主要有 三个方面的原因： ( 1 ) 公司领导和广大职工在对绩效考评问题的认识和理解上存在着严重的 偏差。由于苏豪国际集团股份有限公司是出国有企业改制而来，国有企业的惯性， 使得多数企业领导和广大职工对“以人为本”的经营理念缺乏足够的认识，对入 力资源的管理与开发重视不够。领导者、考评名和被考评者对绩效考评的目的、 意义和操作程序等认识不足是企业绩效考评体系问题多多的首要原因。 ( 2 ) 管理方面的原因。对苏豪公司而言，不仅仅缺乏科学系统的员工绩效考 评制度，其他相蓉的管理制度也存在问题，而且这些管理制度还不能真j f 严格地 贯彻执行。因此员工们对绩效考评体系缺乏科学性系统性的问题早已司空见惯、 习以为常，发现问题也不向 ：反映，有合理化建议也很少去键。所以苏豪公司绩 效考评体系问题多多、多年不变的状况至今没有多少改变。幸好现在的公司领导 层已经认识到了这一划题，月前已投入一百多万元人民币为企业殴计e r p 管理 系统，试图借此机会全面提高企业的管理水平。 ( 3 ) 绩效考评技术方面的原因。苏豪公司人力资源部门的领导和员工火部分 是由公司工会和原人事部转过来的，对于现代人力资源管理理论和现代绩效考评 技术的掌挤非常有限，再加上苏豪公司在这方面的学习交流投入又很少，l 因此苏 蒙公司绩效考评体系的设计者们仅仅凭借自己的知识技术很难设计出一套科学 合理的绩效考评体系。 3 4 构建公司绩效考评新体系的思路 根据苏豪公司原有的实际情况及原有绩效考评体系存在的各种问题的分析， 我对苏豪公司员工绩效考评新体系的设训思路如下： f 1 ) 新体系应该能够明确体现出其设计目的和设计原则，发挥出预期应有的 作用。 f 2 ) 新体系应浚能配合公司整体战略目标的实现，把公司的目标尽可能地转 化成为合理的绩效考评指标和考评标准，从而建 一个以战略为导向的绩效考评 指标体系，最大限度的发挥绩效考评体系的作刷。 ( 3 ) 新体系戍该与公刊原有的实际情况相结合，以实用何效为出发点，以公 司能够操作和掌握为前提。尽管有些绩效考评理论似乎更加科学完善，但是考评 体系过于复杂，考评人员不易掌握并实际操作。根据原有苏豪公司人力资源部门 苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与冉设计 的人员情况来看，过于复杂的绩效考评体系和考评方法很难在苏豪公司应用，口p 使勉强应用也必然难以长期坚持，而且 考评体系再度流于形式或被迫放弃搁置 旦绩效考评体系推行失败，即新的绩效 则必然会大大挫伤人力资源部员工的积 极性，使公司员工对人力资源部的改革失去信心，给今后的管理改革带来新的困 难。 ( 4 ) 对于考评方法的选择问题，应该根据公司的实际情况和不同工作岗位的 工作特点来确定，可以采用以一种方法为主、多种方法结合使用的做法，切实实 现绩效考评的公平、公正、有效、可行。 ( 5 ) 对于考评指标体系的设计问题，应该尽量作到全面系统、多个角度，尽 量统筹处理好原有与长远的关系、整体与局部的关系、技术与经济的关系、定量 与定性的关系，既要避免考评指标体系过于庞杂，又要避免考评指标体系过于简 单，努力追求评价指标体系的总体最优或满意。目前，针对苏豪公司缺乏定量考 评的现实状况，新体系应当适当加大定量考评的比重，使考评指标更加细致客观。 ( 6 ) 新体系应该是符合时代发展规律、符合企业绩效考评理论原理并且与企 业的长远发展相适应的比较科学的综合考评体系。 苏襄国际集团脞份有限公司绩敦母评体系的研究0 再设计 4 苏豪公司员工绩效考评新体系的设计 4 1 界定考评对象 由于苏豪公司的最高领导人( 董事长、总经理) 由江苏省国资委进行年度经 营业绩考核，考评指标也由江苏省国资委确定，因此本考评体系沿用原来的考评 方法，不再制定对企业最高领导人的新考评标准。 除了董事长和总经理之外的所有企业员工( 包括三个副总经理、各个分公司 经理、部门经理等) 均是本绩效考评新体系的考评对象。 根据公司组织结构、员c 从事的岗位和工作内容，可将苏豪公司员工按类别 或层次进行划分。 按类别i 可分为：( 1 ) 管理型。包括公司的高层经营管理肴、公司管理部门的 相关人员。( 2 ) 技术型。包括公司各专、l t 部门和一些分公司的生产试验、运行渊 试、技术服务等人员。( 3 ) 服务型。主要指苏豪公司的后勤服务人员。 按层次可分为：( 1 ) 高层管理层。包括总经理、副总经理、分公司的总经理 和总公司职能部门的一把手。( 2 ) 中层管理层。包括分公司副总、总公刮职能部 门的副手和更低。一级管理部门( 例如科室) 的部门负责人。( 3 1 执行层。包括工 程技术人员、质量检查人员、技术服务人员、管理服务人员等各个部门不同岗位 上：r 作的各类工作人员。按照1 作类别，又可分为工勤人员和部门一股人员。 不同类别、不同层次的人员， 有不同的f ：作特点：承担不同的 作，其工 作标准和岗位职责也不同，埘其考评的侧熏点和标准也会有区别，所以应根据不 同层次类别和岗位的f = = 同要求，设计相应的考评标准。 4 。2 确定考评内容和考评维度 制定考评内容是绩效考评的第一步，1 生制定考评内容时，要注意体现公司的 管理原则f 即公司鼓励什么，反对什么) 和岗位的工作要项。绩效考评是考评员 的。 作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考评项目出现。 f 1 酣，苏豪公司埘一般员工的考评内容主要包括“ 作质量和数量、合作精神、 创造肌主动性、工作相关知识、学习能力和出勤率等：对中层以i ：f 部的考评 包括决策能力、工作数量、质_ 黾：和效率、仂调能力、廉洁自律、创新能力、责任 心、人j 培养、学习能力、工作日标完成清况等方面。这些考评内容摹本f 是合 理的，只是对于不同类型的工作岗位还应该有不同的考评侧重点，应该具体问题 具体分析，根掘不同类型的岗位特t i 和层次类别改计制定出不同的考评内容。 箜茎里堕叁里鉴丝宣墨竺望丝翌耋堡竺墨竺婴塑兰里堡生 考评维度是对考l 平对象考评时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度等。每一个考评维度由柑应的测评指标组成，对不同的考评对象 采用不同的考评维度、不同的测评指标。 事实表明，工作能力强不一定就产生好的绩效水平，工作态度是工作能力向 _ 作业绩转化的重要干涉变量。工作态度、工作能力与工作业绩j 三者之间的关系 如f 图所示【2 】： 图4 i 工作态度、：【作能力与工作业绩之间的关系l ” f j g u r e4 1t h er e l a t i o n s h j po f a t l j t u l e ，c o m p e t e n c ya n dp e r f o r m a n c e 通过对工作态度的评价可以引导员工改善工作态度，改进绩效水平。 工作态度和工作能力在一定程度上决定了员工的实际工作业绩。但是员工的 绩效水平还受个人因素以外的系统因素影响，包括企业内部和企业外部的，如分 工是否合理、工作没施的完备、产品市场情况等。这在一定程度上说明了评价工 作态度和工作能力的必要性。 因此，我认为苏豪公司绩效考评新体系的考评维度应该包括三个方面：( 1 ) 绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：一 是任务绩效：体现本职l ：作任务完成的结果。每个岗位都要确定对应岗位职责的 任务绩效指标。二是周边绩效：体现对相关部门服务的结果。三是管理绩效：体 现管理人员对部门工作管理的结果。( 2 ) 能力维度：指被考评人完成各项专业性 活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考评分为素质能力和 专、j k 技术能力。其中素质能力主要包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟 通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等。( 3 ) 态度维度：指被考评人员对 待工作的态度和工作作风。态度考评分为积极性、协作性、责任心、纪律性考评。 4 3 选定考评方法 每一种绩效考评方法，不论是量表法( 或图尺度评价法) 、等级排序法、强 制分向法，还是关键事件评价法，甚至目前大家讨沦热烈的甲衡汁分母法，都分 别有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居。p 趋势，但是在所有员工确实都 苏豪囤| l 、集团股份有限公司绩效考评体系的研究与再设r p 绩效很好时，这种方法就会引起员工的强烈反感；平衡计分卡法具有耗费时间和 容易泄漏公司机密的缺点。 加里德斯勒( g a r yd e s s l e r ) 总结出的各种绩效考评方法的主要优缺点如 下1 2 5 j ： 表4 i 绩效考评方法