（工商管理专业论文）神州数码移动通讯事业部实施公司战略的策略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，木论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已往文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果山本人承担。 学位论文作者签名：袼斌箴 日呷时月糊 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被金l 、列，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文储签名缘蛾藏跏躲- - - 牟t 啵 日年r 月芴烟日期：卅年r 月二日 神州数码移动通讯事业部实施公司战略的策略研究 专业：工商管理 硕士生：张成茂 指导教师：朱淑枝 摘要 神州数码作为中国最大的i t 分销商在未来三年要实现“三个一流 的战略 目标，这需要公司内各个事业部都能紧密依附公司的战略，制定合适的执行策略 去达到公司的战略要求。移动通讯事业部一直代理智能手机及其相关产品，在 i t 渠道上已经建立自己的优势。但手机分销行业在中国的竞争已经相当激烈， 移动通讯事业部需要调整部门策略以保证营业额和毛利的持续增长。 移动通讯事业部要实现业绩的增长面临着几个方面的困难：多普达的销售增 长会大幅减弱，营业额占事业部的总体的业绩比例过高；通讯省包的业务刚刚开 展，巩固已有省包资格并获得新的省包资格非常关键；华硕、联想等智能手机品 牌没有实现突破，营业额占比太低；运营商和行业渠道在未来的业务规划中会越 来越重要，如何实现突破也显得尤为重要。这些问题同时也给移动通讯事业部提 供了后续发展的机会，如何制定合适的策略取得优异的业绩成为关键。 本文运用了p e s t 模型和五力模型分别分析了外部环境和行业竞争态势，运 用s w o t 模型分析了公司的优劣势，并运用价值链分析内外部环境对公司能力 的要求，从而对公司的核心竞争力进行归纳。在这些分析的基础上，本文从战略 实施的实际出发，根据公司和事业部发展的实际情况，提出了事业部战略执行的 渠道策略、产品策略、组织架构策略和市场策略。将所学理论知识真正应用于实 践的写作思路，使得本文研究成果对神州数码移动通讯事业部实施公司战略具有 较强的现实指导意义，对国内其它情况类似的行业也具有一定的借鉴价值。 p l a n n i n go fs t r a t e g ye x e c u t i o nf o rm o b i l ed e v i c ed e p a r t m e n t m a j o r ：m b a n a m e ：m o r g a nz h a n g s u p e r v i s o r ：s h u z h iz h u a b s t r a c t d 诤t a lc h i n ac o m p a n y , 弱t h eb i g g e s ta n ds t r o n g e s td i s t r i b u t o ro fi tp r o d u c t e n d e a v o rt of u l f i l lt h es t r a t e g yo f 3b e s t ”m o b i l ed e v i c es b u ，a st h ed i s t r i b u t o ro f i n t e l l i g e n tc e l l p h o n ea n di t sa c c e s s o r i e s ，h a sb u i l ti t sa d v a n t a g ei nt h ei tc h a n n e l b u t f a c i n gt h ep i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h ec e n p h o n ed i s t r i b u t i o ni n d u s t r y , m o b i l ed e v i c e s b us h o u l da d j u s ti t sp l a nt om a k es u r et h ei n c r e a s eo ft u r n o v e ra n dp r o f i t m o b i l ed e v i c es b ui sf a c i n gs o m ed i f f i c u l t ：t h e r ea r es o m ep r o b l e m sw i t l l d o p o dc e l l p h o n ec o m p a n ya st h es u p p l i e r ；t e l e c o m m u n i c a t i o nc h a n n e lj u s ts t a r t e d ， a n di t sc r i t i c a lt oe n t e rm o r ep r o v i n c e ；t h ec e l l p h o n eb r a n do fa s u s l e n o v od o n t g e tb r e a k t h r o u g h ；o p e r a t o ra n di n d u s t r yc h a n n e ln e e dw i l lb em o r ei m p o r t a n ti nt h e f u t u r e 砧lo ft h e s eq u e s t i o n sa l s op r o v i d es o m eo p p o r t u n i t yf o rm o b i l ed e v i c es b u i ti sc r i t i c a lt om a k er i g h tp l a nt oa c h i e v et h eb e s tf u t u r e a f t e rf i n d i n go u tt h ep r o p l e m s ，t h et h e s i su s e sp e s ta n dp o t e rc o m p e t i n gm o d e l t os t a t et h ee x t e r n a le n v i r o n m e n to ft h ei n d u s t r y , t h e nt h et h e s i su s et h ev a l u ec h a i n t h e r o yt oa n a l y z et h ei n t e r n a le n v i r o n m e n ta n df i n do u tt h ec o r ec o m p e t i t i o n b a s e d o nt h ea b o v ea n a l y s i s ，t h et h e s i sw o r ko u tt h ep l a no fc h a n n e l ，p r o d u c t ，o r g a n i z a t i o n a n dm a r k e t i n g t h em a i ni n n o v a t i o no ft h i st h e s i si n c l u d e st h em a s s i v ep r a c t i c a lw o r k a n a l y s i sa n dt h ep r a c t i c a lm a r k e t i n gp l a n n i n g m o r e o v e r ，t h ee x p e r i e n c eo np r a c t i c e w h a tw eh a v el e a r n e dn o to n l yb r i n gag o o dg u i d a n c eo np r o m o t i n gt h em a n a g e m e n t f o rd i g i t a lc h i n a ，b u ta l s oh e l pt h eo t h e rs i m i l a ri n d u s t r yw i t hs o m ee x t e n t k e yw o r d ：d i s t r i b u t o r , s t r a t e g ye x e c u t i o n ，c e l l p h o n e 目录 摘要1 a b s t r a c t 1i 目录i ii 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究内容与方法1 1 3 研究目的与意义2 第2 章文献综述3 2 1 外部环境分析模型3 2 2s w o t 分析模型6 2 3 价值链分析模型8 2 4 核心竞争力模型1 2 第3 章公司战略与事业部实施规划的概述1 4 3 1 神州数码集团简介及战略描述1 4 3 2 移动通讯事业部简介及业务规划1 7 3 3 移动通讯事业部实施公司战略的关键点和问题1 8 第4 章内外部环境分析及核心竞争力分析2 0 4 1 外部环境分析和行业竞争态势2 0 4 2s w o t 分析事业部的优劣势2 2 4 3 价值链分析关键节点状况2 4 4 4 核心竞争力分析2 7 4 5 神州数码移动通讯事业部公司战略实施规划2 9 第5 章神州数码移动通讯事业部公司战略实施策略3 2 5 1 渠道策略3 2 5 2 产品策略3 5 5 3 组织架构调整3 8 5 4 市场策略4 l 第六章结论与展望4 5 第1 章绪论 1 1 研究背景 神州数码到2 0 1 1 年的第二个五年规划已经过了两个年头，公司在按照既定 三个一流的战略稳步推进。移动通讯事业部作为公司的一个战略事业单元( s b u ) 也需要跟上公司发展的步伐。 近几年，手机分销行业在中国的竞争已经相当激烈，山寨手机的出现已经打 乱了原有的市场秩序。但智能手机却逆市而上，在过去的几年里都有高达2 0 - 4 0 的增长。w i n d o w sm o b i l e 操作系统由于其与电脑w i n d o w s 操作系统的良好兼 容，受到消费者和行业用户的喜爱。多普达作为w i n d o w sm o b i l e 操作系统的忠 实拥趸者，一直独占智能手机的鳌头。移动通讯事业部在经历了2 0 0 7 年的低迷 后，获得了1 2 0 的业绩增长。 接下来的三年中，移动通讯事业部要实现业绩的增长面临着几个方面的困 难：多普达的销售增长会大幅减弱，营业额占事业部的总体的业绩比例过高；通 讯省包的业务刚刚开展，巩固已有省包资格并获得新的省包资格非常关键；华硕、 联想等智能手机品牌没有实现突破，营业额占比太低；运营商和行业渠道在未来 的业务规划中会越来越重要，如何实现突破也显得尤为重要。移动通讯事业部需 要在2 0 0 9 新财年到来的时刻，重新梳理事业部的规划，调整渠道和产品等方面 的策略，以实现公司的战略要求。 1 2 研究内容与方法 全文一共六个章节。第一章绪论主要介绍研究背景和目的以及研究的意义； 第二章文献综述描述本论文在研究时所使用和凭借的理论依据；第三章主要对神 州数码公司及移动通讯事业部进行介绍和描述，同时指出移动通讯事业部目前遇 到的问题和发展需求；第四章使用内外部环境分析工具，细致分析事业部在实施 公司战略过程中的内外部环境对事业部能力的要求，并基于v r i o 分析事业部的 核心竞争力，在此基础上对事业部实施公司战略进行具体规划；第五章从渠道、 产品、组织架构和市场规划四个方面详细阐述了移动通讯事业部实施公司战略的 策略。 本文主要运用一下研究方法：( 1 ) 文献研究法。通过大量的相关文献阅读 对本文的研究提供理论指导。( 2 ) 实证分析法。营销战略本身就是理论指导实 践的过程，实证分析能为本文的研究提供经验借鉴。( 3 ) 对策研究法。在理论 结合实际的分析上，对暴露出来的问题提出合理的解决对策。 1 3 研究目的与意义 在神州数码这样的i t 分销公司内，有不少移动通讯事业部这样的独立事业 部，每个事业部都面临着各种各样的机遇和挑战，如何在复杂多变的市场环境里 寻找到合理的发展路径和营销战略是一个迫切需要解决的问题。很多的例子告诉 我们，不少事业部都过度依赖于产品，缺乏长期的规划，红火两三年后就消失了。 这对整个公司来讲是非常可惜的事情。 本文努力在理论分析的基础上，以公司既定战略为导向，寻求合适的战略实 施路径。这对神州数码公司其他事业部来讲有一定的借鉴意义。同时，对国内分 销行业也会有一定的借鉴意义。 2 第2 章文献综述 2 1 外部环境分析模型 2 1 1 p e s t 模型 p e s t 分析模型是宏观环境的分析模型，分别从政治要素( p o l i t i c a l e n v i r o n m e n t ) 、经济要素( e c o n o m i ce n v i r o n m e n t ) 、社会要素( s o c i a le n v i r o n m e n t ) 和技术要素( t e c h n o l o g i c a le n v i r o n m e n t ) 这四个方面进行分析，从而对企业所面 临的宏观环境有较全方面的了解。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的 性质，政府的方针、政策、法令等。 图2 - 2p e s t 模型 ( 1 ) 政治环境因素 政治环境因素主要是指一个国家和地区的政治局势、法律、外交政策和经济 政策等。 ( 2 ) 经济环境因素 3 经济环境因素包括当地的经济发展状况，居民的收入支配状况以及消费结 构，同时也包括当地的投资和经商环境。 ( 3 ) 社会文化环境因素 社会文化环境因素是指由社会地位和文化素养的长期熏陶而形成的生活方 式、价值观念和行为准则，如生活习惯、教育水平和语言文字、宗教信仰、价值 观、文化、风俗习惯、人口数量、人口构成、职业构成等。 ( 4 ) 科技环境因素 科技环境因素主要是指通讯技术、网络技术、智能化科技的发展对行业带来 的影响。 2 1 2 五力模型 ( 1 ) 波特五力分析模型简介 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买 者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目 前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这 五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 图2 - 3 波特五力模型 第一，供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 4 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 第二，购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。 第三，新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领 域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 第四，替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度， 可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加 以描述。奇货可居 第五，同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 ( 2 ) 波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 5 第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多 种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系： 第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的 资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业 的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大 容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在 的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五力模型清晰的分析了一个行业的竞争态 势，在五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差 异化战略、专一化战略。 2 2s w o t 分析模型 2 2 1s w o t 分析模型概述 s w o t 分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，并对此 进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。s w o t 分析法能够较客观而准确 地分析和研究一个公司现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利 的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题， 找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急 分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪 些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导 者和管理者在公司的发展上做出较正确的决策和规划。 2 2 2s w o t 分析模型内容 $ w o t 分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分 析中，它是最常用的方法之一。进行s w o t 分析时，主要有以下几个方面的内 容： ( 1 ) 分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，t l p # l , 部环境因素 和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公 司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、 政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴； 内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积 极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售 的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史 与现状，而且更要考虑公司的未来发展。 ( 2 ) 构造s w o t 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造s w o t 矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久 远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂 的影响因素排列在后面。从整体上看，s w o t 可以分为两部分：第一部分为s w ， 主要用来分析内部条件；第二部分为o t ，主要用来分析外部条件。优劣势分析 主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意 力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。如下图所示： 衄墨笺凄鼬出 1 1 2 列出忧势 2 列出劣势 3 3 外部分析 机- a 0s 0 占孵w o - 譬擅肾 1 1 1 2 列出机会 耋： 蓊胄装鍪 2 克服劣势 3 , - q 利用机会 圄毗 s t 战略门阽茛略 1 1 1 2 列出威胁2 裂显篆嚣 口 减少劣势 一 回避威胁 3 3 3 图2 - 4s w o t 矩阵 7 2 3 价值链分析模型 2 3 1 价值链概述 价值链( v a l u ec h a i n ) 最早由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特于 1 9 8 5 年提出。在其所著的竞争优势一书中，他提出价值链指的是厂商内部 和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，它涵盖 了商品或服务在创造过程中所经历的从原料到最终消费品的所有阶段。它由五个 基本活动( 进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务) 和四种辅 助活动( 采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动) 组成。竞争者价 值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。( m i c h a e lp o r t e r ，1 9 8 4 ) 企业基础设碴( 财务、抖划等) ii 人力贽源管理 妊 i- ：尧与开爰发：i 文 采 购 ， f 进料发货 售意 后勤 生产 销售 服务 后勤 、- 、v _ ，- 基本活动 图2 - 5 波特价值链 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的 物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产 品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大 类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买 方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、 技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 2 3 2 完整价值链分析基本原理 公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作 业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因 信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链 ，jr、 支持性活动 分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下： ( 1 ) 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它 们分配到“有价值的作业 中； ( 2 ) 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本 及其差异的原因； ( 3 ) 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供 应商之间作业的相关性； ( 4 ) 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产 生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。 2 3 3 横向价值分析模型 ( 1 ) 横向价值链分析概述 横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分 考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。横向价值链分析主要包括 决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获 得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手 的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。 横向价值链将企业作为一个整体进行考虑，所有在一组互相平行的纵向价值 链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。将企业作 为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是 可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析缺点在于 由于各种价值链之间存在的复杂联系，使得各个问题的研究之间必然存在一定的 重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。 ( 2 ) 横向价值链分析的内容 第一，产品的价格和数量 某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企 业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可 以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关 系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用 下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行 9 分析。 第二，技术开发的方向 进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优 势之所在，为企业内部技术开发指明方向，以有利于竞争优势的取得和保持。 第三，采购和销售 采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要 企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方 式。 第四，服务 是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价 值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。 2 3 4 纵向价值分析模型 ( 1 ) 纵向价值链 纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑，从最基本的原材料投入到最终用 户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。 纵向价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业 链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃 这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战 略规划。 纵向价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过 上述的各种联系构成一种链条关系。这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的 最初生产者( 或供应者) ，也可以向下延伸到达最终产品的最终用户。在这一点上 上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏 明显的闭圈特征，只是一条从“上 到“下 的链条关系( 在不考虑产品回收再 利用的情况下) 。 ( 2 ) 纵向价值链分析的内容 由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利 能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通 过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重 1 0 要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几 个方面： 1 、产业进入和产业退出 企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业 未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。 2 、纵向整合 纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可 以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延 伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。 纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投 资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往 简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而 造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略 的眼光去对待不同的投资决策问题。 2 3 5 内部价值分析模型 ( 1 ) 内部价值链分析概述 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、 ： 外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的 价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值 的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析 和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价 值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品 的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行 生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内 部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力 资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 ( 2 ) 内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 第一，企业的基本职能活动； 第二，企业的人力资源管理活动； 第三，企业的生产经营活动( 又可分解为供应、生产、储运三个环节) 。 2 4 核心竞争力模型 2 4 1 核心竞争力概述 传统的自外而内( o u t s i d e - i n ) 战略( 例如：波特五力分析模型) ，总是将市 场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其 相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对 手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真 正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企 业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的 或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 加罩哈默尔和普拉哈拉德在他们的企业核心竞争力( t h ec o r e c o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ，1 9 9 0 ) 一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他 们的观点，把战略事业单元( s b u ) 放在首位，是一个明显的时代错误。认为， 应该围绕共享的竞争核心来构建企业。 战略事业单元( s b u ) 的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企 业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链 接、竞争力构建增加价值。 2 4 2 核心竞争力甄别方法 企业核心竞争力识别工具，如图所示。 囊磊 - i 力 比竞争列簪好a 孽与囊i 争对乎麓i 缎囊囊 蛾不容荡模仿瓣或比较档暴攘仿的 猿一囊患的鞠；勰l 必娶费纛 棱心竞争力羲奉棚l 力 图2 - 6 核心竞争力识别工具 上图可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。企业的内部资源中 “与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手 好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对 手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容 易模仿的 能力就是企业的核心竞争力了。 企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有 非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有 的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具 有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起 独特的竞争能力。 2 4 3 核心竞争力识别标准( o ) 企业核心竞争力的识别标准有四个： ( 1 ) 价值性( v a l u e ) 。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如： 能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企 业带来竞争优势。 ( 2 ) 稀缺性( r a r i t y ) 。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 ( 3 ) 模仿性( i m i t a b i l i t y ) 。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞 争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而 是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 ( 4 ) 组织问题( o r g a n i z a t i o n ) 。竞争对手无法通过其他能力来替代它，企 业组织通过自身资源整合在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 第3 章公司战略与事业部实施规划的概述 3 1 神州数码集团简介及战略描述 3 1 1 神州数码集团概述 神州数码控股有限公司( 以下简称“神州数码 或“公司”，股票代码： 0 0 8 6 1 香港) 是中国信息技术产业中的领军企业。公司总部坐落北京，在全国 1 9 个主要城市设有区域中心。神州数码始终致力于将自身打造成可以为中国的 广大用户提供最为全面的i t 服务的方案提供商，公司业务主要包括i t 产品分 销，系统产品分销，系统集成及i t 服务。神州数码能够为中国的众多行业大型 客户提供全面的i t 相关解决方案，其中包括i t 咨询服务，应用软件开发服务， 系统集成服务甚至i t 外包服务；此外，公司的i t 产品分销业务范围也相当广泛， 包括个人计算机，服务器，存储产品，计算机配件，网络产品，移动办公设备， 手持设备，及系统管理软件，存储软件，中间件，数据库等软件产品，这些产品 通过9 ，0 0 0 多个中间商和代理商，销售到全国各地。 公司已在一些主要行业取得了领先的市场地位，主打产品包括自主研发及拥 有自主知识产权的应用一揽子方案，如s m r t b a n k i n g ，s m r t b o s s ，c t a i s 等为 客户量身定制的核心业务系统方案，业务遍及金融，电信，政府及公共事业。同 时，神州数码也始终在i t 产品分销领域保持了多年市场第一的位置。神州数码 由原联想集团分拆而来，并于2 0 0 1 年6 月1 日，在香港联合交易所有限公司独 立上市。 3 1 2 神州数码集团业务概述 ( 1 ) 分销业务 第一，海量分销 神州数码是最大的i t 产品和服务经销商，在i t 行业中已有2 0 多年的经验。 与来自世界各地的7 0 余家i t 制造商合作，通过覆盖全国的9 0 0 0 多家销售商和 代理商网络销售产品或提供服务。神州数码经销的i t 产品范围广泛，包括计算 1 4 机、服务器、存储产品、外设、网络产品、移动办公设备、无线接入设备及其软 件等。 公司创立一种直通客户的市场营销策略、渠道网络、物流管理、电子商务平 台，旨在将最好的经销服务带给他们。 第二，系统集成 神州数码的增值分销业务定位于为企业级用户提供国际一流的企业级软硬 件产品、解决方案等全面的i t 增值服务。自1 9 9 7 年进入高端i t 增值服务市场， 以创新和服务客户为己任，历经十年不懈追求，现已成为国内最大最强的增值 i t 产品、解决方案和服务提供商，与近5 0 家国际著名i t 厂商建立长期战略合 作伙伴关系，集成商合作伙伴超过7 0 0 0 家。 ( 2 ) i t 服务 神州数码通过值得信赖的行业知识和实施能力，重点为电信、金融、政府和 制造领域、税务部门以及服务行业，提供咨询、应用软件开发、系统集成、相关 培训、i t 外包服务和e r p 系统等服务。在中国i t 市场上，包括电信、金融和政 府行业在内，公司保持着前5 名的位置。 3 1 3 神州数码集团战略规划 ( 1 ) 使命和目标 第一，使命 数字化中国； 成为顶尖i t 技术和服务权威的供应商； 创造价值，使神州数码成为股东、员工和客户值得信赖的合作伙伴。 第二，目标 成为中国最有价值的i t 服务供货商，通过持续创新为客户提供卓越的全面 整合服务，以实现数字化中国之理想。 ( 2 ) 面向2 0 1 1 年的中期战略规划 坚持一个明确的战略核心：坚持i t 服务，提升企业价值； 通过两个持续的业务变革：以客户为中心，以服务为导向； 实现三个一流的中期目标：一流的市值，一流的品牌，一流的收入。 ( 3 ) 以客户为中心 ( 4 ) 以服务为导向 个 性 化 要 求 图3 - 1 神州数码客户分类图 协同化要求 图3 - 2 神州数码服务分类图 1 6 3 2 移动通讯事业部简介及业务规划 3 2 1 移动通讯事业部简介 移动通讯事业部发源于手持终端销售部，在公司成立时即已组建2 0 0 1 年公 司的战略规划决定进入手机分销业务，并于同年大规模吸收手机销售人员取得了 三星、科健等品牌的中国代理权。2 0 0 3 年的非典对销售产生了非常不利的影响， 加上当时神州数码的手机操盘人员来自i t 部门对手机更新换代速度认识不够， 致使黑白屏手机大量积压，导致2 0 0 3 财年神州数码公司亏损近3 个亿。2 0 0 3 财 年底，神州数码认真分析后觉得缩小手机分销规模，移动通讯事业部的核心业务 将专注在w i n d o w sm o b i l e 操作系统的智能手机及智能手机的行业应用和整体解 决方案。 截至2 0 0 8 财年，神州数码共代的理智能手机品牌有多普达、惠普等，代理 的配套智能手机产品有黑莓( b l a c k b e r r y ) 邮件解决方案、无线上网卡、奥米子 ( o m i z ) 蓝牙耳机和移动电视棒等。多普达产品在移动通讯部占据非常重要的位 置。目前，多普达智能手机的销售额占事业部的整体销售额近8 0 ，这一比例明 显偏高，并给事业部后期的发展带来了一定的威胁。移动通讯事业部所代理的多 普达产品销售量占多普达全国销售量的1 5 左右。虽然神州数码移动通讯事业 部已经成为多普达最大的代理商，并拉开第二名6 个百分点，但形势依然不容乐 观。多普达目前所采取的省包渠道模式已经开始对其发展势头产生了一定的制约 作用，多普达可能会在2 0 0 9 年底后开始启动其国包计划。国包计划将会对神州 数码移动通讯事业部产生比较大的影响，移动通讯事业部需要在提前规划业务模 式适应渠道的变化。 3 2 2 移动通讯事业部业务规划 ( 1 ) 以客户为中心的渠道模式转换 移动通讯事业部的业务目前仍以i t 渠道为主，占据营业额7 5 左右。但要 实现公司的战略，事业部需要持续稳定的实现营业额和毛利的增长，仅仅靠i t 渠道是不能完成的。事业部已经在着手操作通讯渠道，并且已经在2 0 0 8 财年取 得了多普达8 个省省包的资格。可以预见省包模式将会在未来有比较大的发展空 间，带来更多的营业额和更高的毛利。2 0 0 9 - - 2 0 1 1 财年，通讯渠道都将是发展 的重点，事业部会投入较大的人力和物力来推进通讯渠道的拓展。在拓展通讯渠 1 7 道的同时，运营商渠道也将是发展的重点。2 0 0 9 财年，事业部会和上网本厂商 达成协议代理内置3 g 模块的上网本，这些产品将会成为事业部和运营商合作的 拳头产品，争取通过这些产品在运营商合作上实现突破。 稳，定腿，r 絮逆客户，j 竹加j 客，o i l ： 刊能力 + j + + j l , ；i t j 。k l f l l ，增加躺 f l i 的 ，。：能 翅j 蔓l i t “也蛔抽l 。1 地求 避及这f ￥翔 1 i q 能力 筱撬，ilj i i j l 、i 域t f ；：，_ i “瓤的 i 1 1 1 4 j 鞠期i j 两边j i i i i f i f f j 越敲 图3 - 3 移动通讯事业部渠道规划图 建以独p 的边l 挈痢队以 辑毡坡为垠嘲，边z 逸 救 i ；i 豹 1 ：q k 能力 ( 2 ) 以服务为导向的销售模式转换 过往移动通讯事业部乃至整个神州数码公司的销售方式可以理解为利用公 司给客户的帐期进行压货。很长一段时间以来这样的销售方式都没有新的突破， 在销售压力较大的情况下，销售人员没有时间和精力去考虑如何更好的服务客 户。i t 客户在长期的合作中已经慢慢适应了神州数码及其他i t 分销商这样的销 售方式，但抱怨之声不绝于耳。 作为i t 分销业界的领军者，神州数码已经将服务导向内化到公司的发展战 略。移动通讯事业部在要进军传统通讯渠道的时候，对客户的服务显得尤为重要， 因为通讯渠道已经将销售的重点前移到了最终消费者，对零售和代理客户的服务 已经比较完善。移动通讯事业部在客户服务方面完全有条件走在整个公司销售模 式转变的前面。 3 3 移动通讯事业部实施公司战略的关键点和问题 3 3 1 移动通讯事业实施公司战略的关键点 ( 1 ) 从i t 渠道向通讯渠道和运营商渠道的转换需要事业部快速的适应新进 入渠道的特殊环境和要求，建立高效的团队，按照新进入渠道的游戏规则来推进 战略的实施。这中间，原有i t 渠道的人员和操作方式和通讯渠道与运营商渠道 的人员和操作方式有冲突，事业部需要提早预见并考虑解决方案。 ( 2 ) 以客户为导向的销售模式转变中，销售人员需要摒弃以前只知道压货 的习惯，一方面要求其能扛得住销售压力，另一方面也要求其能适应变化具备市 场推广和客户服务的能力。事业部需要给予销售人员相关的培训和充裕的发挥空 间。 ( 3 ) 公司的战略要求各事业部加强方案提供的能力，而不仅仅是作为厂家 的资金和物流平台。这需要事业部在进入通讯渠道和运营商渠道的同时吸收相关 人员抓住机会增强自身的方案提供能力。 ( 4 ) 产品线在公司战略和事业部业务规划中都将会占据非常重要的地位。 移动通讯事业部需要不断完善所代理的产品线，同时也应重点关注多普达厂家对 所增加产品线的态度，避免出现重大合作问题。 3 3 2 移动通讯事业遇到的问题 ( 1 ) 目前事业部的产品线非常单一，多普达的销量占近8 0 。虽然多普达 作为事业部的战略合作伙伴作出了很大的贡献，但也伴随着过度依赖单一的风 险。联想、华硕的智能手机销量一直没有取得实质性的突破。 ( 2 ) i t 渠道对价格过度依赖。价格几乎成了i t 渠道取得销量的唯一法宝， i t 渠道能向客户提供的服务并没有充分展示和发挥应有作用。 ( 3 ) i t 客户数量一直保持基本