团队管理从自我定位到员工管理.ppt

团队管理从自我定位到员工管理,应恩德版权所有,意大利诗人卢恰诺德克雷申佐,我们都是一只翅膀的天使，我们只有互相拥抱着才能飞翔,从单打独斗到借力成功,公司内的3种力市场上的3种力,团队管理从自我定位到员工管理,第一单元高效团队第二单元自我定位第三单元沟通技巧第四单元情境领导第五单元冲突管理第六单元互动关系,第一单元齐心协力的高效团队,高效团队的定义,高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发现问题并解决问题。,应恩德版权所有,高效团队的基本要素,解决问题技术/功能人际关系,具体目标共同方法有意义的目的,业绩成果,个人成长,责任感,技能,信任,团队产品,相互的几个人个人,高效团队的基本要素,能力互补,共同远景,业绩目标,工作方法,相互责任,为什么需要团队,团队的优势团队的弱点,淡化职权，强化责权,导入职业理念调整职业心态强化职业道德提升职业技能,应恩德版权所有,团队业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作小组,虚假团队,潜在团队,真正团队,高效团队,应恩德版权所有,评估团队业绩所处的位置或“生命体征(VitalSigns),主题与认同感,热情与能量水平,循序渐进的过程,个人责任感,业绩目标与成果,高效团队,应恩德版权所有,提升曲线：从个人业绩到团队业绩,组建高效团队过程中，团队成员必须承担一定的风险,解决冲突,相互信任,相互依赖,努力工作,应恩德版权所有,高效团队的10大特征,清晰的目标明确的角色分工公开清晰的沟通有效的团队决策平衡的参与,重视多样性冲突管理积极的氛围相互合作的关系参与式的领导艺术,请列出前4位的要素,应恩德版权所有,高绩效团队金字塔,第二单元恰如其分的自我定位,中高层经理的角色,应恩德版权所有,应恩德版权所有,有效领导的四项能力,应恩德版权所有,职业经理的领导力,变革的领导,变化的领导,策略型领导,激励型领导,执行型领导,品德型领导,应恩德版权所有,领导模式,目标,领导者,追随者,志愿者,协作者,高度决定宽度宽度决定长度,你需要要站在更要的层次来看问题这样可以拓宽你思路与视野，一旦你的想法与公司保持一致的话，你的职业道路可以走的更顺与更久远,应恩德版权所有,任何时候，争取信任，以个人品德影响跟随者，脚踏实地，互动共荣,领导过程中的步骤,1.明确方向,2.激发团队,3.提高绩效,4.领导变革,5.处理问题,应恩德版权所有,领导力的5项原则,应恩德版权所有,执行型团队领导的7种行为,了解公司、团队和团队成员直面现实并不回避问题明确目标，设定优先顺序跟踪目标，高效解决问题对团队成员的激励培训、发展团队成员，不断提升其执行力了解自我，超越自我,应恩德版权所有,领导者如何做到让员工量才适用,1.深入分析工作性质2.勇于采取果断行动3.摆脱个人偏好与情绪4.要投入足够时间与精力,应恩德版权所有,领导者的最重要品质：让员工感觉自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你要权力，凡事超越部下如果你要业绩，帮助部下达标，甚至让他们超越你自己,聚焦人的管理,第三单元感同身受的沟通技巧,应恩德版权所有,案例分析,仅仅几句话能否决定生死命运,应恩德版权所有,沟通定义,沟通被理解为是涉及信息传递和某些人为活动的内容,有效沟通，不仅信息被传递而且被准确地理解,应恩德版权所有,文化,信息,信息,以往的经验、知识、感情、态度等,以往的经验、知识、感情、态度等,干扰源内部与外部,信息发送者,目的地,传送者,接收者,反馈信号,沟通的基本模型,应恩德版权所有,第一个70%公司的管理者70%时间用于沟通第二个70%公司中的70%的问题是由于沟通障碍所造成的,2个70%,应恩德版权所有,沟通最失败的是莫过于向错误的对象表错情,组织沟通与人际沟通组织沟通中,沟通对象的选择:第一.按照指挥链沟通第二.找当事人沟通过失,最典型的是,我与你有矛盾,我可能给公司所有人都讲了,但是就是不和你讲.这实际是选错了沟通对象,应恩德版权所有,有效沟通的6大基石,我们所做的每一件事都在沟通发出信息的方式总是会影响接受信息的方式真正的沟通是信息的被接受与理解而非一种意图我们开始传递信息的方式往往决定了沟通的结果沟通是双向的，我们既要给予信息又要收集信息沟通是一种交谊舞，需要双方的协调与配合,应恩德版权所有,学会与不同风格的团队成员沟通,什么是沟通风格？,他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。,米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道,也许，我们每一个人都是雕塑师。,应恩德版权所有,沟通风格定位图,平易型控制性较弱敏感性较强,表现型控制性较强敏感性较强,思维型控制性较弱敏感性较弱,果断型控制性较强敏感性较弱,应恩德版权所有,四种典型的沟通风格,猫头鹰理性思考做事刻板,老虎果断坚定武断独立,绵羊平易近人唯唯诺诺,孔雀热情表现情绪波动,敏感性弱,敏感性强,控制性弱,控制性强,应恩德版权所有,果断型自信果断、主观企图心强、不服输注重结果、控制欲强以事业为本,表现型表达力强，热情活力注重感觉与感受重视人际关系以人际为重,平易型脚踏实地、耐心守旧善于倾听，不善变化注重对方的感受以稳定为主,思维型擅长逻辑推理高标准严要求理性推理，敏感多疑以完美为好,以事为主善支配,以人为主重关系,速度、主动与外向,谨慎、被动与自制,应恩德版权所有,各种风格表现最好的方面,让我们庆幸，因为他们的存在，世界才如此精彩,应恩德版权所有,应该学会说的一句话,优柔,感性,率直,理性,平易型NO,表现型HOWABOUTYOU？,果断型IAMSORRY,思维型THATISRIGHT,应恩德版权所有,沟通风格分析的方法,学会当忠实听众、学会观察首先看到积极面不要急于对人下结论,在团队中学会与不同个性与风格的人共事,人是可以捉摸的预测他人未来的行为对人际差异要扬长避短,第四单元因人而异的情境领导,应恩德版权所有,麦克利兰的成就激励论,应恩德版权所有,高成就需要者的特征,勇于承担责任善于承担中等程度的风险希望获得迅速、准确的信息反馈对工作全神关注，不太在乎金钱,应恩德版权所有,如何促进各种不同的激励,找出令人满意或者不满意的确定激励点，并向员工实施让员工从事他们能够从事的每种工作(前提该员工是有能力的)安排员工与外界人士接触-激励的源泉为员工创造机会，让他们把自己获得的激励点带到公司的工作中来,应恩德版权所有,案例分析：50000元奖金如何分配（四个基层管理者）,陈非带团队热情很高，但是领导能力有待提高，与同事相处融洽，团队绩效刚好达标,林达工作勤恳，有创意，与人合作愉快，对部下能够循循善诱，所带领的团队绩效佳,唐蹈曾是优秀主管，但是最工作丢三拉四，在部下面前抱怨公司政策，团队绩效未达标,朱飙工作有创意，个人极有成果，很有个性，与同事关系时好时坏，所带领团队绩效好,有理有据有情,公正公平公开,应恩德版权所有,员工成熟度的变化,胜任能力：工作能力尽力程度：工作意愿,应恩德版权所有,你需要合适的还是合格的员工你将采取什么样的领导方式,全能型员工,高能型员工,潜能型员工,低能型员工,管理风格的应对,支持：关注员工指导：关注任务,应恩德版权所有,情境管理：管理风格的调整,三个基本要素你自己，即管理者，沟通风格与领导风格成员，即管理对象或合作伙伴，个性与层次应完成的任务，时间，支持与资源公司生命周期,应恩德版权所有,情境领导分析的循环,分析情境和追随者特征某个领导行为是必要的吗？,提供追随者所需的领导行为向追随者提供相应的领导方式,调整情境或追随者特征重新设计工作任务或培养追随者的自我领导,应恩德版权所有,依情境而定,因材施教。对象不同，领导方式也不同对象不同，领导方式也可能不同，依目标或任务而定没有“最好”的领导方式，一切依情境而定,情境领导者的3项技巧,及时诊断富有弹性建立关系,情境领导的4项能力,设定目标提供反馈解决问题给予肯定,应恩德版权所有,情境管理：工作意愿与工作能力,命令型(强制式),教练型(说服式),支持型(参与式),授权型(合作式),员工的成熟度,低,高,支持程度,高,低,指导程度,高,低,第五单元冰释前嫌的冲突管理,应恩德版权所有,冲突的积极影响与消极影响,公开讨论,积极参与,尽快解决,增进沟通,化解积怨,提升能力,减少努力,有损健康,有碍合作,降低士气,缺乏参与,互不信任,应恩德版权所有,冲突的原因,个人因素,工作因素,组织因素,应恩德版权所有,冲突的3种情景,高,低,B,C,A,高,低,冲突的水平,组织绩效的水平,五种策略中竞争、顺从都是一赢一输回避是双输，合作是双赢妥协介于输赢之间,竞争,合作,回避,顺从,妥协,_,合作性,_,竞争性,冲突处理的五种类型,应恩德版权所有,面对冲突反应的5种模式,化解冲突,思考对方长处输家？赢家？什么最重要尊重对方的感受100%的责任,积极冲突中建立信任关系的挑战,放弃狭隘自我承担新的责任向陋习提出挑战为达目标坚持不懈,应恩德版权所有,冲突的处理,指明相互依赖性陈述他人的目标请求反馈寻求达到目标的其他方法陈述不解决冲突的后果,应恩德版权所有,别让观点变成人际冲突,任何理性的人,都有可能持有不同的立场在有关公司未来发展的最佳模式上产生意见分歧在管理层内部高管之间会相互挑战对方的观点使整个团队能够更全面地了解各种潜在的可能制订出更多元化的方案作出适应当今竞争环境的有效决策不幸的是,良性的冲突有可能成为不良后果,应恩德版权所有,立场（社会性的位置、地位、阶层、职务、职位等）,时间（长期中期短期等）空间（宏观、微观等）,目的（问题解决的目的、目标的层次、完成时的印象、使命感等）,消除冲突的要点,背景不同的话事情也会完全不同，是冲突的原因,理解人际冲突背景中的3个P,目的Purpose,视点Perspective,立场Position,应恩德版权所有,管理人际冲突的6大对策,关注事实备选方案共同目标运用幽默平衡权力程序公平,第六单元促进互动的人际关系,应恩德版权所有,人际关系中的自我状态,应恩德版权所有,改善员工的自我状态,成人状态是改善人际关系的主要途径成人的刺激，使对方也作出“成人”的反应可采取案例分析、情景模拟、角色扮演、心理测试等方法,应恩德版权所有,完善经理人的自我状态,首先强化个人成人状态避免父母状态的偏执性抵制儿童状态的情绪化对外界保持一种客观的关系形成一套相对独立的思维和行为方式知己知彼，客观理智，睿智豁达培养自尊心和自信心，热情大方不断超越自己，追求卓越,任性而为是具有毁灭性的,如果你的绩效好坏，不是视你的个人表现而定，而要看你的员工表现如果你想得到高分，你的员工就必须更有成就只有当你全盘接受员工的功过成败时，你才有机会得高分若你想成功的话，你必须更努力地想方设法让员工获得成功，而不是一败涂地,并不期望你象电灯开关一样，对你自己的情感收放自如,不过，当你认知到你的情绪反应，会伤害一个经理人的工作效率时，你就必须试着改善并控制自己的情绪,你与部下的关系,当部下失败时，其实也是你的不成功你在解雇部下前做的最后一件事是，对照镜子，然后对着镜子中的人说：“你失败了”，接着才对部下说：“你被解雇了”。大多数经理人人会对着部下说：“你失败了，你被解雇了”,人际关系的基本原则,应恩德版权所有,人际关系的金字塔模型(6个好习惯),应恩德版权所有,好习惯1:深化自我认识,杰出的领导者首先透彻地了解自己,以此来深化认识,丰富自己.通过对自己的深入了解实现自我控制并最终对他人产生更大的影响深化自我认识是一个终身进行的过程.它的积极效果也是不断累积的深化自我认识的法则通过找出一条可以反映出你的基本信念和价值观的人生信条,倾听自己的”内心的声音”寻求他人的反馈在自我了解的过程中,与值得信赖的导师进行交流,加深对自我的认识,应恩德版权所有,好习惯2:同理心式倾听,同理心(empathy):对他人的独特体验进行了解并做出恰当反应的能力同理心包括3个部分:理解,做出恰当反应,关注人或所处的特殊环境学习与培养同理心式倾听的方法提出开放式的问题方慢节奏,鼓励他人敞开心扉注意自己的身体反应运用自己的经验,并恰当地把过去的经验应用于现在对方离题太远是要设定谈话的界限在交流过程中,在重新表述对方的话同时表达出对方的感情,应恩德版权所有,好习惯3:遵循黄金法则,古代犹太学者西勒尔(Hillel):”你自己讨厌的事情,就不要对邻居做”.基督教:”无论何事,你愿意他人怎样对待你,你也要怎样对待他人”4种受欢迎的待人之道尊重他人处事公平坦诚待人包容他人,应恩德版权所有,好习惯4:保持适当距离,在各种相互冲突的压力下,领导者必须承担起责任,公司的高层决策者要避免在工作中掺杂私人情感保持适当距离拒人千里之外,保持适当距离,并非要阻止经理人平易近人和融入团队如果在人际交往中保持适当的距离,经理人不仅能够在必要时更有效地行使职权,而且能够更有效地通过授权,辅导或职业生涯规划来激励员工保持适当距离要点整顿散漫的工作氛围妥善处理与管理以前的同事处理家庭关系或与其他重要人物的关系把保持适当距离作为一种人力管理能力,应恩德版权所有,好习惯5:讲究反馈艺术,运用恰当的话，对员工能力的反馈意见就是帮助员工加深自我认知的最好工具,会为员工带来改变和进步;反之,这对情感会是一种消极的刺激要批评员工,就要面对2大挑战.一是内在的自己的挑战,要有勇气直面犯错的员工;一是外来的挑战,部下会为自己辩解,而且会对批评产生反感如何讲究反馈艺术避免”正在气头上”的批评直截了当地点出事实选择适当的时机避免”当众”批评批评错误行为,而非犯错的人找出问题的要害,谈话集中与此,应恩德版权所有,好习惯6:适应不同类型人员,对于那些希望在职业生涯中不断积极进取的经理人而言,适应他人