（工商管理专业论文）深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析.pdf

圭塑奎望奎兰! 堡垒堡主堡苎 深圳银行机构网点经营、 深圳银行机构罔点经营、战略规划和布局重组问题分析 战略规划和布局重组问题分析 摘要 在很长一段时间里，深圳银行延续粗放化的经营方式，网点布局结构严重 不合理，在些区域网点过于密集，在新兴重点发展区域网点却十分缺乏，与 深圳经济发展规划方向脱节。针对这一问题，笔者在近两年对深圳银行机构网 点经营和布局结构进行大量研究的基础上，对深圳银行组织结构及其发展趋 势、设置原则和运行规则进行了阐述，对深圳银行面临的外部宏观环境和区域 经济经营环境进行了客观分析，根据深圳经济发展重点和方向制定出机构网点 发展规划的目标，同时按照利润最大化和效用最大化原则对优化网点布局结构 的方法和过程进行了重点论述，提出罗湖区、福田中心区、高新技术园区网点 布局调整的具体实施方案，借此揭示深圳银行网点经营和发展的基本要则。 关键词深圳银行完善网点布局，调整方案 圭堡奎墨盔兰坠! 垒堡圭笙奎 堡塑垦堡塾塑翌皇竺笪：些堕塑型塑查曼垩丝塑璧坌堑 a n a l y s i so f0 p e r a t i n go r g a n i z a t i o n ，d e v e l o p i n gg o a l a n da d j u s t i n gs t r u c t u r ef o rb a n k si ns h e z n z h e n a b s t r a c t i nav e r yl o n gt i m e ，b a n k si ns h e n z h e nc o n t i n u e dt h ee x t e n s i v ew a y o f m a n a g i n g t h el a y o u t s t r u c t u r eo fn e t w o r ki sn o tr e a s o n a b l e s e a r i o u s l y t h e r ea r et o om a n y s u b b r a n c h e si ns o m ea r e a s ，b u ti nt h e d e v e l o p i n gr e g i o n s s u b b r a n c hi sl i t t l e t h i si sb e y o n dd e v e l o p i n g 。program a n dd i r e c t i o no fs h e n z h e n a c c o r d i n gt ot h i sp r o b l e m ，t h ea u t h o r i n s t a l i s p r i n c i p l e ，o p e r a t i o nr u l e ，o n t h ef o u n d a t i o no fs t u d y i n g o r g a n i z a t i o nl a y o u ta n dm a n a g e m e n t o fb a n k si n l a r g eq u a n t i t i e s i n s h e n z h e nf o rt w oy e a r s t h ea u t h o ra n a l y s e st h eo p e r a t i n ge n v i r o n m e n t o fb a n k si ns h e n z z h e n ，a n dd e v e l o p sf u t u r e d i r e c t i o no ft h eb a n k s a c c o r d i n gt os h e n z h e ne c o n o m y ，a tt h es a m et i m ed i s c u s s e st h ec o u r s e a n dm e t h o do ft h eo p t i m i s i n gl a y o u tn e t w o r k t h ea r t i c l ed e v e l o p st h e l a y o u to fa d j u s t m e n to fs u b b r a n c h e si nl u o h ud i s t r i c t ，f u t i a nc e n t r a l d i s t r i c t ，n e wt e c h n i c a ld i s t r i c t ，s o a st or e v e a lt h eb a s i co p e r a t i o n r u l e sf o rb a n k si ns h e n z h e n k e y w o r d s ：b a n k si ns h e n z h e n ，o p t i m i z a t i o no fo r g a n i z a t i o nn e t w o r k s ，a d j u s t i n g s t r u c t u r e 2 上海交通大学m b a 硕士论文 深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析 前言：论文写作背景 作为满足客户需求、获取利润的营销点及主要的分销渠道，分支机构网点是银行参与竞争和占据 市场的重要手段，是银行的重要资源之一。银行机构网点资源配置和布局是否合理，直接决定着银行经 营效益和未来竞争能力。 从深圳银行2 0 年的发展历史看，银行网点经营最初主要走的是规模扩张式的外延型发展道路，在 较短的时间里增设了大量网点，通过数量和规模的扩张得以实现业务增长。在这种租放化经营模式下， 网点经营出现布局不合理、数量分布失衡、内耗严重、内部管理薄弱的状况，不仅明显偏离了深圳社会 经济发展重点及方向，而且严重制约了银行业务的发展，使机构网点资源潜在效益大打折扣，影响了银 行可持续发展的进程，这种不合理的机构布局已经到了非改不可的地步。 同时随着深圳“二次创业”战略规划的推出与实施，深圳市地域、产业发生重大结构性调整，央 行实施冻结国有银行增设网点的政策，加之面临加入盯o 的竞争，这些因素均导致深圳银行机构网点经 营环境发生了前所未有的重大变化。 面对内外压力，笔者认为，为从根本上解决机构网点布局不合理的问题，各银行必须对网点经营 管理模式和机构布局作出重大改革和战略重组。当前紧迫的工作任务是要在充分研究不同经济区域的现 有客户资源及其需求、现有网点经营管理状况的基础上，按照利润最大化和效用最大化原则，抓住机遇， 尽早从竞争过于激烈、发展前景暗淡的地域撤出，及时进驻深圳的中心位置和未来发展重点地域，争创 地利优势，积极盘活现有网点资源存量，推进机构网点布局结构的战略重组，优化网点资源配置；同时 要尽快确立机构网点集约化、内涵式发展的思路，按照深圳城区区域经济特征变化的趋势，从战略高度 对全行机构网点布局五年的发展作出规划，改变网点布局盲目化、随意化的倾向，按照“一盘棋”的全 局思想进行科学的网点布局规划，为银行可持续发展提供坚实保障。 深圳作为全国市场经济发展最早的地区之一。地处改革的前沿，金融行业发达，是深圳市三大支 柱产业之一，在全国具有较强的代表性。本文以深圳银行为研究对象，通过大量实证和理论分析，着重 对银行机构网点经营、战略规划、布局重组三大问题进行论述，结合实际总结出网点经营发展的基本规 律，提出相关解决方案。为分析方便，下面以银行中有代表性的a 行( 国有商业银行) 深圳分行为例展 开论述，但论文中所提出的问题代表深圳银行的总体情况。 第一部分深圳银行机构网点管理结构和发展趋势 一、机构管理屡次及相互关系 分支行制是我国银行业采取的普遍形式。下面以a 银行为例说明银行机构网点和总行、分行的关 系。a 银行的机构层次为：总行一一省行( 或直属分行) 地区分行一县级支行。总行是一级法人， 具有独立法人资格，总行下属的分行、支行不具备法人资格，对外债权、债务统一由总行承担。省级( 或 直属分行) 指管辖各省、自治区、直辖市的省级分行或在重点城市设立的直属分行( 如深圳市分行) ， 直属分行与省行行政级别相同。地区分行指在各地级市或地区设立的分行，直属省行管理。县级支行指 在县级市设立的支行。 4 圭塞奎望查兰塑垒堡主堡奎 堡型堡堡墼塑塑盛丝笪：些堕塑型塑塑蔓望旦壁坌! l 以上“省行一地区分行一县级支行”为一般省级分行的管理层次架构。对于a 行深圳分行这样直 属总行管理的城市分行，内部管理层次与省级分行有所不同，机构层次为：分行一管辖支行一科级支行。 其中分行为深圳市全市的管理机构，管辖支行指介于分行和科级支行之间、管辖若干个科级支行的中间 管理机构，科级支行指为基层提供存款、结算等金融服务的最基层分支机构。分行和管辖支行除自身经 营各项业务外，还负有对辖内业务进行监督管理的职能 分行、管辖支行和科级支行的业务范围和处理权限按照机构层次逐级减少，科级支行业务范围相 对最小。其中科级支行业务范围包括：( 1 ) 本外币存款，( 2 ) 本外币汇款、本票、汇票、托收等结算业 务。押汇、信用证、保函保理等融资类国际结算业务集中在分行审批办理，管辖支行及科级支行不具有 直接办理融资类国际结算业务的资格，但可承揽业务送分行处理。管辖支行在分行规定的贷款规模下可 发放贷款，科级支行无办理贷款业务的资格。 在分行，成立负责各项业务的职能处室，负责存款、贷款、结算、财会等各项业务的管理管辖 支行在内部成立职能科室，与分行职能业务处室对口。管辖支行除接受分行垂直管理外，还必须接受各 职能处室的业务管理监督。科级支行内设部门设置比较简单，一般业务量的科级支行除设置行长、副行 长外。内部不再设立职能机构。业务量大的支行则在内部设置业务股，负责某项业务的管理。 对于a 行深圳分行来讲，辖内网点一般指管辖支行及科级支行，以下关于a 银行网点规划和管理 的论述，指管辖支行和科级支行。 二、银行机构管理结构未来发展趋势 目前深圳绝大多数银行实行与a 银行类似的分行一管辖支行一科级支行“三层”的组织结构，个 别银行实行分行一科级支行“两层”的机构管理结构。按照管理层次的不同，我们将前者称为高耸型组 织结构，后者称为扁平型组织结构。管理层次的多少直接影响企业的决策效率、适应能力和整体竞争力。 特别是在当前客户需求日益多样化、加入1 1 1 0 后外资银行进入国内后银行间竞争日益激烈的情况下，银 行机构层次和中间传递环节过多将导致管理和业务信息传送效率降低，增加信息传递失真的可能性， 加大了营运风险。反之，减少组织机构的管理层次，可有效压缩管理信息的中间传导环节，加强管理的 集中性与灵活性，提高传导功效。 下面就两种结构的特点和利弊作列表作一对比分析； 表l - - 1 ： 高耸型组织结构( 目前)扁平型组织结构( 未来趋势) 设计分行各处的设置按总行的对口要求，管辖支行也基本上以满足不同客户群对不同产品的需求，有效地利用网点销售 思想与分行对口设计科室组织结构渠道实现资源的共享为原则来设计组织结构 各部门按业务功能划分每项业务功能设为一个部门与业务有关的部门按照不同的客户群来划分： 设计组织内部管理幅度小，管理层次多对基层机构( 即销售渠道) 实施集中管理； 原则压缩中问管理层，减少管理层次： 支持性部门按照相关性程度进行组台、合并 上海交通大学m b a 硕士论文深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析 一是高级管理层远离市场，管理层次过多使市场发展过一是适应银行外部经营环境变化的情况，高层贴近基层和市 程中的信息及问题得不到及时处理，业务处理流程过场，井及时对客户需求作出反映，增强市场变化的能力，提 长，环节过多，决策速度慢，工作效率低，使客户的需高决策效率，对市场反应快速； 求难以在较短时间得到满足，降低了组织适应市场的能二是同一客户群的不同客户属于同一部门管理，便于横向协 力：调和管理： 二是信息在传递过程中层屠过滤和选择，使高层管理人三是不存在管辖支行管理层，由分行直接进行销售渠道( 即 特 员难以及时、准确地把握必要的决策信息延误了决第基层机构舟点) 的管理 点的时机，影响了决策的正确性； 四是适应集团企业跨区域资金集中结算的需求，便于分行对 三是对中基层管理人员素质依赖较大在高耸型组织结辖内网点资源的集中调度，提高整体竞争力： 构中，决策层与基层联系、沟通的距离较大，上级行往 五是注重发挥团队力量，促进员工根据客户需求作出权限范 往下放人、财、经营等各项权利，使基层管理人员缺乏 周内的决策，提高员工工作积极性 必要的监管，基层资产质量、财务收支、合规经营等情六是根据客户舶不同类型以客户为中心实现客户部门化 况取决于经营者的能力和品德如果某机构管理人员 适应客户搿求差异化特征，提高服务客户能力和对外竞争能 ( 如管辖支行行长) 舞弊或出现失误将舞弊行为或其力 导致的不利影响将覆盖到到全行( 包括管辖的科级支 七是注重电脑网络等高科技手段的利用，信息传输速度加 行) ，从这个角度看，大大增加了管理风险范围快，便于高层了解基层信息 四是内部分工过细，协调难度大管辖支行设置业务科 室对辖内网点进行业务管理。接到客户需求，往往需要 花较多的时间和精力去协调，业务处理时间较长内部 协调成本较高，难以发挥整体优势降低了整体竞争力 从上表比较看，与高耸式组织结构相比，采用扁平式组织结构能适应目前日益激烈的竞争环境， 达到降低管理成本，增强企业竞争力的目的，扁平式组织结构是现代企业组织结构发展的趋势。 从国外银行的发展情况看，国际银行业力图通过广泛运用电子通信技术、信息技术、更新管理观 念，压缩中间管理层次，减少管理人员，提高管理效率。下面以某国外银行组织结构和a 行组织结构对 比作出说明。 图1 - - 1 网点1 网点2网点3 网点4 住房信贷 t s b 资产服务 信用卡 私人付款 6 投资管理部计财部基它业务 人寿保险 投资管理 资产保险 人理财 圭童奎望查兰! 堡垒堡主丝兰 塑型堡堡垫塑旦皇丝堇：坚堕垫型塑塑星茎里塑里坌堑 从上图看，该行由总行直接管理基层网点，未设置中间管理层，基层网点直接对总行负责，属扁 平式组织结构，这种结构能及时了解基层市场信息，提高市场适应能力。 下面以a 行组织结构为例说明高耸式组织结构的特点，并分析如何减少管理层次，使之成为扁平化 组织结构。 图1 2 ： 分行 说明：a 行目前共1 5 个管辖支行，其中罗湖区最多，有东门、和平路等5 个管辖支行，福田区有福 田等2 个管辖支行( 其中福田中心区地带有1 个管辖支行) ，南山区有2 个管辖支行，盐田区有1 个管 辖支行，龙岗3 个管辖支行，宝安区有2 个管辖支行。 从上图a 银行组织结构图看，a 行为典型的“三层”高耸型组织结构，在分行和科级支行之间有管 辖支行这一中间管理层，管辖支行设置会计科、工会、办公室、结算业务科、信贷科等多个科室，并下 属多个科级支行。这种三层高耸型组织结构增加了科级支行基层市场信息流向分行的时间，使银行整体 结构的弹性降低，使分行根据市场需求作出决策的效率降低，削弱了市场适应能力和对外竞争力。 笔者认为，深圳银行应适应现代企业组织结构扁平化发展的趋势，根据精减高效、管理科学的原 则，改革目前组织结构，逐步取消管辖支行中间层，由分行直接对科级支行进行管理，尽快建立扁平式 组织结构。 下面结合a 银行实际，对管辖支行层面组织结构提出如下改革设想。 目前a 行管辖支行业务性职能有零售、结算、会计、信贷、业务性检查辅导等，非业务性职能有 人事管理培训、工会、行政后勤、投诉等。可通过以下方式对管辖支行业务性职能和非业务性职能进行 改造，以将管辖支行改造为科级支行，建立扁平式组织结构： 业务性职能方面，会计职能可通过在分行设立事后监督中心实现，专司对泉下的业务监督，通过 分行主机将各网点帐务集中在分行核算，将会计凭证集中在分行处理，由分行进行集中监督管理，管辖 7 上海交通大学m b a 硕士论文深蜘i 银行机构网点经营、战略规划和布局重组哩分蜒 支行可因此取消会计科：信贷职能可通过建立区域信贷中心集中办理信贷业务，或上收分行直接集中办 理，管辖支行不再向外办理授信业务，管辖支行可因此取消信贷科；取消管辖支行业务检查辅导职能， 业务检查辅导通过分行职能部门开展。管辖支行结算业务和零售业务职能予以保留。 非业务职能方面，人事管理培训、工会、行政后勤、投诉等集中分行处理，将管辖支行此部分人员 充实到业务一线，取消这些非业务职能科室设置，减少非业务职能方面的重复建设和人员配置，加强一 线人员力量。 通过以上对业务职能及非业务职能的改造，管辖支行整体业务职能缩减为零售和结算两项主要业 务，即转变为目前科级支行业务范围及职能。随着业务职能的减少和非业务职能的取消，管辖支行部分 职能因得到分离，从而转为直接面对客户、为客户提供零售、结算业务的科级支行机构，促使管理层次 减少，将原高耸型组织结构变为扁平型组织结构。 第二部分机构网点作用和网点设置原则、运行规则 一、机构网点对银行发展的作用 如果将a 分行比做一棵大树，那么基层网点是树的各主要枝干及分支。树的主要枝干及分支决定 树木的对外辐射面和抵御外面风雨能力的大小。银行基层网点犹如分行的对外触角，是分行服务和业务 的对外延伸。商业银行的存款和利润等均是靠层网点积累起来的，基层网点是a 行业务拓展的基石，在 银行经营管理中占据十分重要的位置。笔者认为，机构网点的作用主要有以下几项： 1 、一定的网点数量是银行实现规模经济、降低成本的需要 银行经营具有明显的规模经济的特征。所谓规模经济指在充分发挥各种既定资源优势或各种资源最 佳的组合状态下实现最大的效益。按照西方经济学原理，当企业规模扩大，产量提高，单位产品的成本 出现三种趋势，即不变、递减、递增。当规模扩大、存贷款量增加，带来单位存贷款资金费用率递减时， 产生规模经济。达到降低成本、提高效率的目的。讲求规模经济，要求银行在网点数量上达到适度的规 模。网点数量和密度会直接影响客户覆盖率、交易量，进而影响网点效益。在正常情况下，银行网点数 量与客户覆盖率呈正比关系，银行网点数量多少和覆盖面的大小决定了银行客户量和存款等业务规模的 大小。我们注意到，银行作为经营货币的特殊行业，固定资产、电脑设备和人员等资源投入较大，要保 证盈利须实现一定的规模。只有在资金规模上得到一定增长，才能有效弥补庞大的固定成本，实现资金 收益的增长。 在现阶段，人们习惯于就近接受金融服务，希望选择距离近的网点办理银行服务。为实现业务规 模增长，目前深圳各行除了提高单个网点的业务量和效益外，很大程度上是选择有发展潜力的地域开设 网点，通过扩大网点覆盖面为不同地域的客户提供就近金融服务，形成网点网络，通过提高客户覆盖率， 达到促进业务规模增长，实现规模效益，提高经营利润的目的。 同时，一定的网点数量是提高银行市场份额和整体竞争力的重要保证。市场份额是银行竞争能力 的重要体现。在深圳，市场份额大小、整体竞争力的强弱基本上与网点数量成正相关关系。目前各家银 行均将提高市场份额作为经营的重要指标。保证一定的网点数量和规模是提高市场份额、提升竞争力的 重要条件。从实际情况看，通过一定的网点规模，占据较多的市场份额是深圳银行的主要竞争手段。 8 圭塑奎堡查堂坚! 垒堡圭堡塞塑型堡堡垫塑翌生丝重：些堕塑型塑塑旦蔓丝囹望塑一 值得注意的是，网点数量过多，将导致网点资源效益降低，成为规模经济的制约因素，甚至导致 规模不经济。后面本文将专门就此作出分析。 2 、一定数量的网点，是银行满足不同地域及不同客户差异化金融需求、提供贴身服务的重要手段 为了促进当地产业结构调整和经济发展，各地城市引导企业在一些地区发展某一专业领域，如在 一地域重点发展电脑配件、软件等产业，在另一地域侧重重点发展证券、物流、零售等产业。由于经营 的特殊性，这些地域企业的发展对银行服务产生自身特殊需求。同时随着城市功能的不断优化，批大 型住宅区得到规划发展，住宅区人数往往有几万人，这些人口密集、人口素质相对较高的住宅区的人们 需要银行提供具有贴近的金融服务。商业银行应针对不同地域产业和客户的特点，在这些有潜力的地区 设置网点，根据客户需求就近提供差别化的贴身服务，扩大客户服务对象，增强服务客户的种类和数量。 3 、网点作为银行的分支机构，是银行服务的延伸，是银行无形资产在地域上的辐射。 设置一定数量的网点，不仅使银行的服务辐射到网点所在地域。拓展银行业务规模，而且使银行 无形资产得到发挥，增强客户对银行品牌的认识，增强银行无形资产的知名度和美誉度，整体上提高银 行对客户的吸引力，促进银行各项业务的开展。 良好的精品网点是银行品牌经营的亮点，成为银行特色经营的有效载体。银行服务本身具有差别 性不大、易模仿的特征，而通过特色和精品网点的经营。可有效弥补这一不足，增强银行与其他同业的 差别性，提高银行c i 形象，增强对客户的吸引力。 4 、在多个地域设立网点，银行服务范围得以扩大。突破了地域和行业的限制，网点间可实现业务、 客户、资源等方面的互补，满足跨区域客户的资金结算需求，增强银行整体竞争力：同时因网点分布地 域扩大，可降低因某个地域突发事件而造成的意外经营风险，提高了银行对外抵御风险的能力。 二、网点设立原则 网点作为银行的重要分销点，盈利途径主要来源于以下两方面：一是吸收存款，扩大负债规模， 将吸收的存款发放贷款( 或存放联行) ，通过存款和贷款( 或联行往来) 的利率差实现收益，目前这是 我国商业银行最主要的收益方式，在利润中占较大比重，存款、贷款被称为商业银行的传统业务。如2 0 0 0 年a 行贷款利息收入占整个收入的7 0 。二是通过开展国内、国际结算、信用卡等中间业务，增加中间 收费业务收入。目前中间收费业务收入在国内银行中的比重不到1 0 ，而西方国家银行中间业务收入比 重一般在3 0 以上，存在较大差距。由于中间收费业务不涉及( 或较少涉及) 资金运用，主要通过银行 提供专业服务收取费用收入，成本低，风险小，具有很大的发展潜力和空间。因此是国内银行业务未来 发展的重点。近期各商业银行纷纷采取措施推进中间业务发展。中间业务和传统存贷业务之间是相互促 进和推动的关系，中间业务发展得到发展，可增强客户与银行业务关系的紧密性，使客户更多的存款沉 淀于银行，扩大存款规模，促进银行存贷款传统业务的发展和整体业务规模的扩大。 网点设置应遵循利润最大化和效用最大化原则，保证使每一新设立的网点产生应有的效益，成为 银行整体利润的增长点。考虑到科级支行无贷款业务，其主要功能在于吸收存款，根据上述盈利途径， 网点设立主要从未来吸收存款潜力和中间业务收入潜力两个方面对网点未来盈利能力进行分析和预测， 在充分分析当地经济状况、个人和企业客户需求、区域未来发展趋势、银行自身优劣势等基础上，对网 9 圭塑銮望查兰坚! 垒堡圭望苎 竖型堡堡垫望翌生丝矍：些堕塑型塑塑旦蔓望塑璧坌塑 点设立的效益进行预测分析，根据分析结果相应作出网点设立的决策。 笔者认为，总体来讲，设立网点时应坚持如下基本原则： l 、应重点作好网点布局整体规划 作为银行的一项稀缺资源，加强网点的规划性是充分发挥网点资源效用的重要前提。深圳银行应 适应当地区域经济特征，紧跟地域发展动态趋势，从科学性的原则制定机构网点中长期发展规划，克服 网点设立的盲目性和随意性，以优化机构布局，发挥每一机构网点资源的效益。 2 、设立网点应坚持效益性原则设立前应对网点地址进行充分调研，进行投入产出及保本预测分 析。 商业银行经营目标是利润最大化，网点位置直接决定着网点将来赢利情况，设立网点前要遵循效 益性原则，对网点的周边环境、客户资源状况、城区规划和未来发展前景等进行全面调研分析，收集必 要的数据信息，必要时建立分析模型对网点投入产出进行预测，在此基础上作出设立网点的决策，保证 新增网点产生应有的效益，降低网点设立风险。 效益好的网点将是银行利润增长点的重要来源，效益差、业务量少的网点是银行发展和效益增长 的“拖累”。设立网点必须坚持效益性，将有限的网点资源运用到最好、最有潜力的经济地域，使网点 布局与地域发展重点和方向相一致，发挥网点资源的使用效益。 3 、建立网点动态调整机制，实现网点与区域经济发展的动态平衡。 网点设立后，如果外部环境发生变化，影响到网点的未来发展，有必要采取迁址、撤消等方式对 网点作出调整，建立网点退出和迁移机制，以保证网点资源配置在最好的区域，盘活现有网点存量资源。 同时应根据网点规模和效益情况作出升格、降格等处理，根据网点效益情况建立网点机构层次级别调整 机制，以根据需要配置不同的机构层次。完善不同机构层次结构，促使网点在动态中求发展。 4 、按照“四重”战略设置网点。 网点经营具有明显的区域性经济特征，网点所在地的经济容量和经济增长速度直接影响着网点的 业务量和效益。由于各地域经济发展严重不平衡，银行设立网点必须适应当地区域经济特征，坚持“四 重”原则，在重点地区、重点行业为重点客户提供重点产品服务( 即四重原则) ，坚持有所为、有所不 为的原则，避免在经济不景气、存款少或同业竞争过于激烈的地域设点，而应选择经济繁荣、存款资源 大、发展前景好、人气旺盛的地域设立新的网点，为网点未来发展提供外部环境资源支持和业务发展基 础。 5 、网点设立应建立科学的决策机制，引进外部专业咨询机构，降低网点设立风险。 为降低网点设立的风险，网点设立时应坚持科学决策，建立多个部门参与的科学决策程序和机制， 理顺决策流程，明确各部门的责任和权利，银行内部财会、办公室、总务等多个部门协同运作，建立科 学、合理的决策程序：坚持分行在网点规划方面的主导性的同时，充分利用基层支行掌握第一手资料的 优势，发挥好分行和基层两个积极性。同时可考虑引进专业地产咨询机构协助选址决策，以保证网点设 立在经济前景看好的“旺地”，提高选点的准确性降低网点设立风险。此外，在选定地址后。应及时 准备资料报送人民银行、总行等有关部门，尽早完成装修等工作，争取时间早曰开业，防止贻误网点设 t 0 圭塑茎望奎兰坚堡垒堡主丝苎 立的商机。 深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析 6 、设立网点应坚持高科技手段的运用，将有人网点和无人网点结合起来，注重自助银行的使用。 现代高科技如电子、通讯设施、信息处理技术、网络技术等在银行业的应用，大大提高了银行机 构在业务联系、帐务处理等方面的效率，降低甚至消除了业务发展和机构设置在地理空间上的障碍和约 束。“一般来说，科技越发达，科技成果在银行业的应用程度越商，越能为银行机构的分支设置提供降 低成本和提高效率的条件。” 从发展趋势看，银行网点呈现向无人网点转化的趋势，网上银行、企业银行等新产品的推出，将 使客户通过电脑和通讯、网络等手段即可办理业务，无需直接到银行办理，银行可实现2 4 小时全天候 办理业务银行员工不是直接面对客户处理业务，而是采取电脑化、自动化手段处理业务，人力得到充 分解放，员工主要精力集中于业务系统网络监控和管理上。 银行网点应充分运用高科技手段，开发出新的产品为客户提供人性化服务，提高业务产品的科技 含金量：同时大力发展自助银行等无入网点，突破有形网点的地域限制，在更大的空间和范围寻求网点 经营的领域，在时间和方式方面最大限度地解放客户，满足客户潜在需求，提高网点竞争力。 三、网点运作规则 根据目前深圳银行运作实际，笔者认为，银行应坚持如下网点运作规则，提高网点经营的科学性： 1 、上级行应建立对基层网点的转授权制度，授权网点在权限范围内办理各项业务。转授权是银行 上级机构向下级行实施管理的重要制度，通过建立转授权制度，明确各网点和人员的权利和责任，使网 点在规定的权限范围内办理各项业务，使业务在制度化、规范化的轨道中发展。 2 、基层网点应注重服务营销。发挥服务优势。 基层网点主要职能是为客户提供优质服务。因此基层网点应注重营销技术和手段的使用，运用有 效的营销手段争取客户，通过优质服务建立客户对银行的信任度和依赖性。大力拓展各项业务，将总分 行开发的产品推向客户，为客户提供优质、便利服务。 3 、银行网点经营须注重发展网点间整体协作运行，发挥整体联动效应。 许多业务开展需要涉及多个分支机构，如大型集团提出的总公司和分支机构间的资金调拨、a 殷b 股证券资金清算、代收代付业务等业务都需要多个分支机构参与，密切配合，发挥整体效应。同时由于 某些业务存在“大家栽树、果落一家”的情况，业务效益集中体现在某一个网点，其他网点获益不大， 为提高大家办理跨行业务的积极性，需要建立网点相互服务的利益补偿调节机制以更好地调动各网点 成员的积极性，发挥网点网络资源的优势。 4 、基层网点受人员数量等限制，在内部机构设置上应坚持灵活化，在业务上注重多专多能，人员 需要精干、多能。 基层网点一般人员较少，往往一个员工需要多项业务，因此在内部机构设置上应结合业务的具体 实际灵活设置，按照因事择人和因人择事的原则合理配置人力资源，同时注重培养员工业务素质，培养 精干、多能的业务队伍。 5 、基层网点应优化重组业务流程，减少人工多余劳动，提高服务效率。 l l 圭塑奎望盔兰婴垒堡主笙窭 塑型塑堡垫塑塑盛丝萱：些堕塑型塑塑旦茎塑塑望坌! l 因受以往电脑系统和业务操作制度的制约，目前一些网点的业务流程控制过严，手工处理环节过 多，效率低下，己不能适应客户需求和业务发展的需要，制约了业务的发展。为此需要进行业务流程重 组和优化，包括推行一柜通、整合现有业务系统、建立自成一体的自动化处理的电脑系统等，通过开展 业务流程创新、简化业务流程，提高业务处理的自动化程度，提高业务处理效率，解放一线人力资源， 建立安全、高效、便捷、自动化的业务处理流程体系。 6 、网点应建立效益考核和跟踪调研机制，及时分析评价网点业务发展和效益情况，提高网点管理 水平。 网点设立后，需要对其经营管理、效益等情况进行事后跟踪考核，分析评价网点管理人员的绩效， 为网点调整提供资料数据：同时通过内部考核机制督促网点负责人改进管理，增强网点盈利能力。 7 、网点设立应注重c i 设计。建立统一、鲜明的c i 形象，提升无形资产和品牌形象。 银行网点作为银行整体的一部分，应该建立整齐划一的c i 形象，按照鲜明、统一的外观设计装修 网点，建立具有自身特色的品牌形象，使这一形象深刻地建立在客户心中，巩固银行在客户心中的形象， 为银行的长远发展打下基础。 8 、网点应注重自身特色经营，以特色建立对客户的吸引力，为客户提供差别式专业服务。 随着经济发展，不同地域行业特色将日益明显，这些行业呈现出不同的需求特点。银行网点应结 合不同需求为客户提供差别式服务，坚持特色经营，通过提供具有自身特色的产品巩固与客户的联系。 如深圳一家银行先后建立“女子银行”网点，为女性提供专业化理财服务，建立“科技银行”，为高科 技企业提供专业服务，建立“1 3 岸银行”，建立进出口企业结算优势，建立“青年创业银行”，为青年创 业提供金融服务支持等，这些措施体现了为特殊客户群体提供差别化、特色化服务的经营风格。从该行 实施情况看，社会反映良好，得到客户和市民的认可。 9 、网点经营应注意风险防范工作。 由于银行基层网点人员相对较少，一人负责或经办多项业务，因人数原因导致内部控制措旅落实 的难度要大一些。特别是网点负责人权限较大但缺乏必要的监控，因此存在一定经营风险。针对这一问 题，网点上级管理部门应注重抓好基层管理，建立对网点管理的监督制约机制，通过完善内控制度规定、 开展监督检查、对风险大的业务集中进行管理等措施，强化对支行的监督，防范网点经营风险。 第三部分深圳银行机构网点布局和经营运作方面存在的问题 目前深圳银行网点的经营管理现状与前面所述须坚持的“网点设立原则”和“运行规则”相比， 存在较大差距。当前深圳银行网点布局和经营运作方面存在的最主要问题是网点资源配置和布局不合 理，与深圳发展重点区域严重脱节。这一状况是深圳银行长时期延续外延式经营方式、粗放式管理的必 然结果，有其发展的必然性。具体讲，主要体现在： l 、观念影响。由于深圳银行商业化改革距今时间较短，受习惯性经营思维和方式的制约，深圳各 家银行思维方式和观念上仍停留在规模扩张方面，盲目依赖于数量扩张，对如何促进网点内涵式发展缺 乏深刻的认识，忽视了网点规划和网点设立的质量，对挖掘网点盈利潜力工作重视不够未就如何完善 机构布局、发挥机构资源的使用效益、提高单个网点的盈利采取必要的措施，网点经营长时间囿于推行 1 2 圭塑銮望查兰塑垒堡主丝苎 堡型堡堡塑塑塑盛丝堕：塑堕塑型塑塑曼重塑旦垦坌! l 粗放式经营方式，未及时实现向网点经营集约化方向的转变。 2 、网点设置缺乏深入分析与通盘考虑，设点比较盲目，缺乏整体、科学的机构网点规划，导致某 个地域网点过于密集，但在其他新兴地域网点缺乏。随着网点数量不断扩张，这一问题日益显现。特别 是随着深圳城区功能的重新规划定位与经营环境不断变化，网点布局重心严重偏离深圳市未来经济发展 重心，进一步突显网点布局结构明显不合理，数量分布失衡的问题a 具体以a 行为例作出说明。该行网点布局结构明显不合理，数量分布失衡。突出表现在罗湖区网 点过于密集，占特区1 5 的面积却集中了3 7 1 的网点，各网点目标客户和业务重叠，资源配置重复， 内耗严重浪费严重，近两年网点业务增长乏力甚至下降已逐渐明显。而未来规划发展重点地区一福田 中心区、南山高新技术园区的网点数量严重不足，管辖行少，网点整体实力配置相当薄弱，而该区域内 大多数网点业务增长势头则日渐强劲。 经济活跃、前景看好的地区网点资源严重不足，而潜力有限的老城区则存在资源重复配置、内耗 严重的不良局面，网点资源配置严重偏离了经济发展重心。这一问题导致银行网点资源效益低下，严重 阻碍了业务增长和银行可持续发展。 3 、对深圳未来发展规划和各城区发展动向缺乏了解，所选择的网点地址与深圳有潜力的地域发生 错位。跨区设点、交叉管理现象较严重，部分网点选址很不合理，亟待调整。 以a 行为例，该行一些管辖支行不同程度存在跨区设点、交叉管理的现象。管辖行相互在对方辐 射区域设点的情况，不仅造成管理上的诸多困难，而且也增加了经营成本，产生不必要的内耗，存在恶 性内部竞争的现象。 由于过去深圳银行设置网点随意性较大，既很少考虑拟设点地带的行业与产业特色、发展潜力。 更少考虑全局规划，造成一些网点选址很不合理，业务增长乏力，前景黯淡；另外，深圳市近年来各区 域产业、行业发生变化也使得一些网点由盛转衰。这些网点大多处于经营保本点以下，或业务发展前景 不佳，应列为调整资源。 4 、缺乏科学的网点设立决策程序机制和检讨机制。 很长时间里，深圳银行对设立网点较少进行科学的可行性分析，有时设点仅是某几个人的主意， “拍脑袋”就决定开立一个网点，选址的随意性较大。同时网点设立的决策程序和机制上存在很大的缺 陷，一般采取的决策程序是：由现行管辖支行提出设立网点计划，负责选址，然后再报告分行有关部门 实地勘察决定。设立网点的需求和动力主要来自于支行，而不是由分行从全局考虑提出网点设立计划。 由于支行一般从自身角度考虑设立网点，缺乏全局考虑和必要的规划，从而导致多家支行选择同一地点 设立网点。网点过于集中某一地域，有时甚至出现多家支行为争夺某一办公楼竞相抬高租金价格，内耗 严重的情况。受这种网点设立决策程序和机制的制约，往往难以保证机构布局科学化和合理化。 5 、未建立网点经营分析和动态调整机制。 深圳银行对网点效益和经营情况的调研分析较欠缺，缺乏深层次、有效的网点分析与效益考核， 未建立对网点效益事后跟踪分析、考核的制度：同时目前国内机构网点重组理论处于起步阶段，技术手 段也比较缺乏，整个网点调整工作缺乏必要的理论和技术支持，各家银行因此在网点撤并、迁移、调整 13 圭塑奎望盔兰坚! 垒堡主堡兰 篓型堡堑墼塑旦皇丝萱：些堕塑型塑塑旦薹望塑望坌堑。 的分析论证上感到盲从，方向不明确，工作不深入，措施不到位a 同时各家银行未建立网点布局动态调整的机制，网点设立后如果布局不合理，未根据区域经济变 化和网点经营情况，及时作出调整和优化，网点不合理的状况长期存在。 除以上外，深圳银行网点经营管理还存在如下问题： ( 1 ) 效益考核办法不合理对网点经营造成了一定负面影响。 目前分行效益考核只到管辖行一级，未到科级支行单个网点层次，单个网点效益考核从属于其管 辖行的考核情况。当单个网点经营良好，而整个管辖支行情况不好时，会挫伤单个网点的经营积极性， 缺乏对科级支行的有效考核机制。 ( 2 ) 对先进电脑技术手段运用不够。目前国外银行大量运用先进技术开发出各类产品，为客户提 供先进的金融服务。与此相比，但目前深圳银行机构网点利用先进技术手段十分不够，网上银行、手机 银行、自助银行、家居银行等发展相对滞后，电话银行有待进一步完善。与现有网点产品、服务的结合 不够，网点产品缺乏创新，难以满足客户业务差异化和增长的需求。 ( 3 ) 人才缺乏是机构布局和管理科学化进程中的制约因素。 机构网点管理和规划是一项综合性很强的管理工作，涉及地域发展趋势分析、行业预测、同业竞 争形势、网点c i 设计、市场营销等各项工作，这些工作的顺利开展需要高素质的人才。但目前深圳银 行普遍缺乏这方面的人才，成为机构管理和布局科学化的瓶颈因素。 除以上银行网点自身存在问题外，银行网点布局调整在外部环境方面也受到一些外部客观因素制 约，导致网点设立后再作出调整客观上存在一定困难，制约了银行及时调整网点的力度。包括撤消网点 容易引起外界的各种猜测，银行对撤消网点一般比较谨慎；出于社会稳定、就业和税收等方面损失的考 虑，当地政府倾向于不鼓励银行撤消网点，甚至有时作出干预的行动：员工安置方面存在困难和压力等。 第四部分深圳银行机构网点规划发展的外部环境分析 下面以a 行为例，对深圳银行所处的外部环境变化情况进行深入分析，在此基础上确定深圳银行 今后五年机构网点规划方案。 一、宏观外部环境分析 当前银行网点经营环境发展了很大变化，要求网点规划和发展改变思路，适应环境变化，对网点 经营方式和布局规划作出战略调整。具体讲，外部环境特征发生了以下变化： i 、国际、国内环境分析：中国加入w t o 的挑战，外资银行的进入 随着中国加入w t o ，金融业市场准入将进一步放宽，外资银行将享受国民待遇，经营业务范围将逐 渐扩大，网点数量可能增加，再加上其雄厚的实力、完善的海外网络以及技术、人才、经营管理等方面 的优势，势必造成对国内银行业的冲击，由于深圳经济实力比较雄厚，将是外资银行重点发展的城市， 因此深圳银行所受到的威胁更大。总体来讲，加入v r i o 对深圳银行来讲造成了很大的挑战，挑战大于机 遇。 2 、深圳市人行冻结国有商业银行网点数量发展，网点增量受到限制。 1 4 圭查銮鎏查堂塑垒堡主堡苎 竖塑堡盟垫塑旦生丝篁：些堕塑型塑塑旦重望囹壁坌堑 近几年，鉴于国有商业银行网点数量较多，为平衡国有银行与其他商业银行的发展，人民银行对 银行网点予以冻结，规定国有银行不能新增网点。国有银行不能再增设网点，这迫使深圳a 行采取集约 化经营和内涵式发展的方式，通过网点迁址等方式优化存量网点布局，盘活现有网点资源，充分发挥现 有网点资源的效益。 二、区域环境特征分析 目前深：o i i 城市发展规划发生重大变化，银行网点经营的外部区域经济特征也因此发生了很大变化， 具体情况为： 深圳市政府根据国内外和周边地区形势发展特点，制定出深圳市社会经济发展“十五”规划，提出 要在2 0 0 5 年在全国率先基本实现现代化的目标。并为之制定了具体目标和贯彻落实的方案。“十五”规 划展示出深圳市未来发展的蓝图，其中所揭示的社会经济发展趋势与特点值得深圳银行在规划机构网点 发展时重视和充分利用( 请参见深圳市地图) 。 l 、经济持续、高速增长，实力更为雄厚，城市地位更为重要，银行业有广阔的发展空间 按照市政府规划，未来五年将是深圳跨入新世纪的发展关键时期。深圳将全面促进体制创新，深入 推进结构调整、产业升级，突出发展金融业、高新技术产业、现代物流业这三大支柱产业，将成为有中 国特色的社会主义和率先基本实现现代化的示范市，更好发挥改革开放的“实验基地”和“窗口”的作 用。深圳未来良好的经济发展前景和特有的地位，将为银行业带来广阔的发展空间。 2 、城市功能日趋完善，区域经济中心特征凸显 一大批城市基础设施、行政、商业、科教、文化、环境保护等建设或改造工程的陆续完成，使城市 功能不断完善。尤其是设于福田区的中心区、地铁、深港西部通道的建设和对产业布局重新安排，使深 圳作为区域经济中心的特征凸显。 3 、城市区域地位与功能重新定位，特区内各组团发展特色鲜明，城市发展重心向战略性中西部迁移 政府规划对未来深圳各区域地位和功能进行了中心定位，将特区划分为东部、中部和南山组团，发 展定位鲜明。东部组团以盐田港为龙头，形成集航运、商贸、仓储和旅游功能于一体的功能组团。中部 组团由罗湖一上步和福田( 皇岗路以西，主要指市中心区) 组成。罗湖区将不再是综合性的城市中心，它 将与上步区作为一个次组团，实现向商业中心区、重点物流业地区之一及重点金融证券交易地区功能转 变。市中心区将替代罗湖成为未来深圳的行政、文化、商务中心和交通枢纽。特别是其南区的中心商务 区不仅对深圳本地经济发展起着主导作用，而且还将对深圳作为华南地区区域经济中心，发挥对外联接 海外、对内辐射内地经济的引领作用。南山组团定位为高新技术产业基地、教育、科研基地，l 临港工业 区，西部区域性交通枢纽和物流中心。 罗湖区综合性城市中心的功能让位于中心区，知识、技术密集的南山区产业发展潜力极大，特别是 由于高新技术产业被深圳市确立为“二次创业”的第一经济增长点，其中的高新技术产业园将发展成为 深圳未来的产业中心。深圳城市发展重心正向中西部战略性迁移，未来城市建设与投资的重点也将向中 西部集中。因此，特区中西部将是银行网点资源配置的重点地区。 4 、特区实施内外并重、相互融合地开发，关外兴起不少经济热点 1 5 圭塞奎望查兰坚坠堡主堡塞篓型堡堡垫塑里生丝笪：些堕塑型塑塑星蔓塑塑璧坌堑 深圳城市规划将以特区为主的城市建设转向整个城市范围共同开发。未来关外重要的组团主要有宝 安中心组团、龙岗中心组团、横岗组团、关外中部组团、西部、东部工业组团等。关外各区、镇政府有 关部门配合规划，改善投资环境，兴起不少极具发展潜力经济热点地带，如华为集团迁入的坂雪岗工业 区，北大方正、长城、富士康三大集团将迁往的石岩镇高新技术开发区，成为银行设立网点的重点关注 部位。 5 、以知识经济为主要特征的现代化城市对银行网点服务提出了更高要求 未来五年，是深圳发展为以知识经济为主要特征现代化城市的关键时期。核心是基本形成以知识经 济为基础的产业体系，包括着力培育高新技术产业、金融、信息等现代服务业、现代物流业、绿色环保 业等产业群，并相应建设完