（会计学专业论文）油田企业战略成本管理模式研究.pdf

摘要 随着经济体制的转换，企业不断改进传统成本管理方法的同时，也不断寻找新的适合 企业内外部经济环境快速变化的成本管理方法，在此情况下，成本已经不仅是影响企业利 润高低的一个因素，而是一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题，是 企业制定和实旌发展战略无法回避的问题。如何通过有效的方式来降低成本，如何从战略 的高度认识成本，探索强化成本控制的有效途径以及如何控制理论和方法体系等问题成为 我国企业尤其是国有企业发展的瓶颈。因而，要改变我国成本管理现状，以适应企业管理 环境的变化和战略管理的需要，改变传统成本管理体系的缺陷，以寻求变革和发展。 本文针对油田企业，对战略成本管理的理论和方法进行了深入、系统的研究和分析。 论文介绍了战略成本管理产生的背景及意义，以及战略成本管理与传统成本管理对比得出 其特点、研究内容和原理，并揭示了油田企业成本管理的不足之处。在此基础上，对油r f l 企业战略成本管理模式进行了设计并展开论述，该模式主要包括：油田企业价值链分析、 油田企业战略定位分析、油田企业成本动困分析、油| = 开企业战略成本管理业绩评价等阴部 分。本文利用s w o t 法和企业生命周期法进行总体战略和竞争战略的定位分析，接着以此 为基础对油田企业的价值链及成本动因进行了分析，明确成本的驱动因素，使企业进一步 掌握成本管理的重点，同时分析了油田企业作业成本法的应用。最后分析了战略成本管理 业绩评价是对战略成本管理工作的自我检查和评估引用平衡记分卡，对全面评价油刖企、 业绩，实现其国际化战略经营管理目标具有重大意义。 关键词：油田企业，价值链分析，战略定位，成本动凶分析，业绩评价 t h es t u d yo ns t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tm o d e l o fo i i f i e l de n t e r p r i s e w a n gd i ( a c c o u n t i n g ) d i r e c t e db yp r o f l i ug u a n g s h e n g a b s t r a c t a st h ee c o n o m i cs y s t e m sa r eb e i n gt r a n s f o r m e da n dt h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d s o fe n t e r p r i s e sa r eb e i n gi m p r o v e d ，t h en e wc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d s ，w h i c ha r ef i tt ot h er a p i d c h a n g eo fe c o n o m i ce n v i r o n m e n to fi n t e r n a la n de x t e r n a le n t e r p r i s e s ，a r eb e i n gr e s e a r c h e d c o s t n o to n l yh a si n f l u e n c e so nt h ee n t e r p r i s e sp r o f i t ，b u ta l s oi sak e yf a c t o ro ft h ec o m p e t i t i v e n e s s a n ds u r v i v a ld e v e l o p m e n tp o t e n t i a lo fe n t e r p r i s e s ，i ti sam a t t e rt h a tc a nn o tb ea v o i d e dw h e n e n t e r p r i s e sc o n s t i t u t ea n dc a r r yo u tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y m e a n w h i l e ，h o wt or e d u c et h e i r c o s t st h r o u g he f f e c t i v em e t h o d s ，h o wt ou n d e r s t a n dc o s tf r o ms t r a t e g i cv i e w , r e s e a r c h i n gt h e e f f e c t i v em e t h o dt os t r e n g t h e nt h ec o s tc o n t r o la n dp e r f e c t i n gt h ec o s tm a n a g e m e n tt h e o r ya n d m e t h o ds y s t e ma r et h eb o t t l e n e c k sw h i c hr e s t r i c t st h ed e v e l o p m e n to fc h i n e s ee n t e r p r i s e s ， e s p e c i a l l yt h es t a t ee n t e r p r i s e s t h u s ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sc o s tm a n a g e m e n ts h o u l db ea d a p t i v et o t h ev a r i a t i o n so f e n t e r p r i s em a n a g e m e n te n v i r o n m e n ta n dr e q u i r e m e n t so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ， i n n o v a t i o na n dd e v e l o p m e n ta r ed e m a n d e dt o i m p r o v e t h ed e f e c t so ft r a d i t i o n a lc o s t m a n a g e m e n ts y s t e m t h i sd i s s e r t a t i o ns h o w st h ei n t e n s i v ea n ds y s t e m a t i cs t u d yo ns t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t t h e o r i e sa n dm e t h o d so fo i l f i e l de n t e r p r i s e t h eb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo fs t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t ，i t sc h a r a c t e r i s t i c s ，c o n t e n t sa n dp r i n c i p l e s ，a n dt h ep r e s e n td e f e c t so fo i l f i e l d e n t e r p r i s e sa r ei n t r o d u c e d w h e r e a f t e r , s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tm o d e l sa r ee s t a b l i s h e da n d d i s c u s s e da sf o l l o w s ：v a l u ec h a i ns t u d yo fo i l f i e l de n t e r p r i s e ；s t r a t e g i cp o s i t i o ns t u d yo fo i l f i e l d e n t e r p r i s e ；c o s td r i v e rs t u d yo fp e t r o l e u me n t e r p r i s e ；o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n te v a l u a t i o no f s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n to fo i l f i e l de n t e r p r i s e s w o tv a r i a t i o na n de n t e r p r i s el i f e c y c l eh a v e b e e nu s e dt os t u d yt h eo v e r a l ls t r a t e g ya n dp o s i t i o no fc o m p e t i t i v es t r a t e g y , a n dt h e nv a l u ec h a i n a n dc o s td r i v e ro fo i l f i e l de n t e r p r i s eh a v e b e e nd i s c u s s e d t h ed r i v i n gf a c t o r so fc o s ta r ed e f i n e d t og e tt h ep o i n to fc o s tm a n a g e m e n t ，a n da c t i v i t y b a s e dc o s to fo i l f i e l de n t e r p r i s eh a sb e e n a p p l i e d o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n te v a l u a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n to fo i l f i e l de n t e r p r i s e l 1 m e a n ss e l f e x a ma n de v a l u a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，i nw h i c hb a l a n c e ds c o r ec a r dh a s b e e nu s e d o v e r a l le v a l u a t i o no fo u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n to fp e t r o l e u me n t e r p r i s ei ss i g n i f i c a n t t oa c h i e v et h eo b je c t i v eo ft h e i ri n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i cm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：o i l f i e l de n t e r p r i s e ，v a l u e c h a i n ，c o s td r i v e r , s t r a t e g yp o s i t i o n ，e v a l u a t i o n o f o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t s 关于学位论文的独创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的成 果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外，本 论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得中国石油大学 ( 华东) 或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我同工作的同志对研究 所做的任何贡献均已在论文中作出了明确的说明。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文作者签名： 垂生 同期：声孑年r 月硝同 学位论文使用授权书 本人完全同意中国石油大学( 华东) 有权使用本学位论文( 包括但不限于其印刷版和 电子版) ，使用方式包括但不限于：保留学位论文，按舰定向国家有关部门( 机构) 送交 学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印， 将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段 保存学位论文。 保密学位论文在解密后的使用授权同上。 学位论文作者 指导教师签名 勉1 i j r 伊1| 驴 | 日期：h 咕年厂月矿同 f 1 期i 扣8 年j 月盯同 中国石油夫学( 华东) 硕士学位论文 第1 章前言 1 1 选题的目的和意义 1 1 1 选题的目的 随着全球经济一体化进程的逐步深入，我国油田企业有了突飞猛进的发展。石油行业 的发展给每一个油田企业都带来了良好的发展机遇，但与此同时，也带来了挑战。目前， 世界石油市场的需求明显超过了供给，市场竞争日趋激烈，再加上近年来我国原油市场的 开放度愈来愈高，由此给我国的油田企业带来了巨大的压力。在这一情况下，各油田企业 只有在不断提高自身的经营管理水平，从战略的角度进行成本管理，降低成本，爿+ 能增强 竞争实力，在市场竞争中于不败之地。然而，我国的油田企业由于体制的原因，在成本管 理方面仍使用传统的成本管理方法，在相当长的一段时间里一直依赖于指令性计划，缺乏 对外部环境和企业自身情况的足够了解，成本决策在一定程度上以经验为主，从而影响 企业的成本管理质量，削弱了企业的竞争地位。旧的成本管理方法严重制约着企业的发展， 成本管理未能与企业的经营战略联系起来，就成本论成本，同时还存在轻视成本的技术管 理，忽视企业外部影响成本变化因素的控制。为此，对油田企业来说，日! i 迫切需要提高 企业自身的成本管理决策水平，实施战略成本管理，寻求科学合理的成本管理方法。 如何在争夺市场和生存发展空问的过程中，培养持久的竞争优势以成为我国油f f l 企业 面临的重要课题。而将油田企业的管理活动提升到战略层次，应用套新的成本管理体系 战略成本管理体系，使企业能全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理，立足 于成本预防，从宏观上控制成本源头，以建立和保持企业的长期竞争优势，可为油f 玎企业 的战略管理提供强有力的支持。 因此，本文立足于企业成本管理的现状，结合油田企业自身的特殊性，进一步分析并 提出增强我国油田企业竞争优势的战略成本管理模式新思路，探索我国油用企业应用战略 成本管理的策略，咀使企业在不降低竞争能力的前提下，加强成本管理，从长远的角度取 得晟大的经济效益。 1 1 2 选题的意义 ( i ) 进行战略成本管理理论与方法的研究，有助于油田企业成本管理理论与方法体 系的完善。近年来，在英美日等发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业 加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的管理实践中，对成本管理方 法的科学性和有效性也进行了有益的探索，并积累了许多成本管理经验，但是这些成本管 第1 章前言 理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。 现代成本管理是全过程、全环节、全方位、全员的管理，是经济和技术相结合的管理。 现代成本管理的内容也必然伴随企业竞争环境的变化而不断丰富。成本管理如何适应现代 企业管理的新潮流，在战略管理的浪潮中发挥应有的作用，是成本管理理论与实践面临的 一个共同性课题。因此，在新的企业竞争环境下，结合企业的实际情况，对战略成本管理 理论与方法进行深入系统地研究，从理论层面上讲，既是将战略管理理论和成本管理理论 结合起来所作的边缘领域研究，以增强成本管理工作的社会影响力，又是在不断变化的环 境下对成本管理理论的迸一步深化，这将有助于完善现代企业成本管理理论与方法体系， 使其更好地服务于企业管理工作。 ( 2 ) 进行战略成本管理理论研究对指导企业战略管理和成本管理的实际工作具有重 要的现实意义。 油田企业成本管理现在的问题，仅用传统的成本管理理论是无法解决的，只有大胆采 用战略成本管理理论，并结合自身的实际情况，才能有效提高企业成本管理水平，在保持 企业竞争优势不变的前提下，降低石油产品成本，使企业长期立于不败之地。同时利用战 略成本管理的理论和方法进行战略成本动因分析，从战略的高度分析企业扩张行动会给企 业的成本结构带来哪些影响，从而有效指导企业实施战略重组，选择适度扩张战略，获得 低成本扩张的显著效果，实现大集团、大发展战略。 总之，把战略成本管理作为当前成本管理理论与方法研究的重点，从理论层面上讲， 既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来所作的边缘领域研究，以增强成本管理工作 的社会影响力，又是在新的竞争环境下对成本管理理论的进一步深化，有助于现代成本管 理理论和方法体系的完善；从实践层面上讲，这一研究将有助于增强我国油罔企业战略管 理的有效性。 1 2 国内外研究现状 战略成本管理最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅 作了一些理论性的探讨。美国的迈克尔波特教授在竞争优势和竞争战略两本书 中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者桑克等人接受了西 蒙提出的观点，并在迈克尔波特研究的基础上，于1 9 9 3 年出版了战略成本管理一书， 使战略成本管理的理论方法更加具体化。1 9 9 8 年，一向推崇作业成本制度的英国教授罗 宾库珀也提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。2 0 世纪9 0 年代以后，同本 2 中国石油大学( 华东) 硕l 学位论文 成本管理理论界和企业界提出了具有代表意义的战略成本管理新模式成本企画n2 m 。 总的看来，国外学者对于战略成本管理的研究是从2 0 世纪8 0 年代末开始的，其研究的出发 点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究成果主要表现为通过对成本管 理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息，如价值链分析、战略定位分析、成 本动因分析等。总结英美日学者的研究成果，分别为：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗 宾库珀模式、成本企画管理模式等。 我国对战略成本管理的研究起步较晚，目前大多仍停留在理论探讨阶段。夏宽云 ( 1 9 9 8 ) 认为，战略成本管理的实质就是在考虑企业竞争地位的同时进行的成本管理。战 略成本管理的内涵是管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形 成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目 的的过程。西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组( 1 9 9 9 ) 提出的战略成本管 理研究基本框架，他们认为：战略成本管理的出发点是价值链分析。h3 其基本框架是关注 成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位，同时认为 价值链分析、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。陈柯( 2 0 0 1 ) 出版了专著企业战略成本管理研究，提出了战略成本管理研究基本框架，他认为：战 略成本管理一方面要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战 略；另一方面要解决在己经确定的战略下如何有效地组织成本管理，制定出与企业竞争战 略相适应的成本管理战略。万寿义( 2 0 0 4 ) 认为，战略成本管理是战略思想在成本管理中 的具体运用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理。认为企业的战略成本管理实 施分为战略成本的预测与决策、战略成本计划与控制及战略成本绩效评价三个阶段。哺1 此外，我国一些学者还从企业如何获得成本优势的角度探讨了战略成本管理模式问 题。如焦跃华( 2 0 0 1 ) 认为，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企 业就可以获得成本优势。成本优势的持久性来源于两个方面，一是企业能够持久地保持其 低成本，不因为差异化的需要而牺牲其低成本地位：二是企业取得的低成本优势的秘诀或 方法对于竞争对手来讲难以模仿。企业的相对成本地位取决于：第一，相对于竞争对手的 价值链构成；第二，成本动【天i 的相对地位。哺1 周华明( 2 0 0 1 ) 认为，战略成本管理就是在考 虑企业竞争地位的同时进行的成本管理。战略成本管理的分析方法包括：第一，战略价值 链分析；第二，战略定位分析；第三，战略成本动因分析。n 1 赵权( 2 0 0 3 ) 认为，企业要持 续获得成本优势，必须使价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本，必须比竞争对手 更有效地丌展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素；改造企业的 3 第1 章前言 价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动等呻1 。 1 3 研究内容及方法 本论文以战略成本管理理论内容为主线，并结合油田企业的具体实际展开研究。论文 内容共分6 章，第1 、2 、3 章为第一大部分，主要是对已有研究成果的简单归纳与总结。第 4 、5 ，章是本文的第二大部分，也是本文重点部分，详细论述油田企业战略成本管理模式 的构建及对模式的分析，结论是本文的最后一部分，对论文进行总结。 传统成本管理的理论体系主要针对我国油田企业现行的以成本预算为中心的成本管 理机制也已逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。传统成本管理是围绕 产品成本展开的，以降低产品的成本为己任，工作内容只是单纯的成本管理，没能与企业 的战略相结合，不能很好地为企业决策者提供决策信息。如果企业管理者们能以战略的眼 光审视企业的内部条件、外部环境及企业的上下游关联企业，站在战略的高度上对企业的 成本结构和成本行为全面分析和决策，进而可求得企业长久的竞争优势，战胜竞争对手。 本文立足油田企业，把战略管理与成本管理有机地结合起来，并以战略管理为基础进行整 合，就形成了战略成本管理理论。按照现状剖析理论认识总体思路具体研究 的基本思路，在战略的视角下较系统、深入地研究油田企业战略成本管理模式的构建及具 体推进措施，力求使最终成果具有可操作性和一定的前瞻性，以便企业在不降低竞争能力 的前提下，加强成本管理，以最小的成本取得最大的经济效益。 4 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 第2 章战略成本管理理论概述 2 1 传统成本管理模式的缺陷 成本管理系统的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本 信息进行各种各样的经营决策。企业战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发 现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理 环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在企业战略管理的大背景 下，传统成本管理系统的缺陷表现得越来越明显。具体而言，主要有以下四个方面： ( 1 ) 不能系统的进行成本管理 传统成本管理是“生产导向型”的，它关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费， 而对企业外部环境的分析则很少考虑。而企业长期核心竞争力的培育和提高需要企业管理 成本从全局性、系统性、长期性等方面出发，采用符合企业特征、反映企业优势的成本管 理模式，而不是短期、片面、局部、单纯地追求成本降低。企业核心竞争力的培育需要企 业对其外部环境和内部条件进行深度研究和分析，为新业务的进入制定一个正确的竞争与 发展战略及成本管理模式。企业对机遇的把握、外部环境的分析、竞争战略的制定和实施 等，都需要正确、充分、真实的成本信息，传统的片面性、局部化的成本管理模式已无法 满足企业的要求。 ( 2 ) 不能发掘企业隐性成本，不利于企业战略决策 传统成本管理过多强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视许多对企 业影响深远的无形成本，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。这 对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种 潜在的、可能的成本控制模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而 产生可供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产 生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的 正确性提供信息支持。但是传统成本管理系统只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、 财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业 规模、管理文化等，所以没有能够全面地指示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不 但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。 ( 3 ) 不能反映企业的战略观点，不利于企业战略实施 传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成 5 第2 章战略成本管理理论概述 本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。企业战略管理的目标 是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说， 传统成本管理系统的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对 于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从竞争战略的角度来看，企业依靠新产品 的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以 接受的。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将 成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，更谈不上竞争力的形 成。此外，传统成本管理模式只注重企业内部生产阶段的成本管理，没有对其自身价值链、 竞争对手价值链及所处产业价值链等进行分析，这就无法获取自身所处产业和相关产业的 信息以及竞争对手的成本信息，无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。 ( 4 ) 不利于企业整体成本绩效管理 合理的绩效管理很大程度上依赖于正确、充分、有效的信息，尤其是产品成本和部门 成本信息。只注重生产阶段的成本管理模式，并将成本管理在一定程度上片面化的传统成 本管理模式，很难提供全面、准确的关于产品和作业的成本信息。此外，由于片面化的成 本管理思想使得除生产外的企业的其他经营阶段的成本信息无法完全获得，进而影响到企 业成本绩效考核和成本信息的及时反馈。 2 2 战略成本管理的内涵及特点 2 2 1 战略成本管理的内涵 对战略成本管理的研究是从2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初才开始，就战略成本管理的定 义目前众说纷纭。杰克桑克将战略管理会计看作是成本信息在战略管理四个阶段中所起 的作用，即战略表述、战略传达、战略实施和战略控制四个阶段“引。为了将战略与管理会 计联系起来，s h a n k 运用价值链分析、战略地位分析和成本动因分析这三个工具组成了一 个框架。他将这个框架称为“战略成本管理 ，桑克将其定义为“成本信息直接用于战略 管理循环四个阶段中的一个或多个阶段”。在国外，战略管理会计与战略成本管理并不做 大的区分，认为“管理会计：一种战略方法”、“为管理的战略会计”、“战略成本会计”以 及“战略成本分析”都是“战略成本管理”的同义词心1 。库珀认为，战略成本管理是一系 列成本管理方法同时达到降低成本和加强战略地位的目的。西蒙在战略管理会计一书 中将其定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供 与分析”。本文的研究倾向于采用以全局的、整合的思想对战略成本管理进行定义的观点： 6 中国石油大学( 华东) 硕十学位论文 战略成本管理的根本就是成本的分析和管理，它是以战略的观念柬审视企业外部和内部情 况，通过分析行业市场，企业自身以及竞争对手财务与非财务信息、数量与非数量信息柬 进行的全面、外向、竞争性的成本管理，通过战略成本管理可以监督和发展企业战略，帮 助实现企业持续竞争优势。 2 2 2 战略成本管理的特点 ( 1 ) 传统成本管理体系与战略成本管理体系比较 基本思想对比 传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的 分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。战略管理强调的是在开放型、竞 争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚 下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进 行分析与研究。传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成 本，来谋取成本的晟小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。企业战 略管理的目标是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争 力，最终达到长期利润最大化。 传统成本管理与战略成本管理对比图如2 1 ： 传统成本管理思想战略成本管理思想 当前利润犀大化1 t 丁 l 企业内部成本和 消耗控制 可丁 f 传统成本管理1 l 目的 长期利润最大化 t 丁 企业获得和保持 竞争优势地伉 丁了 战略成本管理 目的 图2 - 1 传统成本管理与战略成本管理基本思想对比图 f i 9 2 1 t h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt h e o r i e s 各属性要素对比 传统成本管理与战略成本管理各个属性对比如表2 1 7 第2 章战略成率管理理论概述 表2 - 1 传统成本管理与战略成本管理区别 t a b l e 2 1t h ed i f f e r e n t i a t i o n sb e t w e e nt r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t 属性传统成本管理 战略成本管理 目标 以降低成本为目标、局部性、具体性以企业战略为目标、全局性、 ( 仅考虑成本效益原则) 竞争性( 考虑长；l i 战略效益) 范围狭窄( 企业内部价值链) 宽泛( 企业内外部价值链) 时间跨度短期 长期 出发点生产阶段 供应、生产、销售和服务阶段 频度定期进行 经常、持续 关注重点重视成本结构信息 重视成本过程信息 管理对象人工为主整个价值链 ( 2 ) 战略成本管理的特点 通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点。 长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期 生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未 从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理，比如企业进行人： 成本 管理按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成 本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣相对年轻、文化程度高的员工，利 用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。 全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。 它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业 和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业 的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战 略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而 且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局 的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则足站在某一企 业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优 势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新， 可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实 现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势一成本领先。 8 中国石油入学( 华东) 硕士学位论文 外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环 节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的 联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境 中予以全面考察只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业 自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环 境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企 业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是 视而不见。 抗争性。企业战略成本管理的目标是获得成本优势，是关于企业在激烈的竞争中 如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、 威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善 企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争 力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如日矿面所 述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企 业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存 和发展。 2 3 战略成本管理基本理论 2 3 1 战略成本管理分析工具 ( 1 ) 价值链分析 价值链( v a l u ec h a i n ) 一词是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1 9 8 5 年在其所 著的竞争优势( c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，n e w y o r k ：t h e f r e ep r e s s ) 中提出的。所谓价 值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的 活动。波特认为：公司通过完成一系列作业而产生价值。一个公司产生的最终价值是通过 顾客愿意为企业的产品和劳务所支付的货币量来计量的，如果这种价值超过了完成所有要 求的作业的总成本，则该公司是有利可图的。每一个企业都是设计、生产、营销、交货以 及对产品起辅助作用的各种作业的集合。一个企业的价值链和它所从事的单个作业的方式 反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些作业本身的根本经济效益。一定水平的价 值链足企业在一个特定产业内的各种作业的组合，这一价值链形式可以通过图2 2 反映出 来。 9 第2 章战略成本管理理论概述 图2 2 企业内部价值链作业 f i 9 2 - 2 t h ei n t e r n a lv a l u e - c h a i no fe n t e r p r i s e 如上图所示，企业内部价值链包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上 的和技术上的界限分明的各项作业，是企业创造能满足消费者需求的产品的基础。利润是 企业创造的总价值与从事各价值活动的总成本之差。 企业内部的价值作业可以分为两大类：基础作业和辅助作业0 1 。 企业的基本作业有五类：内务后勤：包括与原料的验收、储存、整理及存货控制等 相关作业。生产：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配 设备维修、检测和生产过程等作业。外务后勤：处于产品已经生产出来和产品送到用户 手中的作业之间。包括产品归集、储存、配销和发运等作业。市场营销：本项作业是指 如何使消费者获知产品或劳务的特征并赋予其价值，而购买该产品的建立等作业或劳务。 通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系。售后服务：该项作业 系指提供服务以加强或维持产品的价值，例如产品安装、调试、维修、零件供应等。 企业的辅助作业包括四项：投入采购：是指购入企、l k 价值链作业的投入要素的活动 投入要素除原材料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。技术丌发： 这一活动贯穿于企业产品涉及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中。包括增加产品 和劳务的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。人力资源管理：本活动包括对企业 各级人员的招聘、录用、训练、发展和报酬等项目。人力资源管理涵盖基础作业及辅助作 业的全过程，贯穿整个价值链活动。企业基础管理：是企业的一般管理活动，包括战略 的形成、建立政策及从事法律、行政、财务、会计、质量管理等企业职能，本活动与上述 人力资源管理活动是支援整体价值链的活动，而非个别的活动。 ( 2 ) 战略定位分析 所谓战略定位分析就是根据企业所处的外部环境包括竞争对手的情况，以及企业的自 l o 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 身条件及内部环境，制定取得竞争优势的战略的过程h 3 。从宏观上讲，企业的战略包括： 企业总体战略、基本竞争战略和各业务单元的具体战略。企业各业务单元的具体战略是将 总体战略和基本竞争战略的指导思想具体落实到各个业务单位上而形成的。 关于战略定位分析的方法在众多战略管理文献中都有论述，主要有：总体战略选择矩 阵、总体战略分类模型、s w o t 分析法、波特的五种竞争力量模型、p e s t 法等。本文在此 运用的方法为s w o t 法，该方法是分析本企业的成本管理水平和成本结构、成本动因、成 本发展态势、成本关键因素等与竞争对手进行比较，以此来分析和确定成本优缺点、成本 改进的机会以及成本存在的潜在威胁，同时，通过这些分析和定位，来及时找到优势维持 和威胁化解措施。 ( 3 ) 成本动因分析h 1 成本动因是指引起产品成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素。从价值链的 角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成 本。因此，每一个价值创造活动都有独特的竞争优势的来源。按照成本动因所涉及的层面 和领域，成本动因可分为战术性成本动因和战略性成本动因。战术性成本动因又称为作业 性成本动因，是微观层次的，与企业具体生产作业相关的成本动因。 战略性成本动因是宏观层次的，是与企业长期发展战略相关的成本动因，可以分为结 构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因包括：规模，指对研究丌发、 制造、营销等活动投资的规模；范围，指企业垂直一体化的程度，而水平一体化则与上 述经济规模有关：经验，即企业是否有生产该产品的经验，或者生产过多长时l 、日j ；技 术，即企业在每一个价值链活动中所采用的j j h - r _ 技术；复杂性，指提供给客户产品或劳 务的种类。执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的动因，即影响企业战略成本念势 与执行作业程序有关的驱动因素。一般包括：参与，人是执行作业程序的决定因素，每 个员工参与执行活动都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素：全 面质量管理，质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最 优这一管理宗旨的要求。在质量成本较高的情形下，全面质量管理更是一个重要的成本动 因，能为企业带来降低成本的契机；能力利用，在企业规模既定的前提下，员工能力、 机器能力和管理能力是否充分利用，以及各种能力的组合是否最优，都将成为执行性的一 个成本动因；厂房布局与规划，即厂房布局与规划是否有改善；产品结构，即产品结 构是否有效率，符合市场需要；联系，指与上游供应商及与下游顾客之i 白j 价值链的联结 关系。 第2 章战略成本管理理论概述 ( 4 ) 业绩评价分析 业绩，也称为绩效、效绩，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。而评价， 是指人们对某个特定客体的评判，是主观对于客观的认识活动，是对人物、事物的作用或 价值的判定1 。企业业绩评价应该是在考虑企业经营效率的基础上，对企业整体运营状况 的综合评价。财政部统计评价司认为，“绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特 定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定 经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。” 业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特 定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正和准确的综合判断口1 。传 统成本管理业绩评价指标，只注重“结果”去不重视“过程”。战略成本管理业绩评价能 做到评价指标与企业所实施战略相结合。现行的几种业绩评价方法包括杜邦财务分析体 系、经济增加值、沃尔评分法、平衡记分卡等，本文在此将采用平衡记分卡对战略成本管 理进行业绩评价。平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由罗伯特s 卡普兰( 哈 佛商学院财会学教授) 和戴维p 诺顿( 复兴方案公司总裁) 发明的，最早发表于1 9 9 2 年1 2 月号的哈佛商业评论。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论 评为“8 0 年来最具影响力的管理思想”之一，将财务评价指标与非财务评价指标平衡的结 合，是套能使管理者快速而全面的考察企业的业绩评价系统。川。b s c 的目标和评估指标 来源于企业的战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 2 3 2 战略成本管理模式 战略成本管理的核心是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以培育、维持和促进 企业竞争优势的形成。目前国内外主要有如下几种战略管理模式。 ( 1 ) 桑克模式 桑克模式由美固管理会计教授桑克( s h a n k ) 提出，其实是在哈佛大学商学院迈克尔波 特( m p o r t e r ) 教授所著的竞争优势一书的基础上所创建的。该模式利用一系列的分 析工具，为企业的成本管理提供了战略透视。其内容包括： 战略价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的 现状与前景；通过对上下游价值链的分析，寻找利用上下游价值链来降低成本的途径：通 过对自身价值链的分析，消除不能增值的作业，并在不影响竞争力的前提下降低成本；通 过对竞争对手价值链的分析，做到知己知彼，取人之长，补己之短。 战略定位分析。战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对 1 2 中国石油大学( 华东) 硕上学位论文 抗竞争对手。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细、周密的调查分析，然后通过 行业分析确定企业的行业定位；通过对市场的分析来确定企业的市场定位；通过对产品的 分析来确定本企业的产品定位；再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场