（工商管理专业论文）顺应供应链发展的趋势——上海广电金星电子有限公司改革方案初探.pdf

顺应供应链发展的趋势 上海广电金星电子有限公司改革方案初探 摘要 物流、供应链、m r p 这些听上去在最近一个阶段使用频率 较高的词汇，其本质的含义就是如何最大限度地利用有限的资源， 发挥企业的潜能，使企业能更好地适应市场竞争的需要。 这篇论文在对上海主要从事电视机生产的企业上海广电金 星电子有限公司进行了分析；在对国内彩色电视机行业的竞争状况 做了分析；在对全球彩电业的供应链状况作了分析以后，从供应链 的角度提出了对金星的战略方针的看法，希望金星能够与国际电子 行业的做法接轨。即逐步转变现有的生产模式，根据自己的特点和 在国际竞争中所处的地位，以着重加强生产管理为目标，力争在彩 电供应链中的生产环节上有所突破，并依托上海这个国际大都市， 开展面向世界的o e m 业务，把金星建设成为国际品牌制造商首选 的o e m 供应商。 关键词：彩电供应链0 e m 金星 c o m p l y i n gw l t ht h et e n d e n c yo f s u p p l yc h a in 。 s t u d yo nar e f o r m0 fs h a n g h a ls v aj i n x l n g e l e c t r o n i c s c o ，l - i d a b s t r a c t l o g i s t i c s ，s u p p l yc h a i n ，m r p a n ds oo n ，i ts o u n d st h a tt h e s ew o r d sa r eo f t e nu s e di n r e c e n tp e d o d s i t ss u b s t a n t i a lm e a n i n gi sh o wt om a x i m i z et ou s el i m i t e dr e s o u r c e s ，t o p l a yag r e a t r o l eo nt h ee n t e r p n s e sp o t e n t i a lc a p a b i l i t y w h i c hm a k e se n t e r p r i s es u i t a b l e f o rd e m a n d so fam a r k e tc o m p e l i t i o n t h ep a p e ri s m a i n l y f o rs h a n g h a ie n t e r p d s ee n g a g i n gi n ivm a n u f a c t u r i n g - - - - s h a n g h a is v aj i n x i n ge l e c t r o n i c sc o l t di sa n a l y z e d t h ec o m p e t i t i v e s i t u a t i o no f d o m e s t i cc o l o r - r e l e v i s i o n ( c t 竹i n d u s t r yi sa n a l y z e d a f t e rt h ea n a l y s i so fs u p p l yc h a i n f o rg l o b a lc t vt h es t r a t e g yg u i d e l i n ef o rj i n x i n gi sp r o p o s e df r o ma na n g l eo fs u p p l y c h a i n h o p i n gj i n x i n gc o n n e c t i n g w i t hi n t e r n a t i o n a ie l e c t r o n i ci n d u s t r y , n a m e i y t h e e x i s t i n gp r o d u c t i o nm o d e l i st r a n s f e r r e dg r a d u a l l ya c c o r d i n gt oi t so w nc h a r a c t e r i s t i c sa n d p o s i t i o ni n a ni n t e r n a t i o n a lc o m p e u t i o n s t r e n g t h e n i n gap r o d u c t i o nm a n a g e m e n ta sa t a r g e ti sf o c u s e d ，ab r e a k t h r o u g ho fap r o d u c t i o np r o c e s so nc i v s u p p l yc h a i ni ss t r i v e n r e l y i n go ns h a n g h a i a n i n t e r n a t i o n a lc i t y , 0 e mb u s i n e s sf a c i n gaw o r l di sc a r r i e do u t t o b u i l dj i n x i n gi n t oat o p0 e m s u p p l i e rw i t hi n t e r n a t i o n a if a i t i o u sb r a n d s k e y w o r d s ：c iv , s u p p l yc h a i n o e m j i n x i n g 2 第一章金星的历史及现状 1 1 金星公司的历史 1 1 1 金星电子的前生金星金笔 “金星，金星，亮晶晶，电视机的一颗明星”这是八十年代在上海传唱的一首电 视广告曲，歌词中的“金星”指的就是金星牌彩色电视接收机。 如今的上海广电金星电子有限公司座落在田林路1 4 0 号是由上海广电( 集团) 有限公 司和上海广电股份有限公司共同出资组建的有限责任公司目前的主要产品是“金星”牌 和“s v a ”牌彩色电视接收机。这个曾在八十年代享誉全国的以“金星”牌彩色电视接收 机为主要产品的企业，他的前生却是从事制造金笔的。 1 9 3 2 年春，金星金笔在上海诞生，最初是由朝鲜人金星建、金星文、金星斌三兄弟 台伙经营，仅是一个只有十余人的手工加工场。因当时进口金笔大量行销，该小厂在艰难 的维持生计。后通过招股等一系列措施在1 9 3 3 年初冬成为民族资本与外资和股的企业， 拉开了金星的历史。1 9 3 4 年4 月1 日，金星自来水笔制造厂股份有限公司成立，1 9 3 6 年 初，在金氏兄弟转让所有股权后，使金星成为一家民族资本企业。 抗日战争和解放战争的炮火，不仅没有摧毁金星反而使金星金笔成为奇货可居的名 牌。解放以后，金星厂在1 9 5 4 年7 月1 日进行了公私合营，并随着我国国民经济建设高 潮和全国性的扫盲、普及文化热潮的到来，金星金笔厂进入了全盛时期。 11 2 金星牌彩电和上海电视一厂的诞生 1 9 6 9 年春，国家发出发展电子工业的号召，金星厂成立晶体管试n j , 组，开始进行 研制3 d g 6 硅晶体管产品，工厂由此逐步跨入电子行业。1 9 6 9 年下半年金星厂加入了上 海市电视机会战，并于1 9 7 0 年4 月2 6 日试制成第一台金星牌2 3 厘米全晶体管黑白电视 机；1 9 7 0 年7 月1 日前夕研制成第一台4 7 厘米轮换调频制全晶体管单枪三束彩色电视机， 成为了我国最早研制、生产电视机的厂家之一。随着更多型号电视机的试制成功和主要零 部件成本的下降，以及在“以笔养机以机代笔”的方针指导下，使电视机的生产得到较 大的发展。金星金笔厂在1 9 7 8 年初开始转产，并于同年3 月更名为上海电视一厂。其行 政关系也由上海市轻工业局划归上海市仪表电讯工业局。 1 9 7 9 年1 2 月2 1 日，电视一厂与日本日立公司签署设备引进合同，引进了全国第一 条彩色电视机总装配生产流水线，并于1 9 8 2 年2 月投入生产，同年7 月1 5 日验收完毕， 6 顺应供应链发展的趋势上海广电金星电子有艰公司改革方案初探 至此金星彩电开始享誉全国。 1 1 3 金星电子有限公司的建立始末 电视一厂经历了八十年代中期彩电的紧俏和热销；九十年代初期国内彩电市场的疲软 和滞销，到了九十代中期，随着更多彩电品牌在中国市场的出现和崛起。对上海彩电行业 带来了巨大的冲击，“飞跃金星”“凯歌”三大电视机品牌的销售出现大幅度缩水，上 海无线电十八厂、上海电视机一厂、上海无线电四厂也出现了严重的亏损。到1 9 9 6 年电 视一厂金星彩电的销量仅为4 0 多万台，产品的滞销影响到了企业的生死存亡。在这种情 况下，上海市政府决定进行资产重组，将上海广电股份有限公司和上海真空电子器件股份 有限公司从上海市仪表电讯工业局中划出，组建一个新的实体上海广电( 集团) 有限 公司。1 9 9 7 年3 月广电集团诞生，同时将“飞跃金星”“凯歌”三大电视机品牌合并， 组成实力更加雄厚的电视机生产基地，适应市场竞争的需要，上海金星电视总厂宣告成立。 而后，为适应多元化投资的要求金星电视总厂于1 9 9 9 年1 月进行改制，并由广电股份 和广电集团共同出资，组建成目前的上海广电金星电子有限公司。 1 1 4 小结 可以这样说，上海广电金星电子有限公司的成长轨迹，是与上海电视机行业的兴衰成 败有着密切的联系，也从一个侧面反应出电子行业竞争与发展的过程。现在的“金星”仅 仅是一个地方性、区域性较强的品牌，其市场的占有率也逐渐淡出前十位，面临这样的情 况，金星应该怎么办? 让我们先从其他的方面在来看看“金星”吧。 1 2 公司的现状 1 2 1 公司的组织结构 和其他的生产制造单位一样，金星电子有着管理、财务、采购、生产等部门，惟独缺 少的是销售。在电视一厂成立的时候是有销售部门的。但是随着“飞跃金星凯歌” 三大品牌的销售与利润逐年增长，这三家企业的上级单位上海广电股份有限公司，希 望进行产销分离的尝试，考虑进行对原有的体制进行改革，构建以生产中心、销售中心、 配套中心、研发中心为主体的事业部制的管理模式。因此，对以生产彩色电视机为主要产 品的上海电视机一厂、上海无线电四厂、上海无线电十八厂、上海录音器材厂进行改制， 于是在1 9 9 6 年1 月1 日销售中心宣告成立。至此，金星就不再拥有自主的销售权。成为 了生产中心的龙头。但由于某些因素，配套中心最终没能落实，导致供应、生产与销售的 分离。开发中心虽然成立，但并不具备独立生存的能力，最后还是成为金星公司的一个下 属部门。 7 公司现行的结构如图1 1 所示： 图1 - 1金星电子公司组织结构图 这些部门的设置与其他生产企业没有太大的不同，需要解释的就是商务部，他的主要 职责就是与销售中心进行沟通，不仅是将所生产的电视机以一个恰当的价格出售给销售公 司，还要力争能及时从销售公司获取市场上对不同型号彩电的反馈信息，并根据这些信息 和销售中心的安排，制定出相应的生产计划而后通知生产部门，组织符合消费者需求的 电视机的生产。 我们可以看出，这样的部门设置导致了金星公司对市场的敏感度是较差的他们无法 确切、及时地掌握第一手资料、了解市场的动态，只要销售公司反馈的睛况滞后于市场的 变化，或他们对市场的预测缺乏前瞻性，那么，极有可能导致生产的产品因适销不对路而 形成积压，开发的产品因缺乏竞争力而被顾客冷落，更会逐步导致品牌效应的下降，无形 资产的丧失。严重的还会影响到企业的生存。 122 公司的生产设备和生产能力 现在的金星公司的主要生产设备彩电流水线仍是以8 0 年代引进的日本日立的彩 电生产流水线为主体，并根据需要作了相应的改造，仿制并完善部分设备而成的。可以根 据市场的需要及时调整生产的品种，兼容生产各种型号的2 1 英寸、2 5 英寸、2 9 英寸彩 色电视机。现在日单班生产能力约为1 6 0 0 台，以每天工作两个班次计算，这样年平均生 产能力为1 0 0 万台极限生产能力可达约1 2 0 万台。 虽然，在1 9 9 7 年广电集团重组的时候，曾将上海无线电十八厂、上海无线电四厂并 入金星电视机总厂，但生产的能力并没有得到进一步的扩大。这次合并仅仅是对部分不良 设备进行了更换，使整条流水线的效率得到了一定的改善而没有增加新的电视机装配生 8 产流水线，因此，电视机的生产能力也没有得到进一步的扩大。( 合并前上海无线电十八 厂和上海无线电四厂的彩电生产能力也均在每年1 0 0 万台左右) 1 2 3 公司的采购 生产原料的采购是由公司采购部门负责完成的。他们根据商务部得到的生产指令从 各种不同的渠道来配置电视机生产的各种原材料。由于电视机型号的不同，因此即使是同 一尺寸的电视机在装配过程中所涉及的元、器件也各不相同。一般而言，装配一台2 1 英 寸彩色电视机需要的元、器件超过3 0 0 种，装配一台2 9 英寸的彩电需要的元器件更是 达到4 5 0 种以上，有些部分的元、器件的需要量不止一个，以2 9 英寸的彩电为例，组装 一台电视机需要的零件会超过1 0 0 0 个。采购部门就是将这些零部件送到各个不同的车间 让他们进行生产、装配的。 1 2 4 公司的生产 公司根据销售中心给出的反馈信息，组织力量生产他们认为的在市场上热销的电视机 型号。整个生产过程又可以分为好几道工序具体参见图1 - 2 ： 之所以将插件分为自动和手工是以元器件的大小、数量、一致性等为标准来划分的。 那些比较小的、有规律的、使用频率高的零件，多数采用机插：反之则采用手插。根据这 样的生产流程，现在每年的实际产量在9 0 - 9 5 万台在之间。 生产的过程如图1 2 ： 1 2 5 公司的销售 图i - 2金星电子公司生产流程图 由于不是直接面对各个零售商或批发商，公司是采用定期( 一股是按半月) 与销售公 司进行商谈的办法来解决这个问题的，在利益与风险麸担的基础上，公司将所生产的彩色 电视机以相应的价格与销售公司结算，收回生产的成本和应得的收益，然后由销售公司统 一承销生产的电视机。确切的说，产品的销售与该公司没有直接的关系。 9 第二章彩电市场的现状分析 2 1 我国彩电业的发展简述 2 1 1 我国彩电行业的阶段划分 我国的彩电业起步于7 0 年代，至今为止已经历了三个历史时期：即7 0 年代至8 0 年 代初期的导入期；8 0 年代中期至9 0 年代初期的成长期；9 0 年代中后期的成熟期。 我们可以从彩电的生产量和彩电在我国的普及率的变化上得出这个结论： 1 0 212 我国彩电的导入期 今天我们不是来讨论第一台彩色电视接收机到底是花落谁家的，但毋庸置疑1 9 7 0 年 7 月1 目前夕金星研制成的4 7 厘米轮换调频制全晶体管单枪三束彩色电视机，在当时的 确是填补了我国电视工业的一项空白，并逐步拉开了中国彩电生产的序幕。而后在1 9 7 1 年4 月2 9 日，金星牌第一台4 9 厘米全晶体管彩电叉告诞生i1 9 7 3 年5 月，c 4 7 0 p 型4 7 厘米全晶体管单枪三束彩色电视机试制成功：1 9 7 4 年c 4 7 3 1 2 型第一代电子调协三枪三 束彩色电视机研制成功等等，为彩电在中国的发展作出了贡献。但是由于彩色显象管等关 键部件仍依赖进口，因此，彩电在生产规模、产量、性能、质量等方面存在较多不足之处， 导致在7 0 年代彩电行业发展缓慢。但彩电确实是在这个时期在中国的电子工业史上留下 了自己的位置。 2 1 3 我国彩电的成长期 7 0 年代末、八十年代初，乘着改革开放的东风，我国的彩电得到了长足的发展。随着 第一条彩电生产线落户金星，缩短了与国外彩电技术的差距，彩电业在中国迅速升温。在 不到5 年的时间内，全国共引进大大小小彩电生产线1 0 0 多条，到1 9 9 5 年我国共有国家 定点彩电生产厂5 7 家，非定点生产厂1 5 7 家。而且经过十几年的消化吸收，彩色电视机 主要部件生产成本的不断下降彩电的生产设备、技术、工艺等部日趋成熟，随着人民生 活水平的逐年提高，彩色电视机也成为百姓家庭主要家用电器之一。随着越来越多的厂家 加入了彩色电视机的产生行列，越来越多的品牌参与了对市场的争夺，彩电的竞争无法避 免。但是由于各个企业盲目铺摊子，重复建设严重，导致彩电的结构性过剩，设备的利用 率低，彩电的竞争处于较低的层次。 2 1 4 我国彩电的成熟期 到9 0 年代中期，我国的彩电市场格局动荡，一些诞生于计划经济时代的彩电老企业 由于竞争能力弱，相继停产、转产甚至破产。但一批实力雄厚、技术先进、竞争意识强的 企业进入大发展时期，涌现出长虹、康佳、t c l ，创维等彩电骨干企业。这时我国有彩电 生产企业9 8 家，彩电产量近3 5 0 0 万台居世界第一位并保持至今。在1 9 9 6 年，国产彩 电销售额首次超过进口彩电，取得了历史性的突破。彩电成熟期的到来，标志着我国在彩 电生产上已经达到国际的先进水平，但这个时期的到来是经过了残酷的市场竞争才换回 的。 2 2 我国彩电市场的竞争现状 2 2 1 目前市场上主要彩电品牌情况简述 据北京中企市场研究中心的信息监测网所监测的四十余种彩电品牌的知名度、市场份 额和发展前景来看，当前在品牌经营上，市场格局已经基本成型，国产品牌基本可以分为 三个组群：第一组群是8 0 年代以熊猫、牡丹、金星等为代表的老品牌，这些品牌现在多 进行区域性经营工作在消费者心目中还具有相当的知名度；第二组群是长虹、康佳、t c l 、 创维等当红品牌凭自己的实力和策略控制着绝大部分市场份额，其中长虹、康佳、t c l 三 家企业即占领近5 0 的市场份额；第三组群是以海尔、乐华、春兰、万燕、华宝等为代表， 利用其品牌优势进行扩张而进入彩电行业所构成的新生品牌。由于彩电是技术成熟产品， 生产难度和开发资本不大所以这个组群的发展较快。 我们可以看出，金星这个昔日的全国名牌，现在只是个区域性的地方品牌，已经无 法与长虹、康佳、t c l 等第一竞争集团的品牌抗衡。 2 2 2 我国彩电竞争的开始 彩电之间的竞争始于八十年代末，在这之前，彩电是属于较为短缺的商品，商店是需 要凭票购买的，彩电是“皇帝的女儿”不愁嫁。但到了1 9 8 9 年第二季度，国家开始 对彩色电视机实行专营，并征收特别消费税和国产化发展基金，彩电市场迅速“冻结”产 品开始出现积压。而这时国外彩电凭借其技术、品种、功能、质量等的优势，占据着市场 上较大的份额，抑制了国产品牌的销售。为打破这一状况，在1 9 8 9 年8 月9 曰，四川老 军工企业长虹决定，长虹彩电在全国范围内全面降价，每台彩电向消费者让利3 5 0 元，开 刨了彩电价格大战的先河。同时这也标志着彩电摆脱了计划经济的控制，使彩电的市场化 得以实现。 2 2 3 彩电业竞争的主要手段价格大战 1 9 9 1 年彩电市场再度出现疲软，为摆脱困境，外省市许多厂家开始白行取消彩电“特 别消费税”以刺激企业的发展，彩电业的竞争初露端倪。随着我国彩电生产能力的不断加 强，彩电的供给逐渐大于市场的需求，为了在市场上占据更多的市场份额，为了建立自己 的品牌形象，为了能及时回收用于扩大再生产的资金，彩电业的价格大战一触即发。1 9 9 6 年3 月2 6 日以长虹集团宣布大幅度降低其彩电价格为标志，彩电行业进入价格混战期。 随之许多彩电厂家亦宣布降价，降价幅度达1 0 2 0 。纷纷扰扰又过去了五年，在这期 间彩电先后经历了大大小小8 次价格战彩电市场零售价比1 9 9 5 年下降了近7 0 以上 就近期的新一轮彩电降价，使2 9 英寸超平彩电跌破2 0 0 0 大关，达到有史以来的最低水平。 因为残酷价格战，彩电行业减少利润1 4 7 亿元。如图2 3 所示： ， 弋 在这些价格战中，有些是长虹开的头炮，有些则是康佳、t c l 率先发难，但不管怎样， 经过了价格大战以后，彩色电视机的市场份额越来越向排名前十位的品牌集中，彩电的十 大品牌在市场上占有率之和达到近8 5 ，尤其是排名前三位的长虹、康佳、t c l 就占据了 彩电市场的近半壁江山。彩电业是通过价格战来达到促进行业结构调整的目的。 具体示意图见图2 - 4 ： 2 2 4 主要彩电生产企业情况 我国早在1 9 8 8 年就成为世界上最大的电视机生产国( 包括黑自电视机的生产) ，进入 9 0 年代后，我国又成为世界彩电生产大国。截止到2 0 0 0 年年底，我国的彩色电视机生产 能力已经超过了每年4 5 0 0 万台。但每年的实际产量仅在为3 5 0 0 万台左右，生产能力只 1 3 利用了不到8 0 。活跃在市场上的彩电品牌有近3 0 个。除了一些在中国建立合资企业的 世界名品彩电以外( 包括上海的索尼、济南的松下、苏州的飞利浦、大连的东芝、南京的 夏普、沈阳的l g 等) ，国产比较著名的彩电品牌有四川的长虹、广东的康佳、深圳的t c l 、 青岛的海尔、南京的熊猫、深圳的创维、上海的金星等，现将市场份额排在前几位的彩电 生产企业的彩电生产能力与金星共同列表进行比较。 具体见表2 1 ： 品牌名称生产能力市场占有率 长虹7 0 0 万台 1 6 康佳6 0 0 万台 1 5 t c l 6 0 0 万台 1 4 海尔2 5 0 万台 9 创维2 0 0 万台 5 金星1 0 0 万台 3 表2 - 1主要知名彩电品牌的企业生产能力比较 长虹、康佳、t c l 的生产能力和市场占有率相差不多，海尔电视是在近两年才异军突 起的依靠其在冰箱、洗衣机市场创出的品牌，电视机的销量得到迅速的增长，尤其是在 大、中城市的商场内，彩电的销售出现了较好的形势。但是每个企业都存在生产不足的情 况，这些行业的巨头一般可以利用9 0 以上的生产能力，但行业中一些其他的小企业，他 所要放空的生产能力就要达到5 0 以上，最终导致企业退出竞争。 2 2 5 彩电市场的容量 早在1 9 9 7 年，我国大中城市的彩电普及率就已经接近1 0 0 ，农村地区也达到2 3 。 但这丝毫没有影响彩电在我国的销售。第五次人口普查表明，我国家庭的组成人数在下降， 这反映出以往一家五、六口人围在一起看电视的时期已经过去了；大量老式的电视机需要 更新；在居住条件得到改善以后，每个家庭拥有2 - 3 台电视机已经成为现实。因此，在我 国彩色电视机每年仍有较大的需求量，一般每年的消化量在2 8 0 0 万台，小于每年的生产 量。虽然所生产的电视机并不是全部在国内消化，有一部分以各种形式销往国外，但同样 每年我国还会进口一定量的电视机，这样此消镀长，每年彩电市场会出现3 0 0 - 5 0 0 万台的 富裕量。这也为彩电的价格战提供了基础。 2 3 全球彩电市场状况 2 3 1 彩电增长势头仍将持续 据预测，全球的彩电市场仍将以有实质性地增长为发展趋势，每年的递增速度约在5 1 4 左右消化能力也会从2 0 0 0 年的1 5 8 亿台向2 0 0 5 年的2 亿台进军。在这其中西欧、 中国和印度将是增长幅度较大的国家( 区域) ，西欧、中国、美国、日本仍将是彩色电视 机的主要消费国，他们的消化量将占据总消化量的6 5 。 2 3 2 对大屏幕彩电的需求逐步上升 如果要把电视机按太、中、小来进行划分，那么小于2 1 英寸的电视机属于小屏幕2 2 到2 8 英寸为中等屏幕，2 9 到3 2 英寸就是大屏幕，大于3 2 英寸属于超大屏幕。从这样一 个定义出发全球市场对2 9 英寸以上彩电的需求日益扩大。在彩电的销量中所占的大屏幕 以上彩电的比例从9 6 年的5 上升到2 0 0 0 年的1 5 ，其中尤其以中国和日本市场为甚 在中国大屏幕彩电占据3 5 的比重，在日本更是高达5 2 5 。 具体参见图2 5 ： 图2 5 ：世界最主要彩电市场的需求分割 2 4 彩电今后的发展趋势 众所周知，彩电已经从模拟技术向数字化转变，显示器由球面到平面，大屏幕、等离 子、背投、立体、高清晰度彩电是市场今后的发展方向。在信息技术不断发展的影响下， 电视机的技术也在不断的革新。虽然模拟电视机技术是一个成熟的技术，数字式的电视机 还处在萌芽与起步的阶段，但各项改进电视机功能，使电视机具有更佳的视觉、听觉效果 1 5 韵措施不断涌现。例如，用于c 蹦1 韵遥行扫描技本被孀于c p t 捌颥颓率从5 0 h z 向1 0 0 h z 发展，掰啻、环绕等音响技术的运用，使电视机鲍啻斌更趋予完美，电脑援术与电视梳的 结合筵是将瞧视枧带人了数字时代。d r n ，、h d t v 的电视更蹙使人们在蕊看电视时获得 了更佳的事受。翱售，在不久的将来，随整数字信号的汗放和数字式电筏机的大力推广会 给垒球彩电褥业帮寒葳鳇燮他。数字证的革命趣使电锈枫的价格夫战变褥越米越秃是轻 重，谁搠窍技术+ 谁藏熄拥有市场。彩电的价格战也蒋向技术战转移。 2 5 小结 综观我落的彩嫁枣弱，可驻蓉刘的悬：1 ) 彩电的锏遗和工艺均已经成熬，僵我们对 彩奄黪核心技术掌握不多；2 ) 我国豹彩邀存在供夫于求的状况，市场酌整合和竞争褒所 藤免；3 ) 培息技术的发袋将使彩电业产生新的变革，技术领域的竞争对彩奄业两言才刚 砖g 起步。 澎电前场的竞争是残酷的，伟为一个年产餐蹦剐达到吾万的彩电生产企渡：作为一 个照薜声誉已经强渐走弱躺彩毫生产企鼗；棒为一个在价格拔中不占优势驰彩电生产企 煦；作为一个年销售利润率不到仔6 的彩电生产企业；作为一个希望柱技本领域的竞争中 重新成为行照领头攀的彩电生产企韭，金攫到底斑该傅去侮从残? 我们是不是可以从下面 的论述中去寻求祷懿。 堡墼望墅鋈些墼。：三璧型鎏墅耋壁尘垫塞墼 第三章电子行业供应链发展的趋势 3 1 什么是供应链 3 1 1 供应链的概念 供应链是随着物流的发展而逐步得到重视的。早期的观点认为供应链是制造企业中的 一个内部过程它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动， 再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重 企业自身的资源利用。 随后供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应该 是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换成产品再 到最终用户的转换过程”，是一个范围更大、更系统的概念。 后来，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应 商的供应商乃至与切向前的关系，与用户、用户的用户乃至与一切向后的关系，对供应 链的认识形成了一个网链的概念。 现在，研究界对供应链的定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构模式。 因此，从这个角度而言，供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的 节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到 最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链而且是一条增值 链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 具体模型见图3 1 ： 1 7 3 1 2 供应链的内容与特点 既然供应链是一个连接供应源与需求源的网链，那么他所包含的内容就十分的广泛。 在整个供应链的流转过程中包括了物流、信息流、服务流、资金流等流程每一个流程 本身就是一门科学，而且在供应链中的每一个企业只是其中的一个节点，这就导致了供应 链具有以下的特征： ( 1 ) 复杂性。因组成供应链的企业在各个节点中所处的层次和跨度不同，而且组成供应 链的各个环节所包含的要素很多，这就使供应链的结构模式比单个企业的结构模式更为复 杂。 f 2 ) 动态性。在供应链上的各个企业，因不同的战略和适应市场变化的需要，要求节点 企业不断进行更新。以及流程本身所具有的性质使供应链具有明显的动态性 ( 3 ) 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员。不同 的供应链又形成交叉的结构，是供应链之间更难以协调。 ( 4 ) 用户性。供应链的形成、存在、重构，部是基于一定的市场需求而产生的。在供应 链的运作过程中，用户的需求是拉动供应链中物流、信息流、服务流、资金流运作的驱动 源。 3 1 3 供应链的类型 不同的供应源与需求源所产生的供应链也各不相同；即使是相同的供应源与需求源， 也由于供应链上各个节点上的企业不同而不同。因此可以这样说，没有两个完全相同的供 应链，但如果将供应链以不同的标准进行划分，那么可以粗略地分为以下的三种： ( ”稳定的供应链与动态的供应链 即相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；反之，相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。 ( 2 ) 平衡的供应链与倾斜的供应链 应一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力( 所有节点企业能力的综 合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等) ，但用户的需求处于不断变化的 过程中，当供应链的容量能满足用户的需求时，供应链处于平衡状态，当市场发生变化， 企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。 ( 3 ) 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、 半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能， 即把产品分配到满足用户需求的市场对来预知的需求做出快速反应等。 侣 3 2 供应链与供应链管理 3 2 1 供应链管理的概念 讲到供应链就必定会涉及到供应链管理，由于供应链是一个复杂的系统，因此要想通 过供应链取得良好的绩效，就必须有一个有效的协调管理办法，这就为供应链管理提供了 必要的条件。 传统的企业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但却是 缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而供应链 是从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”开始，到产品消 费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力使供应链从种运作性的竞争 工具上升为一种管理性的方法体系，因此，这也使得供应链管理成为一种集成的管理思想 和方法，是执行从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能，是把供应链上的各个企业 作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为 一个协调发展的有机体。 3 2 2 供应链管理的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是 以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产计划、物流( 主 要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到 用户的物料和信息。此外，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链 管理还包括以下主要内容： 战略性供应商与用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) 企业内部与企业之间无聊供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流管理 企业间资金流管理 供应链交互信息管理 3 , 2 3 供应链管理的目的 供应链管理注重的是总的物流成本与用户服务水平之间的关系，因此他的目的就是 将供应链中的各个节点上的企业和供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度 地发挥出供应链整体的力量，使供应链上的企业群体共同获得利益。 1 9 3 3 企业与供应链 3 3 1 国际企业烘应链的变化趋势 有供应链就会有企业。但在不同的时期。企业在供应链中所扮演的角色、企业在供应 链中所起的作用、一个企业在供应链中所占据的跨度都会有所不同。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其 他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 管理 模式即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。推行“纵向一体化”的目的，是为加 强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中 掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用 “纵向一体化”战略是有效的。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用 于生产本公司的汽车坐垫。 但在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化” 战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在采用“纵向一体化”战 略的过程中，企业要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企 业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往无暇顾及 关键性业务的管理工作。而且企业还要面临每一个领域的竞争对手反而易使企业陷入困 境。如果整个行业不景气。采用“纵向一体化”战略的企业不仅在是终用户市场遭受损失， 而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方借助其他企业的资源 达到快速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化”( h o r i z o n t a li n t e g r a d o n ) 。现 在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势 互补，才能共同增强竞争实力。他们在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关 系与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如美国福特汽车公司在推出 新车f e s t i v a 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造 厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。实现了低成本、高质量，增 强竞争能力的目的。这样从参与供应链的全过程向供应链的一个环节发展，更符合市场对 企业的要求。 3 3 2 供应链的基本环节 企业是组成供应链的基本要素虽然每一个企业都会处于不同的行业他们所生产的 产品不尽相同，最终的消费群体也会千差万别但就供应链而言，他们的基本环节仍比较 相似包括研究开发、采购供应、生产制造、产品销售、市场零售等。 图3 - 2 为供应链的基本环节： 顺应供应链发腱的趋势淘电金星电了仃限公“j 改苹方案初搛 獭采生产睁市场涉 图3 2 ：供应链的基本环节 333 供应链的各个环节成为企业战略发展的重点 任何一个企业的经营者都知道，如果没有了盈利，企业的消【、：是迟早的_ 申练内功、 降成本、实现规模效应、体现边际效益都足企业经常使川以增加效益的力法。耍把企业做 大几乎成为了每个经营者的奋斗目标。但是每个食业都要面对从研发到销售的全过稃，仟 何一个方面出现火误，都有n j 能导致所做的努力化为泡影，更何况卉人云：“术业有专攻”， 与其仝而开花，不如重点突破。越来越多的企业在发腱战略上考虑l 自供应链上的某一个环 节集中，在台湾就山现j 一9 门从事r & d 的公一j ，这此公刊由丁_ 规模较小，没有生产的设 备，只能将设汁的最终成果转让给生产制造企业，将他们产业化。但这眦小食业设计开发 的能力很强，【 i 他们设计的产品往往耍优于制造企、j kf 1 己世计的产16 6 ，久而久之一些制造 企业就将产品的设计完令交给这些专业公司；反之，一凿公一j ! ! _ j # 门进行十产制造，并逐 步发展成为制造方面的巨头。 因此，以供应链中各个节点的要求为依据，结合企业f 1 身的特点找到在供应链中牛h 应的位置并以此定位来发腱、壮人企业的思想办式，已经被越来越多的企业经营者所采 爿j 。“供应链战略”也逐渐成为食业制定新一轮战略的优先选抒方案。 34 供应链与o e m 3 4 1 0 e m 的含义 o e m 坫英文o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e 的简称，他的英文亢译是原始没备制 造，在经过演变以后，尤其是随着社会分_ 越来越细以后，o e m 对生产氽业而高他的含 义就是：1 i 用自己的t w t 牌，为经销商、零售连锁店、品牌制造商等进行产品的生产与制造 的食业。这种类掣的企业，以生产加t 适府性强，可加t 生产的产品 种多，所制造产占占 的质量、款式、交货期以及生产成本都能符合委托加上企、j k 的要求而著称，并逐渐成为供 应链中口益重要的环。世界卜- 有很多电子行业的个业从书o e m 加t ，如台湾的+ t q ，l l 电 r 、十耳其的v e s t e l 等，并获得了成功。 342 供应链与o e m 的关系 在供应链的基本环中，牛产制造是其中的重要一环，j 而o e m 只是在生产制造这个 环节中的种牛产方式。相对于供应链而高，o e m 是供应链甘点中的众多企业用丁产品 2 1 生产的一种途径，他已经被越来越多的生产企业所采用。随着我国改革开放步伐的加快， 随着加入w t o 的时间表日益临近，越来越多的国外知名品牌都希望能进入我国的市场。 如果采用o e m 的方法，既能使他们的产品迅速进a 市场，强占市场份额，又可以逐步为 今后在我国建立合资企业打下基础。同时，国内的企业也可以通过0 e m 的加工方式，向 国际知名企业学习，达到不断完善壮大自我的目标。 3 4 3 目前o e m 市场的客户群分析 那么，该如何去做o e m 呢? 哪些客户会成为你的o e m 客户? 他们的特点是什么? 与 他们合作的一般情况是怎样的? 我将就目前在o e m 市场中主要三个潜在的客户群零 售连锁店、品牌制造商、经销商分别分析如下： 1 零售连锁店 零售连锁店是发达国家低档电视机市场的主要销售渠道，由于它们在备个市场中均拥 有广泛的地理覆盖范围，因此，零售连锁店可以提供大量的产品定单。正因为如此大量的 定单，就会对产品的供应商( 即o e m 制造厂家) 带来很大的价格压力。而且这种形式的 定单每年都需要经过新的谈判加以确认，存在续单的风险。即使定单得到保证，零售连锁 店还会根据市场的变化进行各种促销活动。导致对产品的需求产生变化。这也对0 e m 的 生产和供货的灵活性提出了更高的要求。想要在这个方面获得成功的另一个制约因素就是 零售市场本身的发达程度。在中国的彩电制造企业中，康佳就是以这种途径成功地进入了 美国市场，并占据了1 3 1 9 英寸彩电的定市场份额。 2 品牌制造商 品牌制造商一般是与专业设计公司建立起了良好的协作关系，而且能够不断地从设计 公司获得先进的技术。如果与他们合作则合作的期限会较长，而且由于他们对产品需求 的品种有限，因此，对0 e m 厂家的生产安排比较有利。通常o e m 厂家还可以利用他们 的采购网络来降低自己的采购成本，减少流动资金的占用。但是他们往往对o e m 厂家有 着较高的产品质量要求，而且对某个品种的需求量会比较小。另外的一个隋况就是，一些 大品牌的厂家大多已经在发展中国家建立了自己的加工生产厂，如：台湾在马来西亚建立 了a 酬o ni n d u s t r i e s 为许多品牌加工电视机。 3 经销商 相对于前二者而言中国的电视机生产厂对这种方式更感兴趣。经销商在当地拥有比 较广的营销网络对市场的了解也更深入。但是最大的不足在于增加了销售的中间环节， 而且对品牌的要求同样很高。不过中国大部分出口到东南亚地区的企业都是利用这种渠 道，金星彩电本身就是这样成功地进入了印度尼西亚市场。 3 4 4o e m 客户群的服务要求分析 如果把对o e m 的服务粗略地分为客户获取、采购、生产制造、交货等四个方面那 么在每一个方面这三种不同类型的客户群都有着既相同又不同的要求，图3 - 3 仅是一个简 单的示意。 图3 - 3 ：o e m 客户群的要求浅析 从分析中我们可以知道要成为一个的台格的o e m 企业是很不容易的，这些o e m 潜 在客户的共同要求看似简单做到却很难。灵活的符合国际标准的生产过程、必须严守的交 货时间、符合国际标准的采购流程等等，现在都是我国的企业改进的目标。 3 5 小结 每一个员工都希望自己的企业能够兴旺，每一个经营者也希望自己经营的企业获得成 功，那么，在这样一个纷繁复杂的竞争社会中企业要从弱小走向强盛，或者企业要维持 领先不被淘汰又应该如何去实现呢? 每一项对企业有利的方案都要进行筛选与评估以后 来决定能否实施。供应链、供应链的管理虽然是比较新的一种说法，但是他体现出来的作 用却是巨大的。 从供应链对企业的要求来看从企业自身发展的要求来看，从符合供应链发展的趋势 来看金星公司的变革势在必行。那么，到底如何变呢? 让我们一起来看看下一章吧。 第四章金星在供应链中的定位 4 1 依托供应链发展0 e m 4 1 1 背景情况 由于广电金星电子有限公司的历史事实，包括她的组织结构现状、生产能力、市场份 额、品牌形象等，以及彩电行业存在的激烈竞争的局面，如果要以金星现有的状况试图东 山再起、重铸辉煌。回复金星在八十年代鼎盛时期是比较困难的。但是让金星坐以待毙， 维持每年只有不到1 的销售利润率的现状也是不现实的，而且市场的竞争日益残酷，要 在市场上站稳脚跟，并得到不断的发展和壮大，金星应该怎么办? 4 1 2 金星的变革方案 为适应竞争的需要和时代发展的潮流，为了能在供应链中有准确的定位，金星公司应 该考虑进行这样的变革：在现有的彩电生产能力和占据的市场份额基础上，以发展、壮大 在彩电供应链中的一个环节生产制造为突破口，提高生产能力，重构金星的供应链。 通过向国际知名的品牌制造商寻求支持，实施o e m 战略，逐步淡化、缩小金星品牌的生 产，利用地处上海这一国际大都市的优越条件，把金星公司改造成为面向世界的电子产品 的生产、制造基地。在这个方案中有两个主要的环节：一是金星在行业的供应链中找到应 有的位置，开展o e m 业务；二是对金星内部供应链的重新构建，适应金星o e m 战略的 需要。本章主要分析第一方面的闯题，即金星应该如何开展o e m 业务。