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航天晨光上海分公司发展战略研究 研究生：方闯导师：仇向洋李亮东南大学 摘要 企业战略管理包括战略制定、战略实施和战略评估三个阶段。战略制定包括确定企 业使命与愿景、分析企业外部因素中的重大机会与威胁和企业内部能力与资源方面的主 要优势与弱点，建立长期目标、通过战略匹配制定供选择战略及选择特定的实施战略； 战略实施要求企业确立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使既定的战略 得以有效执行；战略评价包括重新审视外部与内部因素和度量业绩，并掘此采取纠正措 施。战略管理可以使企业更主动地而不是被动地塑造自己的未来，没有哪个企业可以拥 有无限的资源，因此战略管理实际上是一个如何扬长避短有效利用资源的选择过程，战 略决策一旦做出将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系， 它同时也决定了企业的长期竞争优势，无论结果好坏，企业发展战略对企业都具有持久 性的影响，会直接影响企业各主要经营活动的成败。 本文以航天晨光股份有限公司上海分公司为研究对象，主要运用战略管理流派中设 计学派的相关理论通过建立综合战略管理模型对航天晨光股份有限公司上海分公司内 外部环境进行系统分析，提出该企业的5 年发展目标是成为国内最具竞争力的小口径软 管生产商和航天晨光出口基地，采用s w o t 矩阵、b c g 矩阵、i e 矩阵等战略分析匹配工 具制定针对该公司的备选战略，结合企业长期发展目标确定该企业今后一段时期适合的 发展战略为基于核心能力的专业国际化经营战略，希望通过有效的战略实施确定公司在 行业中的竞争优势地位，在战略的实施与控制方面导入当前欧美企业普遍采用的平衡记 分卡这一战略实旎工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将企业战略目 标细化分解到部门与个人，并据此建立企业的绩效考核体系，以实现企业的可持续成长 目标。 关键词：战略 管理绩效平衡记分卡 t h e s t r a t e g yr e s e a r c ho f a e r o s u n c o r p o r a t i o ns h a n g h a i b r a n c h g r a d u a t e ：f a n gc h u a n g s u p e r v i s o r ：q i ux i a n g y a n g l il i a n gs o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t 1 r i l ec o m p a n y ss t r a t e g ym a n a g e m e n ti n c l u d e sd e c i d i n gt h ec o m p a n y sm i s s i o n f i n d i n g i t so p p o r t u n i t ya n dt h r e a tf r o mt h eo u t s i d es u r r o u n d i n g s ，f i n d i n gi t ss t r e n g t ha n dw e a k n e s s f r o mt h ei n s i d eo r g a n i z a t i o n ，s e t t i n gu pal o n g t e r mo b j e c t i v e ，m a k i n gd i v e r s es p a r es t r a t e g i e s a n dc h o o s i n gac e r t a i no n ef r o mt h e s es t r a t e g i e s s t r a t e g ym a n a g e m e n te n a b l e st h ec o m p a n y t oc r e a t ei t sf u t u r e ，i n s t e a do fp a s s i v e l yf a c i n gt h ec o m p e t i t i o n n oc o m p a n yc o u l dh a s l i m i t l e s sr e s o u r c e s ，t h u st h es t r a t e g ym a n a g e m e n ti sap r o c e s sh o wt h em a n a g e ru t i l i z et h e s e r e s o u r c e sm o s te f f i c i e n t l y , e x e r t i n gt h ec o m p a n y sa d v a n t a g e sa n da v o i d i n gi t sw e a k n e s s e s o n c et h es t r a t e g yh a sb e e nm a d e ，i nal o n gt i m et h ec o m p a n yw i l lb ec l o s e l yr e l a t e dt oc e w t a i n p r o d u c t s ，t a r g e tm a r k e t ，r e s o u r c e sa n dt e c h n o l o g y , a sw i l ld e t e r m i n et h ec o m p a n y sl o n g - t e r m c o m p e t e n c e g o o do rb a dt h er e s u l tm a yb e ，t h es t r a t e g yw i l lh a sa nl o n g - t e r mi n f l u e n c eo n t h ec o m p a n ya n dw i l ld e t e r m i n ew h e t h e rt h ec o m p a n y sm a i no p e r a t i o na c t i v i t i e sc o u l d s u c c e e do rn o t 1 1 1 i st h e s i si sw r i t t e nb a s e do nt h er e s e a r c h i n gt a r g e to fa e r o s u nc o r p o r a t i o ns h a n g h a i b r a n c h i nt h i st h e s i s ，t h ec o m p r e h e n s i v es t r a t e g ym a n a g e m e n tm o d e li su s e dt oc o n d u c ta s y s t e m i ca n a l y s i so ft h ec o m p a n y si n s i d ea n do u t s i d es u r r o u n d i n g s ，s e t t i n gu pa5 - y e a r o b j e c t i v ef o ra e r o s u nc o r p o r a t i o ns h a n g h a ib r a n c h ，t h a ti s ，t ob et h em o s tc o m p e t i t i v e m a n u f a c t u r e ro fs m a l l c o r em e t a lh o s ea n dt h ee x p o r tb a s eo fa e r o s u nc o r p o r a t i o n s o m e m o d e ms t r a t e g ya n a l y s i st o o l sl i k es w o tm a t r i x ，b c gm a t r i x ，i em a t r i xa r eu s e dt om a k e t h es p a r es t r a t e g i e sf o rt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t a n da f t e rc o n s i d e r i n gt h i sc o m p a n y s l o n g - t e r mo b j e c t i v e ，i ti sd e c i d e dt h a tt h i sc o m p a n y sl o n g - t e r md e v e l o p m e n ts t r a t e g y i s s p e c i a l i z a t i o na n dg l o b a l i z a t i o n i nt h ea s p e c to ft h ei m p l e m e n t a t i o na n dc o n t r o lo ft h e s t r a t e g y , b s c ，t h ep o p u l a ru s e ds t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o nt o o li ne u r o p e a na n da m e r i c a n c o m p a n i e s ，w i l lb ea d o p t e d t h u s ，t h es t r a t e g yw i l lb ed i v i d e di n t oc e r t a i np a r t so nt h eb a s i s o f f o u ra s p e c t si n c l u d i n gf i n a n c e ，c l i e n t s ，i n s i d ep r o c e d u r e sa n dl e a r n i n g & i m p r o v e m e n t ，a n d t h e nt h e s ep a r t sc o u l db em e a s u r e df o rd i f f e r e n td e p a r t m e n t sa n dp e r s o n s t h u s ，a p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw i l lb eb u i l tt oe n a b l et h i sc o m p a n yt oa c h i e v ei t so b j e c t i v eo f c o n s i s t e n td e v e l o p m e n t k e y w o r d ：s t r a t e g y ，p e r f o r m a n c e ，b a l a n c e d s c o r e c a r d i l 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。 、 研究生签名：堑! 到 日期：乜g 三 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公角( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公饰( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 繇盈殂j 聊躲垂匕嗍世 东南大学硕士学位论文第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景与企业发展战略闯题的提出 中国经济在从计划经济向市场经济过渡的十几年里发生了翻天覆地的变化，这与很 多因素息息相关，包括政府经济政策的调整、外商直接投资的增加、中国加入w t o 、信 息技术的迅猛发展等等，中国的g d p 增长已连续多年保持在8 以上，民营经济在其中 起到了强有力的推动作用，经济的飞速发展给企业带来了巨大的商业机会，造就了一大 批成功企业和企业家，但就在这些企业成功的同时也宣告了大量的失败企业退出竞争舞 台，其中不乏一些曾经声名显赫的大企业，随着越来越多的跨国公司开始进入中国市场， 竞争显得越来越激烈，成功也不再仅靠把握住一个机会那样带有偶然性，所有的企业领 导者和管理者都面临一个非常严峻的挑战：面对飞速变化的外部环境、日益激烈的竞争 和与日俱增的客户期望，如何才能让自己的企业永续经营和持续发展。围绕这两个主题 无数的学者和企业界人士做了大量的研究和探索，并逐渐形成了一门非常重要的学科， 就像市场营销和财务管理一样，这就是战略管理。在这样的时代背景下，战略正变得越 来越重要! 如何定义战略? 迈克尔波特是这样描述战略的本质的：企业所选择的、可以使其 成为卓越组织的特定活动( a c t i v i t i e si nw h i c h8 1 1o r g a n i z a t i o i le l e c t st oe x c e l ) 。 这些活动包括市场营销、财务管理、生产作业、供应链、研究与开发以及计算机信息系 统等，换句话说，战略的本质在于使企业选择和竞争者不同的方式来从事经营活动，以 创造独特的价值主张。从波特的观念来看，持续的战略优势源自一套系统的行动，其中 每一项行动之间具有彼此强化的功效。 一个企业如果没有深思熟虑去决定它的发展方向和执行既定的战略，在激烈的市场 竞争中要想成功，在理论上机会是很小的，因此要想持续经营下去并保持稳定增长，必 须有一个清晰的发展战略，并能将战略渗透到组织和每个岗位。关于战略的重要性我们 可以用一个形象的比喻来描述：将公司比作一艘游轮在大海( 行业竞争) 中航行，如果 没有一个明确的前进方向( 战略管理中比喻为愿景、长期目标) ，没有目的地( 战略管 理中比喻为使命) ，就算能经得起风浪，最终也是油尽粮绝，消失在汪洋中。当然，就 算有明确的方向和目的地，也未必一定能达到彼岸，因为有太多不可遇见和不可抗拒的 东南大学硕士学位论文第一章绪论 因素( 战略管理中比喻为外部因素和内部因素) 。 航天晨光上海分公司1 9 9 2 年成立，成立初期的几年里公司业务增长迅速，9 7 年公 司产值达到3 0 0 0 万左右，之后的4 、5 年里基本没有增长，各项业务此消彼长，也没有 一个明确的发展方向，完全是凭感觉随着市场转，接到什么定单就做什么，为相当多的 工业行业提供金属软管备件产品，但都没有形成规模和批量制造能力。笔者0 1 年年底 调来该公司工作，担任总经理，经过一段时间调研，认为公司增长停顿主要是因为没有 一个明确的企业愿景和目标，公司上下对企业未来缺乏清晰的认识，导致了公司在5 年 时间内换了3 任总经理，而经理人员的频繁变动又造成公司管理制度和政策的随意变 更，员工对公司的未来也普遍感到迷茫，这种状况实际上是十分危险的，究其原因，公 司多年来一直采取机会导向型战略，定位不准确，没有一个明确的发展战略目标，方方 面面工作缺少一根主线把它们给串起来，资源无法聚焦，因此笔者认为有必要尽快实施 有效的战略管理，在2 0 0 2 年年底主持制定了公司的三年发展规划，经过近三年的实施， 成效还是比较显著的，各项管理变革都是在公司战略的指导下有续进行，内部业务流程 得到较大程度改善，企业开始尝到战略管理带来的甜头，销售收入平均每年的增长达到 3 0 以上，员工对公司的未来开始充满信心，所有这些为公司即将开展的五年规划工作 带来了便利。 1 2 研究目的 本文研究的重点是战略成型，通过建立合适的战略管理模型的方式系统地分析了航 天晨光上海分公司今后若干年的发展所面临的战略选择，将一些经典和经常使用的实用 管理工具应用到战略分析当中，同时尝试采用平衡记分卡框架建立战略的实施控制流 程，本文研究的目的主要是为航天晨光上海分公司更好地制定2 0 0 6 年一2 0 1 0 年五年规 划，实现中长期战略目标提供建设性意见。信息技术的飞速发展和经济全球化的大趋势 使得企业外部环境的变化越来越快，新技术、新工艺的产生层出不穷，我们应该清醒地 认识到这种变化给企业战略带来的影响，如果不能适应环境的变化，及时对战略做出调 整，同样会导致严重后果，如何在战略的执行过程中通过适时的评估调整好战略也是本 文研究的目的之一。不过要决定一个战略，分析工具虽然重要但最核心的依然是公司的 使命和愿景，使命和愿景是企业战略的灵魂，所以我们在探索一家企业的战略时切记要 从它的使命和愿景出发。 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 3 论文结构 本文共分7 章，各章内容概括如下： 第一章是绪言，介绍论文的研究背景和动机，简要描述了所研究企业的情况，提出 论文研究的目的，最后简要概括了论文的主要观点。 第二章是文献综述，是本研究的理论基础，做战略研究首先要弄清企业战略管理理 论的演变及发展趋势，其次介绍了关于企业行为和组织绩效方面的相关文献。 第三章是企业现状分析，主要分析了公司从事的金属软管行业的背景和航天晨光上 海分公司的现状。 第四章是企业发展战略分析，通过对航天晨光上海分公司面临的外部机会和威胁分 析、内部优势和弱点分析，确定公司的发展目标，对公司备选战略进行匹配并进行战略 选择。 第五章是战略实施与反馈，讨论了战略实施前应注意的几个问题，对平衡记分卡这 一战略实施工具做了简要介绍，并设立了基于平衡记分卡的公司关键绩效考核指标，提 出了战略实施中各职能部门的改进方案。 第六章是战略评估，讨论了战略评估的一般准则和如何建立战略评估框架 第七章是结论，对本文的研究结果做简要阐述。 1 4 本文的主要观点和创新之处 1 4 1 战略管理对一个公司来说绝不是可有可无的，没有明晰的战略在当今这个竞 争如此激烈的市场中实在是件可怕的事，失败只是早晚而己。任何战略都是有针对性的， 随意复制成功企业的战略同样会招致失败，没有最好的战略，只有最适合自己企业的战 略，做好企业的战略管理工作可以说是每一位企业高管人员必须面对也必须做好的重要 工作，别人无法替代。 1 4 2 通过战略管理企业可以运用更合乎逻辑和理性的战略选择方法制定更好的 战略，这是战略管理的一大贡献，但制定战略的这一过程对于我们更好地实施战略同样 是非常关键的，沟通是成功进行战略管理的关键，在战略形成过程中管理者与员工的共 同参与和充分沟通，能让员工更好地理解战略，增强责任感，提高战略实施的成功率。 1 4 3 战略通常被定义为企业一定时期内要实现的目标，具有相对的稳定性，而企 业的外部环境和面对的市场无时不刻在发生着变化，使得当初做出战略选择的基准发生 变化，这就要求我们必须辨证地看待战略的稳定性，及时对战略进行动态校正，因此战 东南大学硕士学位论文第一章绪论 略不是一旦确定下来就一成不变了的。 1 4 4 无论企业的规模有多大，它所拥有的资源都无法让它利用所面对的所有机会 或回避所受到的所有威胁，从这个角度来看，战略实质上就是一个资源的配置和利用问 题，成功的战略就是要将企业的主要资源用于利用最有决定性的机会，获得最终的成功。 1 4 。5 战略的成型、实施和评价工作是一项系统工程，需要我们运用系统性理论进 行分析，弄请它们之间的因果关系，整个过程必须牢牢抓住公司使命和任务这根主线， 剔出干扰和杂音，所有工作都应聚焦到公司战略目标的实现上。 1 4 6 本文的创新之处在于将s w o t 矩阵、e f e 矩阵、i f e 矩阵等一系列战略管理分 析工具有效地结合起来用于航天晨光上海分公司这一具体企业的战略成型分析，逻辑结 构严谨，同时将传统企业管理与平衡记分卡进行有效结合，较好地做到让战略可视化， 便于员工理解和执行，在实践中具有很强的可操作性，该方法在本企业一年多的运用取 得了较好的成效。 4 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 第二章文献综述 2 1 企业战略管理理论演变及发展趋势 2 1 1 战略概念的内涵 2 0 世纪6 0 年代以前，企业管理领域没有明确提出“战略”一词，哈佛商学院最早 开设“企业经营政策”课程，认为“经营政策”是职能整合( f u n c t i o n a li n t e g r a t i o n ) 。 经营政策的意义在于在一个更加宽阔的视野中把企业看作一个整体和基于总经理 角色将各种职能专业知识整合起来( r u m e l t ，s c h e n d e l t e e c e ，1 9 9 1 ) 。 2 0 世纪6 0 、7 0 年代，“战略”一词在企业管理领域正式提出，并明确界定了战略 的内涵及其管理过程。从这个阶段也是战略管理学派作为一门科学在企业界和学术界进 行研究、教育和传播的开始。 安德鲁斯( a n d r e w s ，1 9 7 1 ) 提出，战略是一种决策模式，是用来描述决定公司目 标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围，明确企业经济类型 于人文组织类型以及企业应该对员工、顾客和社会做出的各种贡献。 从斯尔兹尼克( s e l z n i c k ，1 9 5 7 ) 、钱德勒( c h a n d l e r ，1 9 6 2 ) 、安德鲁斯( a n d r e w s ， 1 9 7 1 ) 以及安索夫( a n s o f f ，1 9 6 5 ) 等人的著作可以得到这样一个概念，“战略”一词 的内涵已经远远超过了“企业各种职能整合”的概念，包括企业将竞争的产品一市场组 合选择和确定企业如何竞争的关键政策方针，而且战略并不仅仅是一种行动，而是一系 列相关的、相互增强的资源配置决策和执行活动的集合。安索夫( a n s o f f ，1 9 8 4 ) 在他 所编辑的经营战略一书中对战略作如下定义：战略是一家公司做生意的概念，这个 概念提供一个共同主题，连接公司的所有活动。不过他没有说到市场的作用，存在一定 的局限性。 到了8 0 年代，战略概念被细分为两个层面，即公司层面的战略( c o r p o r a t e s t r a t e g y ) 和业务层面的战略( b u s i n e s ss t r a t e g y ) 。波特( p o r t e r ，1 9 8 7 ) 提出这两 个概念，他认为业务层面的战略主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上构建可持 续竞争优势的问题；公司层面的战略则是指一家多角化经营公司的总体计划。 此后学者根据对战略基础不同的理解，又演变出了许多关于战略的观点，这些观点 包括基于价值的战略( c o p e l a n d ，1 9 9 0 ，等) 、基于资源、能力的战略( p r a h a l a d ，& h a m e l ， 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 1 9 9 0 ，等) 以及基于资源的战略( w e r n e r f e l t ，1 9 8 4 等) 。 格鲁克等( g 】u e c k ，e t a 1 ，1 9 8 8 ) 认为战略是一个具有一致性( u n i f i e d ) 、综 合性( c o m p r e h e n s i v e ) 和整合性( i n t e g r a t e d ) 的计划，而制定战略是为了让企业确 定其需达成的基本目标。这种观点是从战略的内涵属性角度对战略进行定义的，这种定 义对以后的战略属性的研究有一定的影响。 奎因( q u i n n ，1 9 8 0 ) 认为企业战略是一种计划( p l a n ) 和形式( p a t t e r n ) ，将一 个企业的主要目标、政策以及行动按照一定的顺序结合成为一个紧密整体。一个完整的 战略能根据组织内部的优劣势、应对环境变化的预期，与情境的变化，以配置组织的资 源。 波特( p o r t e r ，1 9 8 5 ) 在竞争优势一书中认为，“竞争”是企业成败的核心， “竞争战略”则是要使企业在最基本的产业上找出有利的竞争位置。竞争战略的目的就 在于针对产业竞争的要素，建立能够获利、又能持续的竞争地位。在“w h a ti ss t r a t e g y ” 一文中，波特( p o r t e r ，1 9 9 6 ) 认为营运效率( o p e r a t i o n a le f f e c t i v e n e s s ) 不等于 战略，企业的主要目标是达成良好的绩效，而营运效率和战略是达成优良绩效的要件， 营运效率是必要条件但非充分条件。战略的本质在于活动，企业执行不同于竞争者的活 动，或是以不同的方式执行类似的活动。波特在该文中还提出了一个营运效率相对于战 略性定位的模型以及生产力边界( p r o d u c t i v i t yf r o n t i e r ) ( 图2 1 ) ，在该边界的内 部是指企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或 服务所能创造的最大价值。 图2 - 1 波特的生产力边界( p r o d u c t i v i t yf r o n t i e r ) 图 资料来源：波特，竞争论，中信出版社，2 0 0 3 年版，p 2 8 6 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 在企业战略管理上必须提到的另外一位战略管理大师是明茨伯格，他认为战略是一 种组合，由计划( p l a n ) 、计策( p l o y ) 、模式( p a t t e r n ) 、定位( p o s i t i o n ) 和观念 ( p e r s p e c t i v e ) 等5 p 的适当组合( m i n t z b e r g ，1 9 7 3 ) 。战略是一种计划是指战略是经 过有意识地计划后采取的行动，是一种有意识、有组织的行动程序，也是处理某种特定 情境下的指导方针( g u i d e li n e ) ，因此战略有两种重要特质：( 1 ) 战略是在行动之前就 已经制定，同时是有目的的发展；( 2 ) 战略可以是一般性的或是有特别目的的。战略是 一种计策，是指战略不仅仅是行动之前的概念，还可以是行动过程中的“手段”，一种 威胁和战胜竞争对手的工具。战略是一种模式则是指企业一系列具体行动和现实结果， 而不仅仅是行动前的计划或手段。战略是一种定位是指在组织所面临的环境中，企业如 何通过进行正确的配置资源获得一种有利的市场地位，形成独特的竞争优势。战略是一 种观念是指企业对所认知世界的看法，在组织中为成员所共享，这是一种价值取向。 从上面的回顾可以看出战略一般是被定位为企业在竞争的环境中是如何行动的，或 者进行某些类型的业务，或者在某业务领域内与竞争对手进行竞争而采取的各种措施和 手段，因此从这个层面来看这些定义更多意义上可以被归结为是企业的一种策略。鲁梅 尔特等( r u m e l t ，s c h e n d e l t e e c e ，1 9 9 1 ) 提出战略是关于组织的方向( t h ed i r e c t i o n o fo r g a n i z a t i o n ) 的问题。战略被定义为一种远景，是企业所要实现的目标，以及从 目前状态出发到实现这个目标的整个过程中的行动问题。我们认为在定义战略中可以把 战略从这两个层面进行定义。 从国内的战略管理研究看，比较著名的有浙江大学项保华提出的战略思想。在其著 作企业战略管理概念、技能与案例中，项保华融合了西方战略管理理论和中国 传统哲学思想的观点，提出具有很强操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。他认 为，企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化 的内外部环境之中企业的当前以及未来将如何行动的一种总体表述。战略管理所要回答 的三个基本问题：业务是什么? 应该是什么? 为什么? 他认为，战略管理= 方向正确+ 运作高效+ 心情舒畅( 项保华，1 9 9 9 、2 0 0 1 ) 。应该说国内的战略管理研究还刚刚开始 起步，很多时候还是停留在介绍西方的战略理论为主，没有形成独立的体系。 2 1 2 战略管理理论演变过程 纵观战略管理理论演变的过程，其发展大致经历了三个阶段：经典战略管理理论阶 段、以定位为基础的战略管理理论阶段和2 0 世纪9 0 年代以后的以资源与核心能力为基 础的战略理论阶段。 7 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和 外部环境系统分析的基础上的，为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，本 文的研究也是在这个理论的基础上开展的。 在整个2 0 世纪8 0 年代，波特的竞争战略和竞争优势对战略管理的理论和 实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论，波特运用产业组织理论 中的产业分析方法提出了五种竞争力量模型，通过五种竞争力量的分析帮助企业找到合 适的定位，并提出了企业在特定产业中的几种通用竞争战略：成本领先战略、差异化战 略和目标聚焦战略。本文在研究过程中也对此观点加以了引用。 2 0 世纪9 0 年代以后，不少多元化经营的大企业相续出现问题，究其原因主要是全 球经济一体化进程的加速使得企业经营环境的不确定性大增，产业结构的稳定性日益下 降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，在这种形式下，企业战略管理理论 的研究出现了三大新趋势：一是竞争优势的理论重点开始由以定位为基础转向以资源为 基础的竞争优势观，提出了核心能力理论；二是强调战略形成的学习观，认为惟一可持 续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，推动了建立学习型组织的热潮；三是采用全 新的视角，基于产业边界的日益模糊和新技术的不断产生，将创新和创造未来作为企业 战略研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。 亨利明茨伯格在战略历程一书中将战略管理理论的研究大致分为十个学派： 设计学派，将战略形成看作一个概念作用的过程；计划学派，将战略形成看作一个正式 的过程；定位学派将战略形成看作一个分析的过程；企业家学派，将战略形成看作一个 预测的过程；认识学派，将战略形成看作一个心理的过程；学习学派，将战略形成看作 一个应急的过程；权利学派，将战略形成看作一个协商的过程；文化学派，将战略形成 看作一个集体思维的过程；环境学派，将战略形成看作一个反应的过程；结构学派，将 战略形成看作一个变革的过程。这十个学派又可以分成三类，从性质上看，前三种属于 说明类的学派，关注的是战略应如何明确地表述而不是战略形成过程中的一些必要工 作，随后的六个学派则对战略形成过程中的具体方面进行了思考，最后一组只包括一个 学派，其实是其他学派的综合，称之为结构学派。 2 1 2 战略的层面与战略研究工具 战略的核心在于勾画出企业未来发展的方向，因此对企业的战略研究应该除了了解 战略的意义外，还要进一步探讨战略的实质内涵和战略的构成层面，只有这样才能更好 地进行战略研究。对战略的内在构成进行进一步剖析，将战略分为几个层面，在制定战 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 略的过程中，决策者就可以透过这些层面，分析企业所处的环境，掌握战略的精髓和关 键。 安索夫( a n s o f f ，1 9 6 5 ) 提出了“产品一市场范畴( p r o d u c t m a r k e ts c o p e ) ”的 概念，该范畴也是所谓的安索夫矩阵其可以说明企业在产品和市场地位上所占有的某些 类别，同时也能使企业在寻求新的机会时，得以集中目光于一定的领域，使企业得以运 用某些共同的统计资料和经济预测。通过安索夫矩阵中的成长向量( g r o w t hv e c t o r ) 可以了解公司成长的方向。成长向量也是一项公司进行多元化经营中极为有用的工具。 安索夫矩阵给出了四种成长方向如表2 1 所示，其含义如下：市场渗透( m a r k e t p e n e t r a t i o n ) 是指以目前的产品市场组合为基础，力求市场占有率的扩大；市场开发 ( m a r k e td e v e l o p m e n t ) 是指以公司现有的产品开拓新的市场；产品开发( p r o d u c t d e v e l o p m e n t ) 是指创造新的产品，以替代公司现有的产品：多角化运营 ( d i v e r s i f i c a t i o n ) 是为公司开发新的产品并且开辟新的市场。 安索夫矩阵( 成长向量的四种型态)表2 - 1 产品 现有产品新产品 市场 现有市场市场渗透产品开发 新市场市场开发多角化运营 资料来源：安索夫( a n s o f f ，1 9 6 5 ) 米勒斯和斯诺( m i l e s s n o w ，1 9 7 8 ) 认为，在一个竞争的产业环境中，不同的组 织会采取不同的行为模式，这些模式可以分为四类，在每种模式之下，组织都有其应对 环境变化的战略，并且根据这些战略形成本身的技术、结构以及程序。( 1 ) 防御者 ( d e f e n d e r s ) ：专精于某个产品市场区域中的组织，该组织较少调整本身的技术、结构 以及营运的方式，专注于效率的提升；( 2 ) 探求者( p r o s p e c t o r s ) ：寻求市场机会的组 织，这些组织是产业中的变动来源，由于它们专注于市场的创新，因此这些组织效率不 高：( 3 ) 分析者( a n a l y z e r s ) ：通常出现在环境非常稳定，或者环境变化快的组织，在 稳定环境中的分析者会利用架构与流程的正式化来提升组织的经营效率，在变动环境中 的分析者会紧密关注竞争者的活动，并采取适当的措施；( 4 ) 反应者( r e a c t o r s ) ：虽 然能够察觉环境变动以及不确定性，但不能有效反应的组织。由于缺乏战略与组织的一 致性，反应者常常要到环境变化所造成的巨大压力下，才会被迫采取改变的措施。 9 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 阿贝尔( a b e l l ，1 9 8 0 ) 认为企业所要从事的业务，可以从三个角度进行定义( 图 2 - 2 ) ：( 1 ) w h o 一谁需要被满足( s a t i s f i e d ) ，以c u s t o m e rg r o u p s 来描述不同的顾客 类型；( 2 ) w h a t 一顾客有哪些需求尚未被满足，以c u s t o m e rf u n c t i o n 来描述顾客的需 求；( 3 ) h o w 一如何满足顾客的需求，以t e c h n o l o g i e s 来描述满足顾客的方法。就每个 单独的层面而言，都可因范畴和差异化程度的不同再细分为三种战略类型：( 1 ) 集中战 略( f o c u s e ds t r a t e g y ) ，即企业可以选择专注于一种特别的顾客类型，产品或服务、 或者是技术的领域，企业从这三个层面中选择一个或数个层面，从中寻找较为狭窄的范 畴，并以差异化方式满足这些特定领域的顾客；( 2 ) 差异化战略( d i 圩e r e n t i a t e d s t r a t e g y ) ，企业在这三个层面中，选择较为宽广的范畴，并且以差异化的方式满足这 些领域的顾客；( 3 ) 非差异化战略( u n d i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g y ) 企业在三个层面中， 选择较为宽广的范畴，并且不以差异化方式来满足顾客。 图2 - 2 阿贝尔战略三层面图 资料来源：阿贝尔( a b e l l ，1 9 8 0 ) 波特( p o r t e r ，1 9 8 5 ) 提出了企业获利高于产业平均水平以上的三种“一般性战略”： 成本领先、差异化和聚焦战略( 表2 2 ) ，聚焦( f o c u s ) 包含两种类型，即聚焦成本( c o s t f o c u s ) 和差异化聚焦( d i f f e r e n t i a t i o nf o c u s ) 。成本领先是要成为产业内最低的制 造成本制造商；差异化是在产业内设法别具一格，选择一种或者集中大多数买者重视的 特性，把自己至于独特的定位，满足顾客的需求；聚焦战略是在产业内选择一个狭隘的 竞争范围埋首耕耘，或者追求目标市场的成本优势，或者追求目标市场内的差异化。 1 0 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 波特三种一般战略表表2 - 2 竞争优势 低成本差异化 目标广泛成本领先差异化 竞争范畴 目标狭窄聚焦成本聚焦差异化 资料来源：波特( p o t e r ，1 9 8 5 ) 明茨伯格( m i n t z b e r g ，1 9 9 6 ) 在波特提出低成本、差异化和聚焦战略三种一般性 战略后，认为在战略选择上，同意波特的低成本和差异化做法，但相对于低成本而言， 应把成本领先视为差异化的一种方式，即明茨伯格认为战略的类型只有两种，差异化战 略和范围战略。差异化战略是增加差异化程度的战略，明茨伯格认为有六种差异化的方 式：价格差异化、形象差异化、后勤差异化、品质差异化、设计差异化和无差异化。范 畴战略是区别企业所提供的产品、服务以及市场的宽广程度。相对于差异化程度是由供 给面决定，范畴的大小是由需求所决定的，范畴战略按照由大到小有数种方式：( 1 ) 无 区隔战略( u n s e g m e n t a t i o ns t r a t e g y ) ；( 2 ) 区隔战略( s e g m e n t a t i o ns t r a t e g y ) ( 3 ) 利 基市场( n i c h es t r a t e g y ) ( 4 ) 定制化战略( c u s t o m i z i n gs t r a t e g y ) 。 阿克( a a k e r ，1 9 9 8 ) 基于创造持久竞争优势( s c a ，s u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ) 认为s c a 是成功战略的关键。而s c a 是由五种战略性突破点所组合成的。 ( 1 ) 差异化战略，即企业提供与竞争者不同的产品给顾客，并且为顾客创造价值的战 略；( 2 ) 低成本战略，通过范围经济、低成本劳工或生产自动化等方式降低生产成本， 达到低成本的目的；( 3 ) 聚焦战略，针对部分市场细分或者是产品线采取聚焦战略，聚 焦方式有产品聚焦，差异聚焦或者二者兼具的聚焦战略；( 4 ) 先占战略( p r e e m p t i v e s t r a t e g y ) ，在进入市场时为了获取先入优势而采取的战略，如取得原材料的优势、控制 供应链的优势、产品设计的优势、垂直一体化优势等；( 5 ) 协同，利用组织的特性，使 部门之间的协作效果优于独立加总的效果。增加顾客价值、更低的营运成本以及减少投 资都是协同产生的效果。企业之间的合作也能带来协同效果。 2 1 3 战略与绩效关系研究 我们认为战略的核心应该是绩效，因此战略与绩效应该是正相关关系的。或者可以 说战略的出发点是绩效，战略管理的过程其实就是为了实现组织目标而采取的各种有助 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 于适应环境改变的各种行动的过程。但是从战略的两个层面即战略是什么和战略的执行 角度看，战略与绩效的关系并不是那么简单，首先战略是为了实现组织目标，这是战略 的初衷，但是由于在战略的执行过程中可能存在各种各样的障碍和问题可能使战略偏离 了原来的方向或者由于外部环境发生了变化而使战略的效果发生了改变。 战略与绩效可以从达尔文的“物竞天择，适者生存”说开始探讨。1 8 5 9 年达尔文 在物种起源一书中，发表了演化论，提出两个观点：物竞天择和适者生存。这种现 象不仅仅在自然界中存在，而且在市场经济中这种现象表现尤为明显。企业为了获取必 要的资源必须在有限的空间中与其他企业进行竞争，只有经营管理能力强者，具有独特 的能力以及对外界环境的适应能力，才能生存，才能保持不被淘汰，因此我们认为在资 源稀缺的条件下，必然要导致竞争，因此只有能够更好制定战略，适应外界竞争环境才 能够达到绩效目标，生存下来。 p i m s ( p r o f i ti m p a c to f m a r k e ts t r a t e g y ) 是战略与绩效研究的重要之作。b i r n b a u m 将战略定义为“管理者采取对财务绩效有重要影响的政策及决定”。作者认为企业战略 受到市场环境的影响，因此总体环境的改变诱使战略管理理论更加适应实务，而战略的 改变会影响企业结构，最终影响企业绩效，因此他提出了“战略一结构一绩效”的观点 2 2 组织绩效之相关文献研究 企业经营的成功之道并没有统一的衡量标准，美国卓越公司的v a r a d a r a j a n r a m a n u j a m ( 1 9 9 0 ) 发现优异绩效的实现需要各种能力和价值的多元组合。不管是美国 的“追求卓越”( p e t e r s w a t e r m a n ，1 9 8 2 ) 、英国的“日不落企业”( g o l d s m i t h c l u t t e r b u c k ，1 9 8 4 ) ，还是日本的“z 理论”( o u c h i ，1 9 8 1 ) 均强调对外顾客导向、快 速反应、创新或组织内领导、凝聚力强的组织文化以及人力资源管理的重要性，然而并 没有统一的归纳和总结。在理论探讨上，也因为考虑财务绩效相关层面的不周延，而无 一致结论。 德鲁克( 1 9 8 0 ) 提出了企业经营的目的是利用市场活动与创新两种根本机制来制造 顾客，而企业绩效评估领域应该包括：市场地位、创新、生产力与贡献价值、物质资料 与财源、获利能力、经理人的绩效与培养、员工的绩效与培养、对社会的责任。 g e 公司以八个经营关键成效因素衡量业绩，包括：获利能力、市场地位、生产力、 产品的领导能力、人员能力发展、员工态度、对社会的责任、短期目标与长期目标。 从目前的与绩效研究有关的文献看，在实施研究中采集的用来度量企业绩效的一般 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 是财务性指标，而像上述德鲁克等人提出的企业绩效目标是一个更为宏观层面的绩效， 很多绩效很难进行度量，但是应该对这些指标进行管理。 投资回报率与销售成长率两指标，除反映企