（工商管理专业论文）企业跨国经营的战略分析与政策建议.pdf

刖声 中国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具自发展中 家企业国际化初级阶段的明显特征，例如，投资规模小；外国市场进入力式以 合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海夕 投资技术水平低；跨国经营的 地理选择以周边发展中国家和地区为主；等等。其直接影响因素在于：中田企 业处于跨国经营初期发展阶段以及境外投资项目审批程序比较繁琐。 中国企业国际化迸程是伴随着改革开放而逐步展开的，带有许多过渡性特 征。中国企业跨国经营的主要领域有三块：对外贸易、对外经济技术合作和海 外直接投资，跨国经营的主体主要包括：外贸专业公司和大型贸易集团、生产 性企业或企业集团、大型金融保险或多功能服务公司、中小型企业。 中国企业有一个很大的认识和行动误区，就是过多地围绕廉价劳动力、进 口替代、模仿创新以及对本土化市场熟悉来制定企业跨国经营战略，并认为这 是我们跨国经营的比较优势。其实这些假设在几年以前还是比较有说服力的， 而且这些比较优势也能够最大限度地解释我们如何实施“引进来战略”；问题的 症结在于，依靠这些比较优势，我们并不能最有效地解释如何成功地实施“走 出去战略”。 加入、t o ，可以说是中国的第二次改革开放，是中国经济融入世界主流， 参与经济全球化的重要战略选择。可以说，引进来战略开创了中国对外贸易的 新格局，而中国加入m 必然开创中国企业国际化经营的新局面。我国企业 发展跨国经营，是世界经济体化发展趋势和我国对外开放政策的必然结果。 世界经济一体化，要求各国必须实行对外开放的政策：而对外开放，既包括对 外开放国内市场和吸收外资的“引进”，更包括积极参与国际分工，发展跨国经 营的“输出”。通过发展跨国经营，在国际范围内实现资源的优化配置，对于增 强我国企业活力，调整产业结构，深化我国企业改革都有十分重要的作用。 面对那些全球性跨国公司的渗透，中国如何打造自己的跨国公司? 跨国公 司的发展与跨国经营有着密切的关系。面对国外跨国公司的扩张与竞争，入： 后中国企业在跨国经营方面需要有一个开放的国际意识和基本的行动策略。所 谓的国际意识，就是强调我们的市场是个开放的国际市场，我们所制造的产 品是一个国际性产品，我们的消费者是有不同文化信仰、不同消费偏好和不同 消费能力的。而行动策略事实上就是一个行动路径和行动策略，它的理论基础 必须基于比较优势理论和竞争优势理论，也就是说，企业必须在国际竞争大环 境中努力取得比较优势和竞争优势。没有这种优势就不会有竞争力。 中国企业不能把廉价劳动力、融资和现有的管理作为发家的真经继续念下 去必须培育自己“提供高附加价值服务的能力”。中国企业需要走出自己强行 定义的廉价劳动力优势和熟悉本土市场的优势，要有一个更加开放的国际意识： 从生产体系中获取比较优势；在a p e c 机制下营造华人经济圈，增加国际市场 知识；要更加主动地从事跨国经营。 从经济发达国家的成功经验来看，政府对宏观经济的促进政策需要在“心 个端口”上加大投入，一是经济发展所必须的基础设施，包括硬件方面的交通、 通讯、电力等，也包括软件方面的银行、金融、保险、物流体系，还也括投资 运营的基本环境，如企业治理结构、消费者和投资者的权益保护、叫、境f 粜护等 是推动高新技术发展和研究创新。在过去年的时间里，我们在第- 个端fi 已经取得r 长足发展，当然还很不够；但是我们在第一个“端r j ”上就显搿业 单薄，应该说这还是一片“荒地”，“看的”和“说的”多，但做的少，其实在 政策方面的鼓励和规制就非常不系统。政府的经济政策应该积极搭建新增长理 论的政策框架。 本文分析的基础是：中国企业的跨国经营必须把比较优势建立在优势资源、 高效流程和独特的经营理念基础之上，通过跨国经营实践，不断增加国际市场 知识和加深对国际市场的认识程度，有效地在跨国经营能力与国际市场知识两 个方面取得最佳的融合。本文运用跨国经营战略是由企业的跨国经营能力和国 际市场知识所决定的基本假设，采用比较研究法和实证研究法，对韩国企业跨 国经营及特点进行实况分析，对我国企业如康佳、联想、t c l 的国际化进行评 价，并结合我国企业跨国经营的现状，有针对性地提出建议和对策，希望能对 中国企业跨国经营的实践有参考价值。 致谢 作为一名国家公务员，通过三年来老师们的言传身教以及和同学们的有效 交流，使我在知识结构方面得以进一步更新，转换了思维方式并开阔了视野， 学到了许多有益的知识。在本文选题及写作过程中，得到了我的导师范黎波教 授的悉心指导，以及国际工商管理学院张杰副院长和m b a 办公室老师的大力 帮助，在此表示深深的感谢! 同时感谢参加本文答辩的老师们对我的支持! 摘要 加入世界贸易组织( w t o ) ，是中国经济融入世界上流，参与经济全球化 的匠蛭战略选择。面对全球性跨国垒亘的渗透与竞争，我团食、l p 如何进入蚓- 、 i 盯场是值得思考的问题。 本文研究企业跨国经营战略的目的是为了探讨在中国加入w t o 的背景 f ，我国企业跨国经营的特点，并借鉴“亚洲四小龙”之一的韩国企业跨国经 营的成功经验，为中国如何打造自己的跨国公司提供理论基础和建议。，本文 耍内容有四方面： 、 第一本文介绍了企业跨国经营的理论基础必须基于比较优势理论和竞争 优势理论，而中国企业的跨国经营必须把比较优势建立在资源优势、高效流程 和独特的经营理念基础之上，通过实践不断增加国际市场知识，加深对国际市 场的认识程度，有效地在跨国经营能力与国际市场知识两个方面取得最佳的融 合，并进一步提出本文的基本假设是跨国经营战略是由企业的跨国经营能力和 国际市场知识所决定的，以及企业跨国经营的行动策略。 第二，在分析韩国企业跨国经营特点的基础上，着重介绍了对我国发展跨 国经营的启示。 第三，本文分析了中国企业跨国经营的特点及我国企业海外投资规模小的 直接影响因素，得出中国企业需要走出自己强行定义的廉价劳动力优势和熟悉 本上市场的优势，要从生产体系中获取比较优势，在a p e c 射l 制卜营造扛人经 济圈，增加国际市场知识，要有一个更加开放的国际意识，更加主动地从事跨 国经营。还以康佳的开放型渐进式国际化、联想集团国际化的成功因素为例 对我国企业跨国经营的行动策略进行实况分析。 第四，加入w t o ，不仅为中国企业走向国际化提供了有利的国际研：境和 条件，也迫使中国企业必须实施国际化战略。本文借鉴先进的市场经济国家经 济变易的治理方式，指出中国企业国际化经营的政策滞阻，提出中国企业罔际 化经营 巨头t 系的政策建议，并分析了我国彩电业 a b s t r a c t c h i n a se n t r yi n t ow t o i sa ni m p o r t a n ts t r a t e g i cc h o i c e 、w h i c hl n e a n sc b a n ah a sb e c n i n t e g r a t e di n t ot i l em a i ns t r e a mo f g l o b a le c o u o m yf a c i n gm n c s c h a l l e n g e sa n dc o t n p e t i t i e i l 【1 w o r t h t h i n k i n gh o w s h o u l dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e se n t e ri n t e r n a t i o n a lm a r k e t t h em a i ni d e ao ft h ep a p e ri st os t u d yt i l e s t r a t e g i e so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t h l 。o u g h 、h i c h t h ep a p e rd i s c u s s e sc h a r a c t e r i s t i c so fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ni nt h eb a c k g r o m l d o fc h i n a se n t r yi n t ow t o b y a n a l y z i n ga n dd r a w i n gl e s s o n sf r o ms u c c e s s f u le x p e r i e n c e so fo n e o f 。a s i a sf o u rd r a g o n s ”，k o r e a ，t h i sp a p e r p r o v i d e sat h e o r e t i cf r a m e w o r k a n ds o m es u g g e s t i o n s f o rc h i n at oe s t a b l i s hi t so w nm n c st h e p a p e r c o n s i s t so f f o u rp a r t s ： p a r to n e ：t h e p a p e rd i s c u s s e s t h ec o m p a r a t i v ee d v a n t a g ea n dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h e o r i e so fi n t e r n a “o n a l i z a o f la n dp o i n t so u tt h a t t h e c o m p a r a t i v ea d v a n t a g e s o fd o m e s t i c e n t e r p r i s e s i n t e m a t i o n a t i z a t i o ns h o u l db eb a r e do nr e s o u r c e sa d v a n t a g e e f f e c t i v ep r o c e s s e sa n d u n i q u em a n a g e m e n ti d e a s ，a n dt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s s h o u l di n c r e a s et h e i ri n t e r n a t i m m l m a r k e tk n o w l e d g ea n da w a r e n e s so ft h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e tt h r o u g hp r a c t i c e sa n da c h i e v et h e o p f i m mi n t e g r a t i o no fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o nc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g e t h e n t h e p a p e rp o i n t s o u tt h eb a s i c h y p o t h e s i s i n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i e s a r cd e t e r m i n e d b y i n t e r n a t i o n a lc o m p e t e n c ya n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tk n o w l e d g es o m es p e c i f i ci n t e r n a t i o n a la c t i o n s t r a t e g i e sa r ea l s op r o v i d e di nt h i sp a r t p a r tt w o ：a f t e ra n a l y z i n gi n t e r n a t i o n a l i z a t i o ne x p e r i e n c e so fk o r e a so a l e r p r i s e s t h i sp a r t i n a i n l yi n t r o d u c e ss o m ei n s p i r a t i o nf o rc h i n a se n t e r p r i s e p a r tt l w e e ：t h ep a p e rs t u d i e st h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o l lc h a r a c t e r i s t i c so fc h i n a 。se n t e r p r i s e s a n dt h ed i r e c te l e m e n t st h a ti n f l u e n c es c a l eo fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s o f f s h o r ei n v e s t u l e n ta n d c o n c l u d e st h a tt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e ss h o u l db r e a kt h r o u g ht h ep e r c e i v e da d v a n t a g e so fc h e a p l a b o u rf o r c e sa n dt h ea c q u a i n t a n c eo fn a t i v em a r k e ta n ds h o u l da c h i e v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s f r o m p r o d u c t i o ns y s t e m ，e s t a b l i s ht h e “b i gc h i n e s e b u s i n e s s e sc i r c l e u n d e rt h ea p e c n l c e h a n i s m ，a n d s h o u l di n c r e a s ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t k n o w l e d g ea n do p e n i n g m t c n m t i o n a l c o n s c i o u s n e s st ot a k ep a r ti ni n t e r n a t i o n a l i z a t i o nm o r ea c t i v e l y i nt h i s p a r t t h ep a p e r a l s o i n t r o d u c e sk o n k a sg r a d u a l l y o p e m n gp r o g r e s s a n dl e g e n d ss u c c e s s f a li n t e n l a t i m l a l e x p e r i e n c e s f r o m w h i c ht h e p a p e ra n a l y z e s t h ea c t i o n s t r a t e g i e s o fc h i n a s e n t e r p r i s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n p a r tf o u r ：t h ee n t r yi n t ow t on o to n l yp r o v i d e sc h i n aw i t ham o r er a 、o r a b l ei n t e r n a t i o n a l e n v i r o n m e n ta n d c o n d i t i o n s ，b u t a l s oe n f o r c e sc h i n a s e n t e r p r i s e s t o i n i p l e o l e n t i n i c r e a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y i nt e r m so fs o m ed e v e l o p e dc o u n t r i e s l e s s e e s h it h eg o xe r t _ l a l l c c r o o d cor e e o l i o n l l ct r a n s a c t i o n t h ep a p e rp o i n t s 。i n s o l v eb a r r i e r si nd t ) m e s t i c e 1 1 1 c r p ii s e s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，a n dg i v e ss o m ep o l i c ys u g g e s t i o n si n i n t e r n a t i o n a l i z a t i o na n de s t a b l i s h i n g o e f f e e tn a t i o n a ii n n o v a t i o ns y s t e mf i n a l l y , 山ep a p e ra l s oa n a l 3 r z e st h es u c c e s s l , d lc g p e l f i e n c e $ o f c h i n a sb i gc o m p a n y i nt vi n d u s t r y , t e l si n t e r n a t i o n a l i z a t i o n 7 企业跨国经营的战略分析与政策建议 曲刈国外跨国公司的扩张与竞争，入世后中国企业在跨国经营方面需要o 一个开放的国际意识和基本的行动策略。所谓的国际意识，就是强调我们的l f j 场是个开放的国际市场，我们所制造的产品是个圈际性产w ，我 j 的消贤 者是由拥有不同文化信仰、不同消费偏好和不同消费能力所组成的。l 町行动策 略事实上就是一个行动路径和行动策略，它的理论基础必须基于比较优势理论 和竞争优势理论，也就是说，企业必须在国际竞争大环境中努力取得比较优势 和竞争优势。没有这种优势，就不会有竞争力。 第一章理论框架 中国企业有一个很大的认识和行动误区，就是过多地围绕廉价劳动力、逊 口替代、模仿创新以及对本土化市场熟悉来制定企业跨国经营战略，并认为返 是我们跨国经营的比较优势。其实这些假设在几年以前还是比较有说服力的， 而且这些比较优势也能够最大限度地解释我们如何实施“引进来战略”；问题的 症结在于，依靠这些比较优势，我们并不能最有效地解释如何成功地实施“走 出去战略”。本文分析的基础是：中国企业的跨国经营必须把比较优势建立在优 势资源、高效流程和独特的经营理念基础之上，通过跨国经营实践，不断增加 国际市场知识和加深对国际市场的认识程度，有效地在跨国经营能力与国际市 场知识两个方面取得最佳的融合。所以我们分析的基本假设是跨国经营战略是 由企业的跨国经营能力和国际市场知识所决定的。 第一节理论回顾 一、企业能力 如何界定企业能力，企业能力究竟如何不断地提高。企业能力是一个动态 概念，企业能力是由企业的资源、流程和经营理念决定的，企业能力的提高， 意味着企业能力将逐步从依赖于资源转化为依赖于企业流程和经营理念。企业 要提高自己的能力，必须将资源转化为流程，而流程必须服务于符合市场机制 的经营理念。 1 、企业能力的决定要素 ( 1 ) 资源( r e s o u r c e ) 一个企业的能力首先取决于资源占有情况。当管理者被问到“你们公司能 做什么? ”这个问题时，大多数的经理人首先会考虑到企业的资源状况，既包 括有形资源，如人、设备、技术和资金，也包括那些无形的资源，如产品设计、 信息、商标以及与供应商、分销商和顾客的商业关系等。毫无疑问拥有资溯 对一个企业发展和创新是非常重要的。 ( 2 ) 流程( p r o c e s s ) 决定一个企业能做什么和不能做什么的第二个要素是流挥。们么足“流棵? 般说来就是资源配置和资源整合方式。这里所说的流程有婀重含义：其c l 些流程是任务导向式的，即企业为了实现某一个特定的目标，采取一一系列具们 经济关联性的活动，履行这些活动的过程即被定义为一个流程，如处理定门 过程就是一个流程，而接定单、采购与分配原料、生产制造、包装、运输、定 货等则为一系列“活动”( a c t i v i t i e s ) 。另外一些则是员一l ：甘m 式的，指n qu 往将资源转化为终端产晶和服务的过程中，企业内部员 ：之川、企业t l x - i j 蔬耳 关者之间的互动、协调、沟通和决策的方式等，如治理结构、组织模式、契约 安排、解决问题机制等。流程通常有正式和非正式之分，一些流程是正式的， 有明确定义和备案，也有一些流程属于非正式的，具有隐蔽性。 ( 3 ) 经营理念( v a l e e ) 决定一个企业能做什么和不能做什么的第三个要素是企业管理层的经营删 念。企业的“经营理念”有时具有伦理含义，如强生( j o h n s o n j o h n s o n ) 公 司确保病人健康的原则或阿尔克( a l c o a ) 公司确保员工安全的原则。但在我们 的分析框架中，“经营理念”被定义为：指导员工确定“客户订单是否有吸引力、 新产品的投资是否有可行性、结构重组是否时机成熟”等一系列价值选择尺度。 正如一个商店售货员，作为一个操作者，他每天都要决定优先向顾客推荐那 种产品，一个企业经理，作为一个决策者，他经常要决定是否对人员、顾客服 务和运作流程进彳亍调整和投资。无论是操作者，还是决策者，他们的行为山j 并不仅仅是适应，而是受制于某种价值取向。 具体到一个企业的经营理念，比较突出地表现为三个方面： 第一、企业对成本结构、利润率水平和商业运营模式的认知。例如，如粜 一个公司的价值标准是毛利润不低于4 0 ，那么预期毛利润低于4 0 的业务郝 可能被企业的管理者( 尤其是中层) 所扼杀，这样一些薄利的业务或项目根本 没有可能受到重视。 第二、涉及一个商业机会到底要有多大才能引起企业管理层的关注，也就 是企业管理层对市场机遇的认知水平。一般来说，当一个商业机会被认为啊 6 0 一8 0 的成功概率的时候，许多企业才会真正意识到。而具有超前意识的企q t 管理者，当机遇仅仅有3 0 - 5 0 的成功概率的时候，就开始主动投入。这种纶 营理念领先性通常是企业成功的关键。 第三、企业管理层对市场的把握能力。管理专业的学生都学过西尔斯公司 ( s e a r s ) 和沃德公司( r o e b u c k m o n t g o m e r yw a r d ) 的案例。第：二次世界人战 以后，沃德公司认为美国免不了会有一次严重的经济衰退，因此，它着重投资 于被认为是比较安全的流动资产，并限制零售分店的发展数量。与此帽反，| j q 尔斯公司预见了战后的繁荣，并且大规模地建立零售分店。这些管理决策最j 的结果是，西尔斯成为跨国零售企业，而沃德则步履维艰。很显然，西尔斯们 管理者做出了正确的决策，它的蕴义已经超出了西尔斯本身发展过程中的利j 话， 所以一个企业对市场机遇的价值判断对公司的成败是至关重要的。 2 、企业能力增长与能力转移( m i g r a t i o no fc a p a b i1it i o s ) 在企业发展初期，企业能力主要取决于其占有的某种资源，可以表现为某 些人、某种拳头产品或先进技术。许多新兴企业是基于一个拳头产品和核心技 术、或一个企业家的远见卓识而迅速壮大，但经过一个跳跃式发展阶段以后， 企业就进入了一个漫长的调整或停滞时期，甚至开始走下坡路。这其中的个困 是：他们最初的成功是基于资源( 经常是创业的工程师们或冒险者) ，他们对这 干【| 1 资源的优势深信不疑，而且不断围绕这种资源进彳亍投入，绌般忽桃j 投刊 造价值的一系列流程或经营理念。北大方正的董事局主俺王选在总结北夫山i l 卜几年发展经历的时候说过：正因为过去方正的技术优势太大，仅凭此就为，j 止换来了高额利润，导致了方正多来对管理的忽视。而没有好的管理，再大妓 术优势也会消耗殆尽。可见，资源优势( 如技术本身) 不是为企、l k 带来利润的 灵丹妙药只有良好的管理才能达到技术资源最充分有效的利刚。 随着时间的推移和企业规模的扩张，企业能力不能再继续依赖r 、1 1 仃资溅! ， 金q k 的能力必须依靠各种高效率运作的流程如研究开发体系、预算制皮、销 售渠道和新产占占推广机制等。当员工经常性地、有效率地履行某项上作州， 个流程就会逐步被定义下来。当某个流程具有效率以后，与此相关的各种经营 活动就不再是分散的和独立进行的。各个流程的正常运转，企业的各项决策便 会有序地得到贯彻执行：麦肯锡公司成功地建立了它的流程，以致于任何个 人都没有充分的理由说一个项目离了他不行。公司每年招聘大量的m m 学生， 同时差不多也有同样数量的人离开公司，但公司的业务并未受到严重的冲爿。， 每年都能完成许多高质量的项目，这是因为公司的能力基于它的流程，而不足 占有的资源。 。 随着企业成功运作的延续，企业各种运作流程会逐渐被打上最优、次优、 可行与不可行的价值选择符号，这些清晰的价值选择符号最终凝结成为企业的 经营理念。从某种意义上说，流程是硬件，经营理念是软件。流程建设更倾向 于效率、专业化和标准化，而经营理念则更倾向于流程对市场变化的反应速度 和流程的弹性，更注重于把企业内部运作流程与市场特征和产品特征结合起来 等。一旦某种经营理念被企业员工广泛地认同和接受，被市场证明是行之有效 的，企业员工便会在使用资源和操作流程的过程中自觉不自觉地把这种经营j e 念作为他们行动选择的基础，而且企业能力逐步脱离了对流程和流程效率的依 赖，而越来越依赖于企业的某种经营理念。可以说，基于某种领先的经营理念 的能力是企业能力的一个阶段性的高峰。 3 、跨国经营能力 企业跨国经营能力取决于企业所拥有的资源、流程和经营理念这样：个基 本要素。其中资源是基础，而资源必须被整合到流程上去，或者说流程就是。 种资源配置方式，流程的效率和产出水平最终取决于经营理念的领先性。 企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有多少资源( 包括人、资产、 技术等) 和什么拳头产品，更重要的是配置资源的企业流程和经营理念。企业 通过流程需要通过流程和经营理念来显示自己的竞争优势和价值的创造能力。 同资源水平相比，流程效率和流程重整能力具有绝对优势，同流程相比较，经 营理念具有绝对的优势，经营理念在三要素中是最为关键的。从现实的角度来 看，一个国有企业在资源上拥有绝对优势，但是其流程缺乏效率，经营理念| 筠= 旧老化，所以缺乏竞争力。 二、市场知识 企业不可能在一个低成本地点生产全球性的标准化产品然后再把这些产 品在全球范围内销售而取得经验曲线经济。企业必须顾及地域差别和市场差j ! ；i j 。 从某种意义上说使产品适合东道国当地要求与企业的全球扩张其有相左性。 例如，汽车生产商发现，日本、美国和欧洲消费者对汽车需求的种类不同这 将迫使企业定制适合不同区域市场条件的汽车。为此，本田、福特和丰阳公司 化晦个地j 墨部分别建立了从上至下的设计和生产丈施其日i y 1 是卫frt 出妤地 服务于当地市场。这种本地化策略一方面给企业带来j 7 好处另一方血也杖制 了企业实现较大经验曲线经济和区位经济的能力。另外，市场和地域差别，还 意味着企业可能无法把与自己的核心能力以及有关的技能和产品完整地从一个 国家转移到另一个国家。为了照顾各地的条件，企业经常要做m u - 步，例如， 为厂适应各地的消费者品味和偏好的差别，麦“j 劳确实l 叟变j 已的，- l 个、f k 戈r 圈际市场的知识要考虑的基本要素包括： l 、消1 5 1 者品位和偏好方面的知识 企业必须了解和熟悉不同国家的消费者在消费品味和偏好方面存在差异 性。企业从事跨国经营活动，在产品和营销需要适合当地消费者的品味和偏好， 这通常迫使公司把生产和营销功能下放到各东道国子公司进干亍，例如在汽车行 业，北美的消费者对于载重卡车有强烈需求，在南部和西部这种需求尤其强烈， 那里的很多家庭都把载重卡车作为第二辆或第三辆家用车。而在欧洲国家，载 重卡车被视为一种纯粹的工具车，它们主要为企业而不是个人所用，因此企业 就必须调整营销策略以适应北美和欧洲需求上的差别。 哈佛大学商学院教授西奥多莱维特( l e v i t t ) 认为，在世界范围内，消 费者对于地域差别的要求正在下降。根据莱维特的说法，现代通信和交通技术 使不同国家消费者的晶昧和偏好趋于一致，这样就产生了标准化日用消费品的 巨大全球市场。莱维特以麦当劳汉堡包、可口可乐和索尼电视机作为例子，说 明全球市场日益增长的趋同性。然而，许多评论家认为莱维特的观点有些极端。 例如克里斯托弗拉莱特和萨曼托戈夏尔曾经注意到在家用电器领域消 费者厌倦了标准化的全球产品，他们对那些照顾到地方条件的产品重新表现m 喜好。他们注意到，英国迅速成长的计算机和电子公司阿姆斯喀德( a m s t r a d ) 就是通过认识并且满足当地消费者需求而发展起来的。阿姆斯喀德公司并没有 像索尼和松下公司那样生产标准化的低价位组合音响，该公司因此占据了英国 音响市场的很大部分。阿姆斯喀德的产品用柚木而不是金属做外壳弗且产品 的控制面板的设计也符合英国消费者口味。结果，松下公司不得不改变早先剥 标准化全球性设计的钟爱，转而更加重视地区差别。 2 、基础设施和传统惯例方面的知识 企业还需要了解和熟悉各国之间在基础设施或者传统惯例方面存在差异 性。为使产品满足各国之间不同的基础设施和惯例的要求，企业必须把生产功 能下放到它们的海外子公司中。例如在北美，家用电器的标准电压是【1 【) 伏特： 而在一些欧洲国家标准电压则是2 4 0 伏特。因此，家用电器就必须顾及到这种 基础设施方面的差别。各国之间的传统惯例也有差别。在英嗣，人们驾乍时靠 危边行驶，这样就产生了对驾驶座在右边的汽车的需求，而在邻国法【l 目人们 靠右行驶，从而产生了对左边驾驶座汽车的需求。很明显，汽7 1 - 1 ：i 。向必删姒 顾到这种传统惯例方面的差别。 3 、分销渠道方面的知识 企业营销战略必须适应各国之间在分销渠道方面的差别，这可能意味着， 企业不得不把营销功能下放到各国的子公司中完成。以洗衣粉为例德国的零 售商控制着6 5 的洗衣粉市场份额；而在邻国意大利，没有任何一家零售商的 洗衣粉市场份额能够超过2 。因此德国零售商拥有较强的购买力，而意火利零 售商的购买力则相对很弱。企业必须针对这些差别制定不同的营销策略。同样， 在制药行业，英国和日本的分销体制与美国的体制存在着根本的差别。对二r 美 h 式的高胝型销售队伍，英国和日本的医生觊小会接受也不会买帐。【；】此，制 药企业在英国和日本必须采取不同于美国的销售战略( 也就是采取软销售m i 是硬销售的战略) 。 4 、东道国政府有关法规方面的知识 东道国政府在经济和政治大而的要求有可能迫使企业顾及地域差别。例如， i i 上界医疗保健业的政治现状要求制药企业在多个地点从事生产。制药企业必；| ) ! 接受。地的临床检测，满足注册程序和价格约束。这【刃都意咏着药l 晶的小，- 。7 ： 和营销必须符合当地的要求。由于在大多数国家，政府控制着相当部分的队 疗保健预算，因此它们的力量强大并且能够要求企业对当地的条件做出反应。 保护主义和经济民族主义的威胁以及当地成分的规定( 血就是要求定比例的 产品在当地生产) 都要求国际性企业在本地从事生产。例如， 本汽牟企、i k 之所以在美国建立生产基地，部分原因是为了应付美国国会议员们曰盏强烈的 保护主义呼声。 特别需要说明的是，企业关于国际市场的知识必须是动态的，增加国际市 场知识要求企业深入了解新的潜在市场和新的顾客需求与消费行为，基本途径 包括：平衡来自顾客和供应商的信息；向“主要”的竞争对手学习：与处于主 导地位的供应商保持良好的合作伙伴关系，互换技术信息，购买少量含有潜在 技术创新的原料产品，这些做法都可能为开发新业务提供支持：企业还必须密 切注意那些打破行业“游戏规则”的竞争对手，他们的行为很可能成为战略新 思路的来源。 三、能力与市场知识的组合 我们可以把公司的跨国经营现状看作是由自身能力为纵轴、市场知识为横 轴的矩形( 图1 ) ，而公司跨国经营目标一可以实现的战略意图受到其- f 之或 来自两方面的限制。 图 具体说， ( 1 ) 有些公司熟悉潜在市场中有价值的信息却没有足够能力利用这些信息 刨造价值，因此只能出售这些信息，或用之进行商品套利。这样的公司被称为 是陷入了“商人困境”( t r a d e r ) 。( 图2 ) ； ( 2 ) 另外的公司面临相反的困境，即自身拥有强大实力，却因为缺乏相关 场l q 识而i 堆入作茧自缚的“囚犯困境”( p r i s o n e r ) ( 图： ) 。 第二节企业跨国经营的行动策略 面对国际竞争环境的不确定性和日新月异的变化，企业可以基于能力一市场 知识的组合来设计自己的跨国经营战略，建立比较可行的战略模式。企业跨国 经营的行动策略可以概括为三个步骤： 一、充分认知阻碍企业发展的隐蔽要素( h i d d e nf a c t o r s ) ，然后通过建立有 效选择程序设计企业跨国经营战略 所谓有效程序，必须能使企业综合能力和国际市场知识的组合在经济j i 呋 现成本最小化，这是可行性的重要条件，否则企业的行为和业务选择就不tr ，能 实施或者实施成本太高。 二、充分运用战略组合( o p t i m i z i n g t h e p o r t f o l i oo f s i r a t e g i co p t i o n s ) 企业如何知道他们的战略组合选择对未来发展是否有用呢? 这首先需要抛 开传统的思维惯性，从两个新的角度考虑：( 1 ) 企业如何通过在技术、当地化 或个性化定制生产以及产品一服务体系等方面来满足可能的顾客需求并创造价值 呢? ( 2 ) 企业还需要增加哪些市场知识，具体到地理、消费者群体、细分市场 或新的顾客消费需求等方面? 现代信息和科学技术发展已经达到了相当高的水平，这有助于企业发展自 己所需要的能力，有助于企业充分了解市场环境和顾客行为。例如观众肘2 4 小 时新闻播放的需求引起了新的有线媒体发送渠道的兴起，即利用低或本的1 1 足 通讯技术。 旦企业列出自身的不同能力和各种市场环境，就能制定出企业发展的战 略组合。但是要做到选择有效，企业管理者必须明确区分两种成本：即选择成 本和实旖成本( 后者其实就是将潜在的业务转化成能产生利润的有效规模) 。宏 基公司选择俄罗斯市场主要出于对其在芬兰投资组装厂的考虑，因为如果不进 入俄罗斯市场，其在芬兰的投资可能就会背负上很高的机会成本，因为这种投 资已经不可逆转。所以宏基的考虑更多地是出于对选择成本的考虑，尽管进入 俄罗斯市场的实施成本还应包括品牌投资、建立分销系统等。区分这两暂搬币 耍，决定是否投资新业务取决于预期收入与选择成本的比较，面不是实施成本。 三、规划与机会有效结合c o m b i n i n gp l a n n i n ga n do p p o r t u n i s m 计划和机遇在战略决策过程中扮演着重要角色。企业不可能精确的计划 未来的业务模式：到底将什么样的产品或服务以怎样的价格提供给什么f l j 场n 0 峨些顾客? 这些其实属于机遇的范畴。 1 9 9 3 年，宏基公司开始在墨西哥城郊外组装产品，作发展当地化能力的_ ? 试，通过精心计划，业务开展得很顺利，也赢得了市场尊重。在1 9 9 4 年1 2 j 的比索( 墨西哥货币单位) 发生危机，宏基决定改变打破以美元标价的行业习 惯，改用比索标价。当电脑市场萎缩了4 0 个百分点时，宏基不仅推出新型号， 继续在电视上作广告，而且还瞄准新目标市场，赢得了向政府国有动力公司和 主要公立大学提供电脑的特许权。到1 9 9 6 年，其市场份额飞涨到3 2 。其实， 宏基根本没有预计到比索贬值会如此严重，但却不失时机地变逆境为优势，实 施新的定价和成本战略。另一方面，由于宏基一直很重视发展当地化，注意到 多样化的市场需求，随之加强柔性生产能力，因此当市场兴起“定制”时宏 基能很快适应潮流，推出“速食”型p c 机，获得竞争优势。 使企业不错失良机的关键因素是建立长期目标。面对每一个可能的机遇时， 管理者应该提出下面的问题：“这是杂草还是鲜花? ”，使企业偏离其长期目标 的意外机会是“杂革”，应该不予理会。相反，使企业能充分发挥优势，加速长 期目标实现进程的机遇是“鲜花”。从这一点出发，高级管理层就能建立不与企 业精神相违背的发展战略。 案例一宏基公司正是沿着以上程序，一步步从台湾一家小型电子公司 发展为世界第三大个人电脑供应商( 图4 ) 。宏基和竞争对手一样，没有预测未 来的水晶球，却有了解什么样的市场需要学习和发展战略事业的高瞻远瞩。宏 基认识到美国人是最成熟的p c 机使用者，拥有这一顾客群，意味着能在占领其 他国际市场时也抢先一步。这认识为宏基的发展选择广开门路，不仅能对美 国市场做出迅速反应，还能在追随美国的其他市场领导行业改革。正如总裁乩a n s h i h 所说，这是即使在地区金融危机的冲击下，宏基还能保持美国占有率的原 罔 。 图4 宏基公司的战略发展方向 企 业 当地化 能 全球后勤管理 技术领先地位 建立品牌 成本与适应性 新潜在市场知识 宏基很清楚，假如一开始就向已经形成的p c 巨人大举进攻无异卜i 1 ，矗，所 咀集中精力了解亚洲顾客。按照传统，多数p c 供应商在亚洲h 关注高价细分l i j 场。而宏基通过开发能力、产品、顾客信息打开了在亚洲的低价t 流市场。，住 经济发展最快的亚洲，宏基最先学会了如何向需求量大而分散的细分市场销僻 电脑，同时也打开了向其他同类市场，如墨西哥、南非、俄罗斯的发展之蹄。 宏基并没有遵循建立在现有产品和常规管理基础| 二的商线预测战略方案 。j 进入一个新市场时，他并不总是确切知道要将什么样的产。【- , 7 3 给礁过入柏l “场的投资动机只不过是买一个选择。宏基不是简单地将产。l 史给顺符，l m 址 投资于发展与当地分销商和供应商的合作关系，最大限度地利用机会学习n j 场， 更深一步扩展实力。如在美国，与折扣零售商的合作是宏基懂得如何利用以前 忽略的销售渠道。在墨西哥，竞争对手i b m 和呻都认为，只有大公司才有实力 购买名牌个人电脑，私人消费者只能负担质量较差的复制品。宏基公司则与当 地合作伙伴投资发展中小型企业，致力于弥补中小型市场的空缺，随后研制j r _ 适合当地市场的产品。选择这战略方向后，很快付诸实际，到1 9 9 6 年，宏基 已经占领了墨西哥3 2 的市场份额。 宏基也没有将所有的备选方案都付诸实施。1 9 9 6 年，公司在芬兰建立了一一 家组装厂，以便有效地向俄罗斯的分销商提供电脑。1 9 9 6 - 1 9 9 7 年俄罗斯的发 展，包括迅速产生的强大国内竞争对手，意味着俄罗斯市场不再像当初投资时 那样具有吸引力。然而，由于芬兰是欧盟成员国，宏基能够轻易地将过剩能量 转化进入其他欧洲市场。这经验指出了另一个重点：企业必须设计使成本最 小化的选择方案，包括不能实施的情况。 宏基的指导战略是创造发展的可能性，并运用到新市场中。公司实力的延 伸一浪高过一浪，而每一次浪潮都为公司打开更新更广阔的选择面。虽然不能 准确地指出哪一种选择能在不确定的未来得以实现，但宏基已经为自己开拓了 不断延伸的战略空间。 第二章韩国企业跨国经营的特点和启示 面对那些全球性跨国公司的渗透，中国如何造就自己的跨国公司? 跨国公 司的发展与跨国经营有着密切的关系。韩国在跨国经营之初与我国目前情况有 许多相似之处。现在韩国却造就了像大宇、三星、现代汽车、金星这样的国际 著名跨国公司。因此，着重研究韩国跨国经营及其特点，有助于我国企q p 走阳 世界。 第一节韩国企业跨国经营的特点 一、跨国经营的主导力量是大财团 韩国对外投资的主体是一些大财团，这些企业一般是由代理经营进出口贸 易，逐步发展成集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化企业集团。大划 几乎囊括了韩国所有海外制造业、矿产业和贸易业等方面的大型投资项目。1 9 8 3 年进行海外资源开发投资的3 3 家企业中，有1 0 家为垄断财团：4 1 个制造, i k jr j | 日中，绝大部分也是由垄断财团经营。居主导地位的是大宇、j 埋、脱代* 人 9 j 【司n 这些大企业凭借已有的经济实力，并依靠政府给予的倾斜政策，和：幽 i h 场卜与发达国家的跨国公司展开争夺，成为韩国跨国经营的 ：体。如i 星物 产公司在美、日、欧盟、中东、q e n 等地有7 0 多家子公司，现1 则驯在美州扑 制着3 0 多个海外子公司，成为在美洲地区的海外投资中心。1 9 9 5 年在按收入 额大小排序列出世界1 0 0 家大公司中，韩国就占了2 家，超过了一些老牌的资 本主义国家。 9 0 年代以来，韩国正致力于推行“世界化战略”：一方面大量引进外资和技 术，另一方面走对外扩张的道路。实行“世界化战略”的主要途径之一，就是发 展跨国企业。在发展跨国企业中，这些大财团起着领头雁和台柱子的作用。如 韩国的三星财团正在向海外发动大规模攻势，计划到2 0 0 0 年海外总销售额达到 6 0 0 亿美元，届时将在北京、新加坡、纽约、伦敦建立5 个地区本部，在世界 各地建1 0 所综合性生产基地，各区域形成集科研一开发