（工商管理专业论文）nchd公司发展战略研究.pdf

摘要 摘要 本文结合作者在由原国有企业改制过来的股份制氯碱化工企业二十多年生 产经营管理实践和m b a 期间理论学习思考为基础，以n c h d 公司为个例作为 研究对象，通过p e s t 分析法、五力竞争模型、s w o t 分析、波士顿矩阵等方法 从不同的角度对该公司所处的宏观环境、行业特点及行业竞争环境等外部环境 的变化进行了论述和评价，对企业内部资源条件进行了分析与总结，得出了企 业外部条件的机遇和威胁、内部条件的优势和劣势，提出了公司发展战略实施 重点搬迁重组和产品结构调整战略。 最后，为确保公司发展战略的有效实施，重点对公司组织结构调整、搬迁 重建资金筹措、人力资源开发、管理机制创新等主要策略提出了详细的建议。 论文的研究力求理论和实践相结合，定性和定量相结合，希望对于同类氯 碱企业的发展和获取竞争优势实践有些有益的启示。 关键词：氯碱企业；发展战略选择；战略实施的主要策略 a b s t r a c t a b s t r a c t c o m b m e dw l t ht h ea u t l l o ro ft 1 1 i s 缸i c l ei nt h ef o m e rs t a t e 。o w n e de n t e 叩r i s e s ， jo i n t s t o c kr e s t m c t u r i n g o v e rm ec l l l o r - a l k a l ic h e m i c a lc o r n p a i l i e s 铆e n 够y e a r s p r o d u c t i o na n dm a n a g e m e n tt h i n 虹n gd u r i n gp r a c t i c ea n dm b at h e o r e t i c a ls t u d y b a s e dt h en c h dc o m p a n yf o re x 锄p l ea sa no b j e c to fs t u d y ，p e s ta n a j y s i s ，f i v e f o r c e sc o m p e t i t i v em o d e l ，s w o ta n a l y s i s ，a r ed i s c u s s e da i l de v a l u a t i o no fm e b o s t o nm 撕xm e t h o d ss u c ha s协em a c r o e c o n o m i ce n v i r o m n e n ti nw h i c ht h e c o m p a n y舶mad i f f e r e n tp e r s p e c t i v e ， i n d u s t 巧 c h a r a c t e r i s t i c sa n d i n d u s 廿y c o m p e t i t i v ee n v i r o m e n t ， t h ee x t e m a le n v i r o m e n t c h a l l g e s ， t h e a n a l y s i sa n d s u m m a 巧o f t h ei n t e m a lr e s o u r c ec o n d i t i o n s ，c o m et om es t r e n g t l l sa n dw e a l ( n e s s e s ， o p p o r t u l l i t i e sa u l dt h r e a t s ，i n t e m a lc o n d i t i o n so fe n t e r p r i s ee x t e m a lc o n d i t i o n s ，i ta l s o p n t sf o 九a r dt h ed e v e l o p m e n ts t r a r e g yk e ym o v er e s t m c n l r i n ga n dp r o d u c ts 缸u c t u r e a 由u s t n l e n ts 扛a t e g i cc o n c e p t i o n 。 f i n a l l y ，t h ec o m p 印yr e l o c a t e da n dr e b u i l tt oe n s u r et l l ee 舭c t i v ei m p l e m e n t a t i o n o ft h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o c u so nt l l e c o m p a l l yo 唱a n i z a t i o n a lr e s 仇l c t u r i n g ， r e l o c a t i o n r e c o n s t n j c t i o n 、f i n a n c i n g ，h u i l l a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t ，m a n a g e m e n t m e c h a n i s mi 1 1 1 1 0 v a t i o nm a i n s t r a t e g yp u tf o r w a r dd e t a i l e ds u g g e s t i o n s t h et h e s i ss e e k st h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lc o m b i n a t i o no fq u a l i t a t i v ea j l d q u a i l t i t a t i v eh o p es o m eu s e 如l i n s p i r a t i o nf o rm ed e v e l o p m e n to fs i m i l a rc 1 1 l o r a l k a l i e m e 印r i s e sa j l dp r a c t i c et 0o b t a i nac o m p e t i t i v ea d v a m a g e k e y w o r d s ：c h l o r i n e a l k a l ib u s i n e s s ；d e v e l o p m e n ts t r a t e g i cc h o i c e ；m a j ns 仃a t e g yo f s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n i i 第1 章绪论 1 1 选题的背景和意义 第l 章绪论 2 0 1 1 年世界烧碱的总产能约6 8 0 0 万吨，烧碱产量约为5 9 5 0 万吨，联产品 氯气产量约5 2 6 5 万吨。 世界烧碱生产主要集中在美国、西欧及亚洲，这三地烧碱产能合计占世界总 能力的8 0 左右。1 9 9 9 2 0 1 1 年间，全世界除南美洲、东欧和独联体国家外，其 他地区和国家的烧碱生产都有不同程度的增长，2 0 1 1 年世界烧碱产能分布详见 下表1 1 。 表1 12 0 1 1 年世界烧碱产能分布 国家或地区产能比例( ) 中国2 5 美国 2 3 西欧 2 0 日本 7 中东欧 5 中东、非洲 4 南美洲 3 亚洲其它国家 1 0 世界其它国家 3 中国氯碱工业是我国最为传统的工业行业之一，中国第一家氯碱厂是上海 天原化工厂( 现在的上海氯碱股份有限公司前身) 1 9 3 0 年正式投产，采用爱伦 一摩尔电解槽，开工电流1 5 0 0 a ，日产烧碱2 吨。到1 9 4 9 年全国解放为止，有 氯碱厂9 家，年产量仅1 5 万吨。发展到9 0 年代中国的氯碱工业取得了国家有 效重视，1 9 9 3 年中国氯碱产量仅次于美国，居世界第二位。进入2 0 0 0 年以后， 我国氯碱工业踏入复苏的快车道，2 0 0 4 年突破千万吨。在聚氯乙烯扩产热潮的 带动下，2 0 0 5 年以后的几年间，除原有氯碱生产企业进行扩建外，诸多上下游 行业企业及投资者大量涌入，2 0 0 6 年底中国烧碱产量已超过美国，跃居世界首 位。在经历2 0 0 8 年全球金融危机，国内烧碱扩产步伐有所减慢，但长期累计的 第1 章绪论 庞大产能与下游增长相对缓慢的需求形成矛盾，已成为决定烧碱生产企业盈利 的重要因素；同时，由于国家对节能环保方面日益严格的要求，企业面临的政 策成本也将逐渐增加，不好的企业降负荷或停产。表1 2 ，我国近年烧碱产能 产量情况一览表： 表1 2我国近年烧碱产能产量情况一览表( 单位：万吨) 年份生产能力产量 1 9 9 9 年7 0 05 4 9 5 2 0 0 0 年7 7 56 6 7 9 2 0 0 1 年 7 5 07 3 8 1 2 0 0 2 年 9 0 08 2 2 7 2 0 0 3 年 1 1 0 09 3 9 9 2 0 0 4 年1 2 0 01 0 6 0 3 2 0 0 5 年 1 5 0 01 2 3 9 0 2 0 0 6 年1 6 5 01 5 1 1 8 2 0 0 7 年1 9 5 01 7 4 7 3 2 0 0 8 年2 2 5 01 8 5 0 0 2 0 0 9 年2 4 0 02 0 2 5 4 2 0 1 0 年2 8 5 02 1 3 9 9 2 0 1 1 年3 2 5 02 4 6 6 2 “十一五”期间国内氯碱产业发展迅速，烧碱和聚氯乙烯产能、产量均居世界 第一位，成为名副其实的氯碱大国。2 0 1 0 年我国烧碱生产企业有2 0 5 家，与“十 一五”初期相比烧碱产能增幅为1 0 5 4 ，产量增幅为6 8 3 。 氯碱产业布局发生较大变化，生产重心向西部转移的趋势明显，东部地区 企业依靠悠久的发展历史、成熟的市场经验在发展过程中体现出了明显的市场 导向特征。园区化、集聚化特征趋于明显，以盐卤资源为基础，全国范围内盐 卤化工园区和集聚区的建设方兴未艾、高潮迭起。氯碱行业兼并重组大幕已经 拉开，资源的重新分配与整合作为扩大企业规模、提升企业竞争力，应对后危 机时代的模式，正在被越来越多的氯碱企业所接受并付诸实践。 南昌宏狄氯碱有限公司( 以下简称n c h d ) 是南昌地区唯一氯碱企业，公司 2 0 0 2 年实施国企改制，现已成为全民营股份制企业。公司改制后特别是2 0 0 3 年 至2 0 0 8 年期间抓住了外部较好的市场机遇，发挥了内部灵活的体制机制优势， 南昌宏狄氯碱有限公司年产2 0 万吨离子膜烧碱及配套产品搬迁改造工程可行性研究报告，2 0 1 2 张萍梁诚氯碱产业中具有发展前景产品的分析阴氯碱工业，2 0 1l ( 1 0 ) 第1 章绪论 公司得到较大发展，销售收入、利税和员工收入基本年保持1 0 以上增长。 随着南昌城区扩展，公司作为危险化学品企业与周边居民距离近的不过2 0 米，远远不能达到国家对危化行业氯碱企业安全距离周边1 公里无居民聚集的 安全距离的要求，特别是重庆天原化工厂发生液氯贮槽爆炸，死伤多人，氯气泄 漏造成周边几十万人撤离的震惊世界的危化生产事故发生后，政府对危化行业 特别氯碱企业监管越来越严格，公司面临要么关闭要么搬迁，必须进行生死选 择的关键时刻，为了促进地区经济发展和保障股东员工利益，公司只能选择搬 迁重建之路。 同时，中国氯碱五年来产能翻了一番，但实际销量只增加了6 0 多，氯碱 企业开工率只有7 0 左右，2 0 0 8 年全球金融危机至今经济不振，中国产品出口 和投资两大马车无力，国内需求远跟不上产能扩张，氯碱行业同中国许多制造 行业一样存在严重的产能过剩，加之中国氯碱行业相对欧美装置技术和产品开 发仍存在很大差距，产品结构水平较低。而本人所在公司在中国氯碱行业所占 份额很小，拼规模经济产能已经过剩，低成本竞争根本没有优势，怎么加速产 品结构调整也就成为必须面临的问题。 笔者在本公司工作二十多年，从一名普通技术员经过车间管理岗位，到先 后负责公司生产技术、行政管理和市场营销管理工作。作为参与公司决策的高 层管理人员，如何化解政府对公司限期搬迁的危机，如何围绕市场需求，整合 公司所拥有的政府、客户和资金、人才等有利资源，实现公司搬迁重组和产品 结构调整，使公司能化危机为转机，求得公司生存空间，实现可持续发展。这 是本公司迫在眉睫必须解决的问题，也是笔者近年来一直在思考和研究的问题， 同时，我也希望经过m b a 学习，结合对公司发展战略思考的研究论文，能抛砖 引玉引来相关从业者的指导，如果论文能对同行有所借鉴当然也是一件乐事。 1 2 企业发展战略对企业发展的作用 企业发展战略是指企业根据内外环境及可取得资源的情况为求企业长期生 存与稳定发展，对企业的发展目标、途径和手段的总体谋划，是企业经营思想 的集中体现。 企业发展战略与企业发展的关系：( 1 ) 企业发展战略实现了企业发展整体 战略与局部战术目标的统一、短期和长期目标的统一，能有利地整合和利用企 第1 章绪论 业资源。( 2 ) 企业发展战略重视企业发展环境的影响，并根据不断变化的企业 发展环境实现企业发展战略的创新。 企业发展战略对企业发展的作用在于：有利于确保企业方向的正确性，有 利于内外环境的结合，有利于资源的优化配置，有利于组织内部的沟通与协调， 有利于发挥战略的纲领性作用。与此同时，战略管理也为企业高层带来了挑战， 要想完成有效的战略管理，必须应对这些挑战，即战略失败的问题、股东利益、 社会责任同时兼顾的问题，如何在合作中展开竞争的问题，如何在快速反应中 进行协调的问题。 管理学大师彼德德鲁克说过：没有一家企业可以为所欲为，即使有足够的 金钱，也永远不会有足够的人手。企业必须分清轻重缓急安排，最糟糕的是每 件事都做一点点，这样必然一事无成。即使是错误的轻重缓急安排也比没有安 排要好。这句话充分说明了战略在使公司持续发展的过程中所起到的关健性作 用。 美国兰德公司专家指出：“世界上每破产1 0 0 0 家大企业，其中8 5 都是企 业管理者决策不慎造成的。” 美国著名未来学家托夫勒在企业必须面向未来一书中说：“对没有战略 的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中 穿行，最后很有可能迷失方向。” 联想集团总裁柳传志曾经提出企业发展“三要素”：一是定战略，二是搭班子， 三是带队伍。把企业发展战略放在第一位考虑，这可谓柳传志先生二十年来在 市场经济的惊涛骇浪中总结出的经验。 可口可乐公司曾经决定扩张进入电影业，收购了哥伦比亚公司，还收购了 大型葡萄酒生产企业。但它随后发现，自身不仅缺乏在新涉足产业中取得成功 所需要的竞争力，而且也没有预见到其中的诸多竞争对手。于是得出结论进入 这些产业只能降低其盈利能力，并不能创造价值，最后赔本卖掉了收购的企业。 中国大概有6 0 7 0 的企业，特别是中小企业，由于企业所有者素质限制， 几乎没有自已明确的发展战略，只能是摸着石头过河，随时有被淹没的危险。 也有的企业发展战略选择错误让企业及自身付出了惨痛的代价。如“巨人集团” 由史玉柱等四人创办于1 9 8 9 年，凭着3 0 0 0 元初始资金，靠“巨人汉卡软件”，四个月 就获得1 0 0 万利润，并以每年5 倍的速度增长，软件业务发展非常好。集团领 付丹丹，齐伟公司战略三部曲 j 商场现代化，2 0 0 7 ( 2 1 ) 4 第1 章绪论 导就考虑多元化发展，开始做保健品，“脑黄金”销售也不错，接着开发房地产， 在珠海花巨资建“巨人大厦”，造成集团资金匮乏，出现严重的危机，西南地区几个 销售经理携款潜逃，最终“巨人集团”破产，史玉柱也负债累累。 c o m p a q 世晁上最大玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约十年的发 展，但由于在电子商务和企业收购两个决策错误，被迫提前引咎辞职。 同样，阿迪达斯与耐克之争、巴林银行的盛衰、王安电脑，国内沈阳飞龙、 济南三株、郑州亚西亚集团等，都因为战略目标不清晰或者好高骛远、超越实 际，或四面出击、急于求成，都留下惨痛失败的教训。 当然，如果企业发展战略决策正确，企业也会飞速发展。比如美国微软公 司由比尔盖茨等四人创办于1 9 7 5 年，初始资本3 0 0 0 美元，起初产品做软件也 做硬件，年销售额达3 8 2 万美元，并以每年6 3 6 倍速度增长，比尔盖茨发现做 硬件厂商很多，便毅然停止原本发展也很好的硬件业务，专注软件开发，并开 发出著名的w i n d o w s 及e x c e l 等软件，市场遍布全球，一直发展成为世界 5 0 0 强第一、二名，比尔盖茨也成为千亿富翁。 8 0 年代日本预见石油能源危机，大力发展节能汽车，并大量杀入美国汽车 市场。中国某齿轮厂对当时汽车行业状况分析发现缺重少轻现象，开发轿车齿 轮占领市场先机。 美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中指出：在过去的2 0 年里， 财富杂志评选出的全球5 0 0 强企业，平均寿命还不到5 0 年，而那些存活下 来的幸运者中，至少有4 5 每1 0 年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，4 0 的公司活不到1 0 年，一般公司的平均寿命只有1 2 5 年。 中国企业受传统计划经济的影响、用人制度的缺陷和民营企业的不成熟， 普遍缺乏发展战略意识，曾经靠廉价资源、政府垄断和地方保护、吃苦耐劳、 家族式管理和传统产品优势赚钱。但未来这些优势不可能长期存在。 笔记本电脑在中国取胜经历的四个发展阶段：靠产品技术、靠渠道营销、 靠服务支持、最后靠顾客满意。有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发 财”分为以下四个轮次：发政策财，天下掉馅饼；发关系财，幕后抱馅饼；发技 术财，自己造馅饼；发管理财，小饼变大饼。 以上事例表明企业发展战略越来越靠战略，越来越靠实力竞争，越来越靠 客户满意。 第1 章绪论 1 3 本文的研究内容与方法 1 3 1 本文的研究内容 本公司发展战略研究将按照战略管理过程思路，第一章是绪论，提出了研 究的背景和意义、企业发展战略对企业发展的作用、本文研究的内容和方法； 第二章是企业战略研究的理论及方法慨述；第三章对公司发展基本情况及发展 战略调整分析；第四章基于公司发展战略选择，通过对p e s t 宏观环境、行业环 境、公司五力竞争模型、公司产品b c g 矩阵分析、并重点对公司内部优势和劣 势、外部机遇和挑战进行s w o t 分析；第五章提出公司发展总体思路和近期目 标、发展战略重点搬迁重组和产品结构调整战略实施；第六章对公司发展战略 实施关于组织机构调整、搬迁重建资金筹措、人力资源开发、管理机制创新策 略提出建议：第七章结论和不足。 1 3 2 本文的研究方法 ( 1 ) 调查分析法 通过网络媒体和专业会议、期刊杂志及公司市场调查报告及内部调查统计 分析等调查分析资料收集，为本文论点提供论据。 ( 2 ) 统计表格和图示法 本文对行业发展状况、公司资源和能力、产品结构调整等方面采用大量统 计表格和图示法，为了使论文更有说服力、更加简明和有可读性。 ( 3 ) 案例分析法 本文通过对许多国内外企业典型案例及本公司发展历程分析，不只是说明 企业发展战略的重要性，更是为了牢记失败的教训，总结成功的经验，更生动 地说明公司发展战略选择的必要性和必然性。 ( 4 ) 定性研究和定量研究相结合 定性研究包括案例分析法、比较分析法和p e s t 分析法、波特五力模型分析 法、s w o t 分析法等，他们通过本行业或本企业发展战略选择案例分析，运用 系统比较、历史比较方法，对企业发展宏观环境、行业竞争力、外部机遇和挑 战及内部优势和劣势，主要采用定性方法，解决企业发展战略向哪里去的问题。 第1 章绪论 定量研究主要运用收集调查问卷和统计分析法，进行企业价值链分析和 b c g 矩阵分析等，对企业资源能力和产品行业地位进行定量研究，可以用于明 确企业发展战略怎么走的问题。 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 2 1 企业战略管理理论研究现状 战略是指为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势面对一系列行动的动态 统筹。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有 关全局的筹划和谋略，是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实 现目标在不同阶段上实施的不同方针和对策，其实质就是人们为了控制组织在 一定时期内的发展对其各种根本趋势以及对各种根本趋势起决定作用的因果联 系反映的结果，是指导人们实现某种根本趋势的行为准则和目标。 最早明确把战略的思想内容引进企业经营管理领域的是美国的管理学家切 斯特巴纳德。为了说明企业组织的决策机制，他开始运用战略思想对企业诸因 素及他们相互之间的影响进行分析。钱德勒在战略和结构一书中指出：战 略是长期目的或企业目标的决策，行动过程中的选择，实现目标所需资源的分 析。詹姆斯布莱恩奎因则认为：战略就是将一个组织的主要目标、政策和行 动过程整合为一个整体的方式或计划。一个明确的战略有助于组织根据自己的 相对优势和劣势、预期的环境变动以及明智的竞争对手的意外举措来规划和配 置资源。迈克尔波特认为战略是创造一种独特有利的定位，在竞争中做出取舍， 其实质就是选择不做哪些事情，并在企业各项运营活动之间建立一种配称。按 照亨利明茨伯格的观点，企业战略可理解为：从企业未来发展的角度，战略表 现为一种计划；从企业过去发展历程的角度，战略则表现为一种模式；从产业 层次来看，战略表现为一种定位；从企业层次来看，战略则表现为一种观念； 在企业竞争中，战略表现为一种策略。 企业管理中对“战略管理”一词的应用要比“战略”要晚几十年，最早由安索夫 om i c h a c l a h i t t r d u a n ci r e l a n d r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i cm a n a g e i 虹、i 盯w e s t p u b b li s h i n gc o p a n y ，2 0 0 8 王璞战略管理咨询实务( 第l 版) 【m 1 北京：机械t 业出版社，2 0 0 3 【美】阿尔弗雷德钱德勒战略与结构【m 】昆明：云南人民出版社，2 0 0 2 美 迈克尔波特什么是战略 j 商业评论。2 0 0 4 ( 1 ) 美 亨利明茨伯格历略历程：纵览战略管理学派 m 北京：机械工业出版社，2 0 0 3 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 在其1 9 7 6 年出版的战略计划走向战略管理一书中提出。战略管理是指为了 实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分 析、战略设计、战略选择、战略实施、战略评估与战略创新等一系列的活动及 其过程。 明兹博格把战略管理分为十大学派，即以理性研究为基本特征的设计学派、 计划学派、定位学派，非理性主义的企业家学派、认识学派、学习学派、权力 学派、文化学派、环境学派和整合学派。其中影响比较大的战略管理学派是设 计学派、计划学派和定位学派。设计学派认为战略是一个主观的概念化的过程， 强调企业高管应是战略家，并提出著名的s w o t 方法。计划学派继承了设计学 派s w o t 思想，并引进了决策科学为代表的理性数量分折方法，提出许多企业 战略的数学模型和定量分析的方法。定位学派从产品经济及产业组织理论出发， 认为战略的制定就是一个企业在产业中定位分析的过程，即首先选择产业，然 后在产业中求得有利的竞争地位。 从战略管理内容来看，战略管理有行业结构学派和资源学派。行业结构学 派的主要代表人物是波特，他在竞争战略一书中，构造了用于产业结构分 析的五种作用力模型，五种作用力包括进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、 供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。提出了获取竞争优势而采取的三种基本 战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。并为战略的选择过程提供了 诸如公司地位、行业吸引矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地知 道了企业的实际经营活动。 资源学派认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及 最大限度地优化配置这种战略资源的能力。战略管理主要工作就是培植和发展 企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力，即核心能力。而核心能力的形成 需要企业不断地积累、学习、创新和超越。只有核心能力达到一定水平后，经 过整合及利用，才能形成企业可持续发展的竞争优势。 随着全球经济一体化发展，产业边界及竞争力越来越大，2 0 世纪9 0 中期又 出现了商业生态系统理论、核心竞争力理论、比较战略理论和顾客价值中心理 论。美国学者詹姆斯弗穆尔1 9 9 6 年出版的竞争的衷亡标志着战略理论的 刘冀生企业战略管理( 第二版) m 北京：清华大学出版社，2 0 0 6 美 迈克尔波特著竞争战略 m 乔晓东等译北京：中国财政经济出版社，1 9 8 9 9 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 指导思想发生了重大突破。穆尔以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述 当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观 念。他提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业来划分为前 提的战略理论的限制，力求“共同进化”。 一般认为行业结构学派理论适用于新兴市场国家，资源学派理论适用于发 达的市场经济国家。中国属于新兴市场国家，在此本文就依据行业结构学派理 论的竞争力分析和设计学派及计划学派推崇的s w o t 分析等方法对公司的发展 战略选择进行分析。 2 2 企业战略管理过程 企业战略管理过程就是为了实现组织当前的使命、目标，通过对宏观环境 和行业环境分析，识别机会和威胁，对组织的资源和能力分析，识别优势和劣 势，然后以上分析为基础，选择构造企业发展战略并组织实施和评估。见图2 1 ， 战略管理过程图 图2 1战略管理过程图 美 詹姆斯弗穆尔竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略 m 北京：北京济出版社 任浩战略管理一现代的观点 m 北京：清华大学出版社，2 0 0 8 美 斯蒂芬p 罗宾斯玛丽库尔特管理学( 第7 版) m 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 1 0 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 ( 1 ) 战略分析是通过对自身及外部环境的分析，制定战略远景和业务使命， 指明未来业务范围和前进方向，从而提出一个长期的发展目标。 ( 2 ) 构造战略是在确定了本身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后 应拟定并设计赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价，做 出最终决策。主要解决以下问题：如何完成战略目标、如何获取持续的竞争优 势、如何实现可持续发展。 ( 3 ) 实施战略是通过一系行政的、经济的、法律的手段，为达到战略目标所 采取的行动。其成败取决于能否把实施战略所必要的组织、资金、人员、技术 等资源及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。 ( 4 ) 战略评估和控制将进一步辨认对环境分析是否正确，所制定的战略途径 和手段是否有效等。从中发现战略差距，分析产生偏差的原因，使战略目标和 行动与环境变化相协调。 战略管理的任务，就是要通过战略制定、实施和日常管理活动，在保持这 种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。 2 3 企业战略分析的基本方法s w o t 分析法 s w o t 分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行 系统评价，判断企业经营战略地位切实有效的方法。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、 技术设备、职责素质、产品、市场管理技能等方面。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素如政府支持、高新技术的应 用、良好的客户关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素如新竞 争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术装 置落后等。 s w o t 分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着 重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价从中 判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战 略。 第1 类企业，具有良的内部优势以及众多的外部机会，应采取增长型战略， 如开发市场、增加产量等。 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 第1 i 类企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取扭转 弄战略，充分利用机会，设法清除劣势。 第1 i i 类企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取防御性战略进行 业务调整，设法避开威胁和消除劣势。 第1 v 类企业，内部存在优势，外部面临强大威胁，应采取多元化战略，通 过发挥内部优势消除外部威胁，使企业走上长久发展之路。 2 4 企业发展战略内容 企业发展战略涉及企业中长期干什么，靠什么和怎么干等三大问题。 谋划企业中长期干什么? 就是要定好位。定位主要是为了解决发展的方向、 目标问题。企业发展方向要反映环境变化，要顺应发展趋势，要扬长避短，要 坚持专、精、特、新。企业发展目标是发展方向与发展程度的统一。根据赢家 通吃规律和现代定位法则，一个企业无论处什么领域和行业，最好争取目标市 场数一数二，至少也要争取在某一方面数一数二。像微软公司定位软件开发发 展方向，目标做软件开发老大，不惜放弃原本发展较好的硬件项目，最终获得 成功。 谋划企业中长期靠什么? 就是要广开资源。要树立大资源观，物资资源与 人力资源、体力资源与智力资源、经济资源与政治资源等都要善用。有的企业 领导遇到所谓的好项目就头脑发热，很少想一想本企业究竟有没有必要和能力 承接这种项目，像巨人集团的巨人大厦建设项目就是导致失败的经典案例。 谋划企业中长期怎么干? 就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的 保证，是善用资源的体现，是发展战略中的关键。体制、机制、技术设备、人 才、营销、物流、公关、信息、文化、融资等都是在制定战略措施时要涉及的 问题。企业发展战略措施要奇正结合，常规措施不能多，奇特措施不能少，要 注重创新以奇制胜。像格兰仕和联合利华发展战略措施制定。 2 5 企业发展战略制定 万事谋定而后动。企业发展战略的制定是企业发展战略管理过程的关健， 1 2 第2 章企业战略管理的理论与方法慨述 一般要经过战略调查、战略草案、战略咨询、战略决策四个阶段。 战略调查主要搞清以下问题：现实与潜在的市场需求、现实与潜在的竞争 对手、现实与潜在的企业资源、现实与潜在的内部优势和劣势、现实与潜在的 外部机遇和威胁。内部调查要善于抓住基本问题、主要问题。外部调查要善于 把握与企业发展的相关因素，要善于利用互联网。 战略草案不需要很具体、很严谨，但一定要把核心战略说清楚，要针对企 业主要矛盾提出战略，对企业矛盾的主要方面拿出策略。草案提出应以工作团 队为基础，充分听取不同意见对不同方案采纳与否要进行分析提出主导意见。 战略咨询要征求业内专家和战略管理专家意见，如有必要也应该请相应管 理公司进行调查和咨询。 战略决策对企业发展具有重要意义。战略决策必须充分发扬民主进行企业 领导集体商讨决策。 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 3 1n c 皿公司基本情况 公司是南昌市唯一一家氯碱化工企业，现有在岗员工5 0 0 余人，现有资产2 亿元。 公司现有产品及年生产能力为：烧碱3 万吨，a d c 发泡剂1 0 0 0 0 吨，联二 脲1 万吨，工业盐酸1 万吨，液氯8 0 0 0 吨，三氯氢硅6 0 0 0 吨，偏氯乙烯5 0 0 0 吨及试剂盐酸、试剂硫酸等产品。公司产品广泛应用于轻纺、制药、稀土、塑 料加工、多晶硅、氟化工等行业，对南昌地区相关行业的发展起到一定促进作 用；其中，联二脲和a d c 发泡剂还远销韩国、日本等地。 自2 0 0 5 年以来，公司连年实现工业总产值( 按1 9 9 0 年不变价) 销售收入 近2 亿元，上缴税款超1 0 0 0 余万元。 3 1 1 组织机制分析 公司按现代公司制度进行组织构架，由股东大会选举组成董事会和监事会， 实行董事会领导下的总经理负责制，公司设综合管理部、生产技术部、市场营 销部、财务管理部、搬迁办公室和氯碱方车间、a c 联二脲车间等部门。 现有部室七个，存在重叠，岗位分布7 0 余人也存在因人设岗，工作容易推 诿，导致管理成本高，工作效率低下。作为一个中小型企业，应管理层不过三 级，管理跨度不过3 7 人。制造企业分工，生产管理是基础，要成为安全、消耗 控制中心；市场营销是重点，要以市场为导向，加大市场开拓责任和客户培育 能力的考核，真正成为效益控制中心；财务管理是关键，要开源节流，不但要 保证融资及资金安全，还应加强成本分析控制和经济运行监管；项目开发是动 力，科学技术是第一生产力，并将成为企业发展的唯一动力，随着搬迁改造融 资合作，政策争取，经济技术可行性论证及项目规范实施工作深入，人员要进 行整合，使之成为投资控制中心。岗位设置上加强专业技术职能，可考虑执行 与控制分列，加强对市场营销及财务监管，减少重叠或综合事务性岗位，充实 生产经营一线岗位。 1 4 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 企业管理制度化，领导决策科学化，经济考核严密化，经济运行监督化。 企业管理发展四阶段：经验一制度一知识一文化。中国中小企业文化其实就是 老板文化，我们国企体制已改制为股份制，但管理机制没有重大突破，关键在 于我们高层缺乏变革的压力和动力，还没有培养出一支职业化管理团队。 企业管理对象及目的也就是对企业四种资源即人、财、物及信息资源的管 理和开发，其中人是管理者又是被管理者，对人的管理不但有基础行为规范， 如对其违规违纪处罚管理制度和人力资源管理各流程。更要相应配套各专业管 理流程和考核。要学会用经济手段管理经济，用激励手段促进管理，既要用正 激励也要用负激励，制度没有考核将形同虚设，考核没有量化将导致不公，考 核制度完善是各职能部门正确履行职责的基础。近年来安全责任考核不断完善， 小改小革项目考核兑现初见成效，经济责任考核也不断量化，但市场营销考核 没有细化执行，项目认证及实施一直不能很好规范，关键在领导不能自觉接受 约束，同时也损害了考核制度的诚信。商鞅变法“移木立信”，市场营销考核也应 细化到人，新品开发项目小组负责人和成员应投资占一定股份，只要有利于企 业发展，就应该给个人发展有足够的平台。 3 1 2 人力资源管理分析 现有在岗员工5 4 0 余人，大学本科及以上学历1 1 人( 含硕士研究生人2 人) ， 大学专科毕业学历3 1 人，销售人员8 人，专业工程技术人员2 3 人( 含高级工 程师4 人) ，综合管理人员5 1 人。图3 1 员工结构表 鲤 五1 擎 一 l 二目 一般人员销售人员 技术人员管理人员 图3 1 员：i ：结构表 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 生产块人员占总人数7 0 ，非生产块人员占3 0 ，按照8 0 ：2 0 的黄金定律， 非生产性人员比例相对过大，导致管理成本过高，公司整个人工成本过高，对 企业整体效益的提升是一个制约。 从聘用结构分析，外聘人员比例逐年增大，转聘人员差距在缩小，后期高 素质专业、技术人员的人才不断引进，以及现有人员数量的流动，外聘员工的 数量还会超出。以后随着改制遗留问题的解决逐步到位，用工定性上不存在转 聘、外聘的概念区分。外聘员工队伍己成为企业生产经营的一大主力、从工资 福利待遇方面公司也正逐步缩小两大群体之间的差距，做到平等对待。从另一 方面，我们要加强转聘员工的竞争意识，有利于稳定外聘员工队伍，同时吸引 更多的外来人才。 从年龄结构分析，返聘人员占总人数的1 1 。比例在逐步下调，这与公司 用工原则及思路是相关联的。退休到了法定年龄逐步退出现有岗位的规定，推 进了公司人力资源年龄优化的步伐。 从学历方面数据分析，高中以上学历总体占总人数的6 8 。整体学历的层 次相对前几年有所提高，就目前公司生产技术状况基本适应工作岗位技能要求， 但不能做到很好、最好，如果这种素质就很难满足企业搬迁重建以及可持续发 展的需要。 从技术技能结构这块分析，专业技术人才严重短缺，导致技术力量薄弱。 获得专业技术职称资格的只占总人数的1 3 ，还不足2 0 ，操作岗位熟练员工 年龄结构偏大，技术技能中坚力量又偏向老龄化，中间和后备力量显得不是很 饱和，随着后期搬迁工作的不断推进，搬迁项目的高起点、高标准、高标准的 定位，不论是生产块，还是经营管理块，企业对专业技术、技能人才的需求不 断拉大，对所有人员的文化素质和技能水平的要求也会不断提高。因此，目前 高新专业技术及技能人才引进工作已经在成为保障企业后期可持续发展的紧迫 工作。在引进外来人才的同时，也不能忽视了激励和稳定现有专业技术人才的 工作，此项工作同样尤为重要。 3 1 3 产品结构调整分析 公司现有产品为烧碱、a d c 发泡剂、液氯、盐酸、s i h c l 口等产品，是典型 的氯碱化工企业，如图3 q 产品产量结构图。a d c 细分改性复配深加工还有较 1 6 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 大提升空间，产品链延伸和高附加值精细化工产品研发还是没有大的突破。 j 芒口 ，日口 图3 - 2 产品产量结构图 为平衡氯碱，在做强a c 的同时，后期氯碱下游产品结构调整分析如下： ( 1 ) 氯乙酸为有机精细化工原料，广泛应用于农药、医药、染料、油田化学 品、造纸化学品、纺织助剂、表面活性剂、电镀、香料、香精等领域。 ( 2 ) 三氯化磷，该产品用途非常广泛，是合成多种含磷农药中间体的重要原 料。此外还应用于医药、染料工业、香料的氯化剂和催化剂，塑料行业用的增 塑剂等。 ( 3 ) 气相法白炭黑，气相法白炭黑是利用本企业自身氢气资源，对生产三氯 氢硅的副产品四氯化硅进行再利用项目，该产品是多功能添加剂，其最大用途 是作为硅橡胶及密封胶的补强剂。目前，国内生产技术与国外尚有差距，因此 应主要考虑引进国外先进的生产技术。 ( 4 ) 水合肼，该产品是生产精细化工产品的重要原料和中间体，主要应用于 生产塑料和橡胶发泡剂、药品、农药、水处理剂、有机合成高能燃料等，未来 建设水合肼装置拟采用比较成熟的酮连氮法技术。 ( 5 ) 甘油法环氧氯丙烷，该产品是重要的有机氯产品。国内产品主要用于生 产环氧树脂，其次是用于生产合成甘油，氯醇橡胶等领域。 3 a 父 风 c p 吠 1 m ， 、刊、 执 凇 撼 舰 撇 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 ( 6 ) 双氧水，双氧水作为绿色氧化产品的佼佼者倍受用户青睐，发展迅速， 需求强劲。 3 2n c 皿公司成立及发展历程 南昌宏狄氯碱有限公司是南昌市基础化工原料制造骨干企业，其前身为南 昌树脂厂，后改名为南昌电化厂、南昌电化有限责任公司及南昌氯碱总厂。 南昌树脂厂从1 9 6 6 年筹建，当时江西塑料加工行业发展迅速，而塑料加工 的主要原料聚氯乙烯树脂在江西还无生产厂家。南昌市第二轻工业局负责在南 昌地区筹建一座年产3 5 0 0 吨烧碱、3 0 0 0 吨聚氯乙烯树脂的基本化学原料厂南昌 树脂厂。一九七。年十二月二十六日，烧碱、盐酸、液氯试车成功并投产，一 九七一年五月三十一日聚氯乙烯树脂试车成功并投产。 经过两年的摸索，工艺上逐步完善，正当企业要发挥效能时，生产又受到 电力供应的束缚。至一九七九年六年间，工厂一直处于半停工状态。在党的十 一届三中全会路线的指引下，从一九八一年起国家先后分批投资2 2 0 万元用于 扩大企业再生产能力。一九八三年底扩建工程全面竣工，烧碱的设计能力从建 厂时的3 5 0 0 吨年扩大到了7 0 0 0 吨年，树脂的设计能力从建厂时的3 0 0 0 吨年 扩大到了5 0 0 0 吨年。当时由于树脂的大量进口等原因，但产品出现了严重滞销 和积压，至一九八四年，企业连续亏损额达1 4 0 0 余万元，超过了建厂的总投资。 在产品结构上，除主要产品烧碱、树脂外，还有电石、液氯、盐酸电石渣 水泥、氧气和氮气。一九八一年经上级政府调整电石下马。随着产品的开发， 品种不断增加，既有有机产品，也有无机产品，不能仅以树脂为代表，为使厂 名更能反映工厂的产品所属关系，自一九八六年八月起，更名为“南昌电化厂”。 一九八五年以后，落实经济承包责任制，“学济化( 山东济宁化工厂) 振电化”， 深化企业管理，揭开了建厂历史以来产量最高，效益最好的新一页。一九八六 年至一九八八年三年共实现赢利3 7 0 余万元，上交利税近1 3 0 0 余万元，工厂由 亏损户一跃成为南昌市化工系统盈利大户之一。 随着商品经济的不断发展，由于产品结构比较单一，再加上市场原因，一 九八九年至一九九三年初企业又步入了一个发展低潮期，期间生产时开时停， 工业总产值始终在3 0 0 0 万左右徘徊。一九九三年起全国化工市场开始起动，又 进入了一个产销两旺的鼎盛时期，至一九九六年完成工业总产值7 5 0 0 余万元， 第3 章n c h d 公司发展基本情况及发展战略调整 职工收入得到了较大提升。 在产品结构调整上，一九八五年兴建了2 0 0 0 吨年氯一偏共聚乳浆，被列为 省内新产品。为满足市场需求，企业在一九八七年，着手进行了第二次扩建， 至一九九。年扩建竣工，烧碱、树脂分别达到1 5 0 0 0 吨年和1 0 0 0 0 吨年的生产 能力。一九九五年烧碱进行了填平补齐，生产能力由1 5 0 0 0 吨年达到了2 0 0 0 0 吨年。一九九四年开发了精细化工产品a c 泡发剂。通过产品结构调整，特别 是a c 发泡剂产品的上马，为平衡生产发挥了积极作用，改善了产品结构，增强 了企业抵抗市场风险的能力。 但步入市场经济发展，尤其是一九九七年受东南亚金融危机的冲击，我国 氯碱行业遭遇历史的最低谷，几乎陷入了濒临倒闭的边缘。党的十五大提出了 关于建立社会主义市场经济体制的理论，指出了建立现代企业制度是国有企业 改革的方向，企业改革要按照“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”的要 求，对大中型国有企业实行规范的公司制改造，使企业成为适应市场的法人实 体和竞争主体。企业加入化工( 集团) 公司的下属子公司，按公司制进行运作。 一九九七年、一九九八年连续两年保持了产值和