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0 0 m 1 5 2r 永进 g d s 集团发展战略研究 中文摘要 随着中国经济的飞速发展，中圈企业的规模也越来越大，企业向着集团化的发展 趋势也同渐明显。有人曾经预言：大型企业集团将会是2 1 世纪中国经济的脊梁。但 与此同时中国企业的集团管理水平却仍然很低，较容易出现集团发展缺乏统一规划、 集团各业务离散、总部对各子业务单元缺乏控制和协调等问题，从而造成“集而不团” 的现象，这些与跨国企业集团的先进管理水平上存在很大的差距。 然而跨国企业的集团管理经验又不能完全照搬照抄运用于中国企业，因此，在这 样环境中如何制定适合中国企业的集团发展战略，是大多数企业集团领导人和研究学 者感兴趣的问题。 本文从一一家中国电子百强前2 0 位左右的大型企业集团制定集团发展战略的真实 案例入手，抛砖引玉，通过对制定该集团战略思路和方法的全面剖析，详细地展示了 如何制定集团发展战略的全过程，对未来制定其他集团战略可能有。一定的借鉴意义。 首先，仔细分析了g d s 集团的历史发展沿革，g d s 在短短2 0 年中发展迅速，从整 体上在实现由投资型向投资+ 实业型转变的过程，并且至今为j t 这种转变仍在继续。 其次，深入剖析集团现有的产业格局。虽然合资企业目前仍占对集团贡献较大的 比例，但自主企业才是集团未来发展的真正支柱。自主企业现阶段存在很多问题，通 过对这些问题直接原因和根本原因的分析，找到制约集团未来发展的模式障碍。 再次，为了从根本上发现这些模式问题，又对集团业务所在的行业进行分析，发 现消费类电子行业自身的特点是决定当前g d s 集团众多问题的根本。 然后，综合现状诊断和行业分析，在战略规划中提出了对g d s 集团战略思考的四 原则，及强调未来战略制定的关键：一是进入与现有q k 务形成互补关系新业务领域( 并 建议是投资类电子) 二是对现有业务要进行分类管理，从而整体构成具有战略协同效 应业务组合的集团战略的观点。 最后，强调任何战略的制定都要是可实施的，虽然文中没有详细讨论实施计划。 但面对战略提出的要求，通过与集团高层共同制定了战略目标，并对目标进行了分解 ( 按时问和按业务两个维度) ，还对目标实现的要点做出了提示说明，为未来制定详 细的战略实施计划留下了接口。 在整个战略分析过程中，论文并不拘泥于理论框架，而是在分析过程中较为灵活 地使用。比如：运用了狭义和广义自有现金流分析了集团的现金流模式的困境：运用 了产业价值链分析了集团业务的增长模式缺乏高增值效应的原因；运用产品生命周期 理论来分析消费类电子产品的特点；运用了s w o t 分析来阐述国内企业做o e m 的机会： 运用了集团战略“金字塔”来构建整个集团战略；运用战略三维模型来总结说明整体 的集团战略等等。 关键词：集团战略业务组合 0 0 m 1 5 2 土永进 g d s 集团发展战略研究 a bs trac t w i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n t o fc h i n a e c o n o m y , t h e s c a l eo fd o m e s t i c c o m p a n i e si n c r e a s e sv e r yf a s t a n dm o r e a n dm o r ec o m p a n i e si n t e n dt oc o n s t r u c t g r o u pc o m p a n i e s s o m e o n ep r e d i c t e dt h a tb i gg r o u pc o m p a n i e s w o u l dd o m i n a t e t h ec h i n ae c o n o m yi nt h e2 1s tc e n t u r y b u tp r e s e n tg r o u pm a n a g e m e n ta b i l i t yi ss t i l i v e r yw e a ka n da tt h es a m et i m e g o o de x p e r i e n c ef r o mm u l t i n a t i o n a ic o m p a n i e s c a n tb ec o p i e dt oc a r r yo u tw i t h o u ta n ya b s o r p t i o n s om a n yg r o u pm a n a g e m e n t a n dr e s e a r c h e r sa r e v e r y i n t e r e s t e di nh o wt oi n c r e a s ed o m e s t i c g r o u p m a n a g e m e n t l e v e li nc h i n e s ee c o n o m ye n v i r o n m e n t t h i sd i s s e r t a t i o nt r yt og i v es o m e e n l i g h t e n m e n t i nd e v e l o p i n ga g r o u ps t r a t e g y t h r o u g ha r e a lc a s e s t u d y ，w h i c ht e l l sab i ge l e c t r o n i cg r o u pc o m p a n y - g d s ，r a n k i n g i nt h ef o r m e r2 0 ”o fc h i n e s ee l e c t r o n i ci n d u s t r y h o wt oc o n s t r u c ti t sg r o u ps t r a t e g y i nac o m p l i c a t e de n v i r o n m e n t f i r s t l y ，r e s e a r c h i n gg d sg r o u ph i s t o r yc a r e f u l l y d u r i n gp a s t2 0y e a r s ，g d s g r o u pe x p e r i e n c e dar a p i dg r o w t h a n dg r o u pm a n a g e m e n ts t y l er e f o r m sf r o ma i n v e s t m e n tm o d et oai n v e s t m e n tp l u si n d u s t r ym o d e r e s e a r c ha l s os h o w st h i s k i n do fr e f b r mi ss t i l lg o i n go n s e c o n d l y ，a n a l y z i n gt h eb u s i n e s ss t r u c t u r eo fg d sg r o u p a l t h o u g ht h ej o i n t v e n t u r e sg i v em o s lo fc o n t r i b u t i o n st og d ss a l e sa n dp r o f i t s g d sf u t u r es t i l i d e p e n d s o ng d s o w n e d c o m p a n i e s d e v e l o p m e n tb u t t h e r ea r em a n y p r o b l e m s i n t h ep r e s e n tg d s o w n e dc o m p a n y t h r o u g ha n a l y z i n gt h ed i r e c ta n de s s e n t i a i r e a s o n sc a u s et ot h e p r o b l e m s t h e m o d er e s t r i c t i o nt oi i m ng d sf u t u r e d e v e l o p m e n t i sf o u n d t h i r d l y , s u r v e y i n g c o n s u m e re l e c t r o n i c i n d u s t r y t h r o u g hs u r v e y i n g t h e c o n s u m e re l e c t r o n i ci n d u s t r y ，m a n yc h a r a c t e r sa b o u tt h ei n d u s t r ya r es h o w n ，w h i c h a l s oe x p l a i n ss o m er e a s o n so fp r e s e n tb u s i n e s sd i l e m m a f o u r t h l y , i n t e g r a t i n gt h ec o m p a n yd i a g n o s ea n di n d u s t r ys u r v e yr e s u l t s ，a n d4 p r i n c i p l ea b o u tc o n s i d e r i n gt h eg r o u ps t r a t e g yi sp r o p o s e d a n de m p h a s i z i n gt h e k e yp o i n t so fg r o u ps t r a t e g y ：1 ) t oe n t e rac o m p l e m e n t a r yb u s i n e s si n d u s t r yt o o p t i m i z eb u s i n e s sp o r t f o l i o ( s u c ha si n v e s t m e n te l e c t r o n i ci n d u s t r y ) 2 ) t os o r tt h e p r e s e n tb u s i n e s sa n dm a n a g e t h e mi nd e f e r e n ts t a n d a r d f i n a l l y , c o n s i d e r i n gg r o u ps t r a t e g yc a p a b l eo fb e i n gi m p l e m e n t e d t h r o u g h d i s c u s s i o nw i t hg d s t o pm a n a g e m e n t ，t h ew h o l eg r o u ps t r a t e g yt a r g e ti ss e td o w n a n da l s od i v i d e di n t op a r t sa c c o r d i n gt ot i m ea n db u s i n e s sd i m e n s i o ns u c haw o r k m a k e sag o o d p r e p a r a t i o nf o rt h ef u t u r es t r a t e g yp l a ni m p l e m e n t d u r i n gt h ew h o l es t r a t e g ye s t a b l i s h m e n t ，t h et h e o r yf r a m e w o r kd i dn o tr e s t r a i n t h ew h o l es t r u c t u r e o nt h ec o n t r a r y , t h e o r yf r a m e w o r k sa r eu s e da sg o o dt o o l si n t h ec o u r s eo f a n a l y s i sf l e x i b l y f o re x a m p l e ：a p p l yi n d u s t r yv a l u ec h a i nf o r a n a l y z i n gt h er e a s o n so fg r o u pb u s i n e s sl a c ko fh i g hv a l u ei n c r e a s e ；u s ep r o d u c t i i f ec y c l el or e s e a r c ht h ec h a r a c t e ro fc o n s u m e re l e c t r o n i cp r o d u c t ；u s es w o t t 0 i n d i c a t et h eo p p o r t u n i t yo fd o m e s t i cc o m p a n y e n g a g i n g i no e mm a n u f a c t u r ee t c k e yw o r d ：g r o u ps t r a t e g y ；b u s i n e s sp o r t f o l i o g d $ 集团发展战略研究 1 集团现状分析 1 1 集团背景介绍 随着当今电子行业竞争的同益加剧，各路电子行业厂商无不在积极寻求出路解决 自身的生存和发展问题。无论是从长虹的专攻高端大屏幕等离子彩电的战略转型，还 是t c l 、康佳积极寻求在手机领域的突破，都是在探索适合自身发展的未来之路。同 样作为中国电子百强前列的g d s 集团也在积极寻求未来的发展方向。 g d s 集团创立于1 9 8 3 年，前身为当地工业发展总公司，从起步到今天，现拥有各 类合作、合资、全资公司近j o 家，在美国、香港等国家和地区建立了分支机构，是 全国5 2 0 户国家重点企业，跻身中国电子信息百强企业前列，是广东省重点扶持的5 0 家大型工业龙头企业之一，年工业总产值超百亿。 g d s 集团目前经营状况尚属不错，2 0 0 1 年，集团实现销售收入6 4 9 亿元：出口 5 6 亿美元；利税4 9 亿元。但集团高层认为现阶段的经营状况良好并不代表未来仍 能持续良性发展，相反在集团层面上由于目前缺乏对未来发展整体战略的思考，集团 的未来之路并不清晰，蕴涵着较大的风险。 1 2 对集团发展历史的回顾 要想预计明天，必应先理解历史。因此，要想制定g d s 的发展战略，也必须首先 对其发展历史有正确的认识和理解。 辉煌的成就：g d s 集团从贷款j 万元起家，在不到2 0 年的时间内，发展成为拥有 视听、通讯、能源、电工、光电等五大自主产业，销售收入近6 5 亿元，位于全国电 子百强前列的特大型集团公司，应该说其整个发展历程是辉煌的。 回顾整个发展历程，根据其发展特征的不同。可将其分成三个阶段： 1 2 1 贸易起家、合资奠基，规模迅速扩张( 1 9 8 3 1 9 9 2 ) 经营环境：改革开发初期，国家鼓励合资企业并有许多优惠政策；g d s 所在城市 所处的珠江三角洲是香港企业从事“三来一补”等贸易的基地。 战略导向：没有明确的战略目标，集团的发展主要靠合资企业的增长；以招商引 资为主，呈明显的“机会导向”。 产业选择：方向不太明确，选择消费类电子产业主要是外方的决定；被动接受产 业的选择。与外商进行战略合作，与p h i l i p s ，g e ，t o s h i b a ，曼内斯曼，香港王氏等跨 国集团共同兴建了二十多家企业。 0 0 m 1 5 2i 永进 g d s 集团发展战略研究 企业能力：从一无资金技术、二无管理经验起家，到通过b - ：9 b 商的合作，逐步积 累了在制造方面的经验和能力；对实业的经营技能较弱，主要能力是与政府的关系， 扮演合资企业国内事务顾问的角色。 经营绩效：合资企业的数量和质量均取得了飞速的增长：集团规模取得快速增长， 9 2 年产值达到了2 3 5 亿元：合资企业对规模的增长扮演了绝对重要的角色。 1 2 2 一拥而上，多元化受累( 1 9 9 3 1 9 9 6 ) 经营环境：全国上下经济发展过热，开发区热、合资热、房地产热等各种热潮蜂 拥而起，企业发展“多元化”成了。股潮流。 战略导向：企业没有明确的主业，不断寻找市场机会；多元发展，大搞三产。 产业选择：快速增长的产业，进入房地产、酒店、贸易等多个集团自身缺乏竞争 优势的领域，产业格局呈现无关多元化；无关多元化的产业格局是g d s 自主的选择。 企业能力：末得到明显提高，仍以合资企业国内事务顾问作为自己的主要能力； 对产业的控制能力有所增强；对实业的经营技能有一+ 定的积累，对多元化产业的管理 水平很低。 经营绩效：经营不善，背上了沉重的债务负担。 1 2 3 收缩整顿、清理包袱，大力发展自主产业( 1 9 9 7 2 0 0 1 ) 经营环境：宏观经济发展放慢，房地产等热潮减退，过热的经济开始调整。 战略导向：收缩整顿，清理包袱，专注于发展和壮大制造业：一个基础，两个开 发，大力发展自主产业。 产业选择：较为明确的产业方向，逐渐聚焦于消费类电子的组装制造：主动选择 自己有核心竞争能力的产业。 企业能力：借助从合资企业出来的员工，积累了制造业的经验和能力：经营实业 特别是消费类电子的实力明显增强，作为合资公司国内顾问的角色被弱化，但丰富的 合资经验和通过合资企业培养的人才成为集团发展的重要能力支撑：随着自主企业在 集团规模中所占比重的迅速提高，对产业的控制能力逐步增强。 经营绩效：清理包袱，开始有质量的增长；自主企业规模迅速扩张。 1 2 4 对发展历程的总体理解 纵观g d s 的整个发展历程，是一个由政府部门下属的“投资型”公司向投资+ 实业型”公司转变的个过程。 0 0 m 1 5 2e 永进g d s 集团发胜战略研究 战略导向：从“机会导向，没有非常明确的战略指引”一一“多元发展，试图成 为一家实业型公司”一一“一个基础，两个开发，大力发展自主产业”。 产业选择：从“制造加工 j ：业”一一“多元化产业”一一“聚焦于消费类电子 产品并逐步拓展其他电子产品领域” 企业能力：从“经营实业的技能较弱，政府关系强，合资企业国内事务顾问的角 色”一一“实业的经营技能有所提高，管理多元化产业的能力很低”一一“经营实 业的实力明显增强，合资公司国内顾问的角色被弱化，丰富的合资经验和通过合资企 业培养的人才” 运作模式：从“投资型公司，对公司的管理和战略方向的控制能力弱”一一“从 投资往实业方向发展，但是成效不大，对公司的管控力度仍然较弱”一一“从投资 往实业方向发展，对产业的管控力度增大，作为一个实业型公司的运作模式尚未建立 完善”。 g d s 集团在三个发展阶段中，不断寻求产业的增长，对产业的控制能力逐渐增强， 企业的经营能力稳步提高，正逐步由“投资型”公司向“投资+ 实业”型公司转型。 但从经营绩效的表现来看，这个战略转型的过程尚未结束： 图1 1 g d s 集团投资收益r i 利润总额的比重 第6 页共5 7 贞 o o m l 5 2t ：永进g d s 集团发展战略研究 图1 2g d $ 集团白主企业与合资企业销售收入比例 分析说明： 1 ) g d s 集团投资收益占利润总额的比重始终高于5 0 ，尤其是2 0 0 1 年，集团主营利 润亏损，只是因为投资收益的迅速增长才避免了净利润的赤字。 2 ) 其主营业务的规模占整个销售收入的比重尽管上升较快，但尚未达到一半以上。 1 3 集团现有产业格局 1 3 1 合资企业现状分析 在g d s 的发展历程中，作为基础的合资企业扮演着重要的角色。 规模：现阶段近7 5 的规模是由合资企业提供。 租金和分红：稳定的租会和分红( 每年6 0 0 0 万的租金和分红) 人才、经验：人才的培养基地( 9 0 以上的高层管理人员来源于合资企业) 行业的选择：技术和市场的启蒙者( 大多数自主企业的技术来源于合资企业) 第7 页共5 7 负 o o m l 5 2i ：永进 g d s 集团发胜战略研究 图13 集团合资企业近四年销售收入的增长情况 图14 集团合资企业近四年资产规模的增长情况 近年来，合资企业的销售收入和资产规模都稳步增长，但同时，我也发现集团在 合资企业的投资收益率却呈稳中有降的趋势。 第8 页共5 7 页 0 0 m 1 5 2e 水进 g d s 集团发腱战略研究 图15 集团合资企业近四年投资收益率情况 分析说明： 1 ) 投资收益率的计算是以集团从合资企业中获得的分红除以g d s 在合资企业中 的加权平均所有者权益。 2 ) 在集团的投资收益中，其中王氏电路起到了举足轻重的地步，如果不考虑王 氏电路的贡献，集团在合资企业中的投资收益率呈明显下降趋势。 对合资企业现状分析总结：合资企业的现状并不能支持g d s 集团进一步的高速发 展和能力的提高，主要从规模与效益、技术贡献、目前合作方的态度三方面进行分析， 可以发现集团合资企业的现状与未来发展的要求存在较大的差距。 1 ) 规模与效益的现状：有些企业的规模较大，发展速度较快，利润回报情况良 好；但由于全球经济的紧缩及其他方面的原因，有些合资企业的销售收入在萎缩，持 续亏损。 规模与效益的发展要求：所有的合资企业都应为集团舰模的快速增长做出贡 献，企业的效益应稳步快速提高，亏损的企业应迅速扭亏为盈。 2 ) 技术贡献的现状：某些合资方从自身的利益考虑不愿意提升企业的技术水平， 某些企业的技术更新很慢，甚至不如g d s 自主企业 技术贡献的要求：合作方应提供高新技术，确保合资企业在全球战略中的地位， 集团可以通过借鉴和学习提高自身的技术和管理水平。 3 ) 合作方态度的现状：某些合资方出于对6 d s 自主企业经营类似产品的担忧、 甚至将研发和营销中心外移：某些合资方缺乏合作诚意，转移利润意图明显，许多合 资企业没有分红或分红很少。 合作方的未来要求：未来的合资企业不仅只培养生产管理人才，更希望能帮助 培养市场和研发人才；应为“双赢”，在利润的分配上应实事求是，不应转移利润，损 o o m l 5 2 _ 永进g d s 集团发展战略研究 害集团利益。 所以在未来的发展过程中，合资企业仍将作为基础，但由于缺乏对合资企业的控 制力度，要实现从“投资型”向“投资+ 实业”型公司的转变，自主企业的发展将起 到至关重要的作用。 1 3 2 自主企业现状分析 总体而言，g d s 集团通过近三年自主企业的快速发展，取得了令人瞩目的成就， 但其中也存在不少问题和蕴涵着较大的隐忧。 对自主企业的现状特点，概括起来有以下5 个方面： 规模迅速扩张 品牌建设取得较大的成就 盈利能力未有实质性的提高 资产负债率一直处于较高的水平 集团的现金流状况不佳 1 ) 在最近一次的战略转型过程中，在背负较熏的债务负担的基础上，g d s 大力发展 自主产业，自主企业的规模取得了突破性的进展。 集团自主企业销售收入 1 9 9 92 0 0 0 2 0 0 1 图1 6 集团自主企业近三年销售收入情况 o o m i5 2 二永进 g d s 集团发展战略研究 集团自主企业净资产规模 西囵囵口- 1 9 9 92 0 0 02 0 0 1 图1 7 集团自主企业近三年净资产规模增长情况 说明：通过三年左右的消化时间，g d s 处理了近2 亿元的债务和呆坏帐( 不良资 产从3 亿元降至1 亿元) ，所以集团实际净资产规模的增长比现有财务数字所反映的 还要快。 2 ) g d s 的品牌建设也取得了较大的成就，并且逐步形成了电子、能源、视听、光电、 电工五大自主产业。2 0 0 0 年，g d s 品牌价值达到1 7 8 亿元，在视听、通讯、电池 领域成为较知名的品牌。其中，g d s 数码龙品牌价值达到8 9 亿元，g d s 视听公司 的无形资产为1 3 亿元。2 0 0 1 年，g d s 的品牌价值经权威机构评估为4 3 2 亿元。 3 ) 但是自主企业规模的扩张并未带来盈利能力的实质性提高。从以下数据中分析发 现：相比合资企业，集团在自主企业中投入较大，而投资回报率却很低，并整体 呈下降趋势。 第1 1 页共5 7 负 0 0 m 1 5 2l 永进g d s 集团发展战略研究 集团在自主企业中的所有者权益( 万元) 和净资产收益率 坦。l 囫 融融壤瓣黼鼢融 电子一 - 能源一 视听， 精密- t s 光电 其吣 9 0 1 4 i l四 7 9 3 9i ； i 圉； ； 飘 1 9 7 8 ；辫赭嚣随叩圈。 电子 能源视听精街 电气葛 其他 e 圈集团世：自主企业中的所有者权益 r - - - n 集团在自主企业中的净资产收益率 图18 集团在自主企业所有权益和净资产收益率情况 4 ) 在自主企业资产规模的高速增长的同时，银行债务也飞速上升，自主企业资产的 资产负债率一直处于较高的水平。 图1 9 自主企业资产规模增长情况 0 0 m 1 5 2 王永进 g d s 集团发展战略研究 图11 0 自主企业合并负债情况增长情况 通过上面的数据分析对比，可以发现虽然g d s 的自主企业规模增长年均在5 6 9 左右，可资产负债的增长更快，达到7 2 9 ，因此也导致集团资产负债率逐年增加。 也就是说，集团规模的增长是建立在银行贷款负债的基础上，资产质量并不优良，而 一旦经营状况发生困境，银行催债，集团将面临极大的困境。 图1 1 12 0 0 0 年集团及自主企业资产负债率 集团合并资产负债率为7 6 9 7 囵1 4 7 口2 9 豳8 囵1 2 8 口1 3 图1 1 22 0 0 1 年集团及自主企业资产负债率 第1 3 页共5 7 页 o o m l 5 2 下永进g d s 集团发展战略研究 5 ) 同时更令人担忧的是：集团的自由现金流状况不佳，虽财务帐面上净利润为正， 可经营活动产生的净现金流却为负值，也就是说盈利并未能转变成现实的可见收 益。 这罩运用狭义自由现金流( f c f l ) 、广义自由现金流( f c f 2 ) 和经营活动净现金 流量( c f o ) 与净利润( n i ) 的比较三方面的财务指标对集团近三年的现金流状况进 行分析。数据表明，集团的现金流状况、真实盈利能力非常令人担忧。 狭义自由现金流( f c f i ) ：经营活动产生的现金流量净值减去折旧；反映经营 净现金收入能否补偿早期资产投资所带来支出 g d s 集团自由现金流 ( 1 9 9 9 - 2 0 0 l ，亿元) j ( 狭义，f c 1 ) i 2 | 。8 8 l 鬻黼攀薹篓j 鬟罐酬攀i i 雾鬻冀鼍i ，i = 粤 2 俾 一1 6 4 。：；。郴。m ； “ 、嚣蘸。誊爱蠹：翟i 。；曩j 图1 1 31 9 9 9 - - 2 0 0 1 年集团狭义自由现金流 从狭义现金流近三年状况来看：集团在1 9 9 9 和2 0 0 0 年期间f c f l 一直小于零， 2 0 0 1 年开始f c f l 略有增长，这表明公司整体经营能力还比较弱，尚不能补偿投资所 产生的分摊要求。 广义自由现金流( f c f 2 ) ：经营活动现金流量净值加上投资活动产生的现金流 量净值；反映企业经营状况能否满足投资所需的现金要求。 第1 4 页共5 7 贸 0 0 m 1 5 2 干永进 g d s 集团发展战略研究 图1 1 41 9 9 9 - - 2 0 0 1 年集团广义自由现金流 而从广义现金流近三年状况来看：集团的f c f 2 一直为负，因此集团整体现金缺 口只能靠融资能力来解决( 现阶段主要是向银行贷款) ，因此带来了较高的财务费用 和债务风险。 * 。 g d s 经营活动净现金流量与净利润的比较 ( 1 2 0 0 1 。概藏) i 爨巍麴曛蒸鬻l 黼麟囊l 鬻鬻湖黪i j 0 3 16 溺o 4 1 _i 甓2 1 i 凰 囵 l 蓼鬟藕戮蝴缫虢糕隧8 獭i 嚣嚣瓣臻l l 黧i 豢嚣篓| i | 1 ” 图1 1 51 9 9 9 - - 2 0 0 1 年集团经营活动净现金流量和净利润的比较 经营活动净现金流量( c f o ) 与净利润( n i ) 的比较：从图中对比可以发现：3 年中的c f o ( 经营活动产生的现金流量) 一直低于n i ( 净利润) ，甚至为负， 进一步了解发现g d s 的经营性应收项目以及存货不断增加。经营性应收项目的 增加反映了公司对应收项目的管理不善，而存货的增加说明g d s 的产品市场竞 争能力正在衰退。从发展的角度来看，如果这种状况不改变，就会导致企业现 金周转不灵，即使利润表中反映出有很多利润，也可能陷入财务困境，国外因 此而被迫破产的企业比比皆是。比如9 5 年美国有一家名为d i s c o v e r yz o n e 的儿童玩具制造厂商因为现金周转不过来而不能偿还到期债务，只好被迫进行 荤绢。 1 3 3 自主企业现状问题的直接原因分析 导致自主企业现有问题的直接原因有很多，其中最主要的有以下三方面的原因： 营销能力的缺乏：导致g d s 尽管建立了一定的有影响程度的品牌，但是大多数 产品的销售仍以o e m 方式为主。 研发能力的缺乏：人才结构的单一、研发能力的先天不足使得g d s 只能尽力打 造在生产制造领域的优势，无法拓展到如研发、设计等更高利润的环节。 资本运营和财务管理能力的缺乏：影响了集团的现会流状况和资金运用的效 第1 5 页共5 7 页 g d s 集团发展战略研究 率，降低了集团的收益率。 1 ) 营销能力的缺乏使得g d s 集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但是低利润率的 o e m 方式在产品的销售中占据重要地位，导致其盈利能力不强。分析统计表明：“g d s 集团中超过8 0 的销售收入不是以“g d s ”品牌销售实现的。”自己做品牌的毛利率较 高，但由于营销能力的缺乏，渠道网络的建设成本较高，营销费用消耗了大部分 的毛利，许多产品的品牌营销甚至亏损，在此情况下，毛利率较低但有一定净利 润的o e m 方式成了g d s 产品销售的首选。 图1 1 6 2 0 0 1 年集团自主企业销售收入中o e m 与品牌销售的比例 2 ) 人才结构的单一、研发能力的先天不足使得g d s 只能尽力打造在生产制造领域的 优势，无法通过核心技术的研发来获取更高的利润率。现阶段，集团大部分的自 主企业虽也有研发部门和研发能力，但研发主要只做一些初步的产品设计，核心 技术和关键技术的来源还是为国外知名公司，所以从本质上说，只是组装性质的 工厂，虽然销售收入很高，但利润的大部分都被委托加工的厂商拿去了，自己的 利润很低。另外研发人员不足，资金的缺乏使得在研发的投入很少，人才激励机 制不够健全，研发人员流失严重等等原因都是造成当前自主企业盈利能力不强的 原因。 3 ) 资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团的现金流状况和资金运用的效率，也 降低了集团的收益率。现阶段资本运营能力较弱，外部资金的主要来源是银行间 接融资，而这种方式提高了企业的资产负债率，同时也加大了财务费用，侵蚀了 营业利润。集团在财务管理上成立了资金结算中心，但对资金的运作效率不高， l k , o r j ：未能有效的平衡各自主企业之问的现金流管理等。某些子业务单元的财务 管理能力很弱，大多数只是扮演了会计的角色，对交易的业务流程和财务风险的 o o m l 5 2 王永进g d s 集团发展战略研究 管理能力弱，不能为企业发展战略提供有效的财务分析支持。部分自主企业存货 较高( 比如电子、视听等) ，存货的折价损失风险较大。对应收帐款的管理尚有 提高的余地，比如：对客户信用的评定、管理等。大多数自主企业缺乏财务预算 管理体系。 以上三方面是造成g d s 自主企业现状的主要直接原因，也是未来在制定新的战略 时要考虑的重点问题。但如果仅就表面的直接原因来分析而制定战略，显然是不够的 也是缺乏深度的。因此，有必要透过事物的表面现象，深入地分析其困境的根本原因， 也只有从根本上解决了问题，才可能较为彻底地解决发展困境。 1 3 4 自主企业现状问题的根本原因分析 从上分析可知，总体而言：营销能力的欠缺、研发能力不足和资本运营及财务能 力欠缺是导致g d s 现阶段赢利能力下降的直接原因，但根本原因主要是因为现阶段业 务模式、增长模式、现金流模式和业务组合四方面的结构性问题的存在阻碍了g d s 欲 成为一家优秀的实业公司的战略进程。而对这些模式问题的深入分析的探讨，是有利 于从多方面考虑制定集团战略的要点。 概括而言，主要存在以下四方面的问题： 业务模式高度雷同 增长模式缺乏高增值效应 现金流模式不足以支撑业务高速增长 业务组合蕴涵较大风险 1 ) 业务模式高度雷同：g d s 的自主产业聚焦于消费类电子产品的生产制造和组 装。通过对集团5 大自主产业产品销售结构的分析发现：2 0 0 0 年销售总额中 9 1 7 ，2 0 0 1 年的7 1 7 均为消费类电子产品。( 说明：消费类电子是指电子信息类产 品中直接面向普通消费者个体和家庭的产品，其包括：视音频家电产品如电视机、视 盘机、家庭音响等视听产品；摄像机、照相机、数码相机及其它影像视频技术与产品： 个人通信终端如固定电话、传真机、手机等；个人电脑及其外设、p d a ；消费类电子 产品附件如手机电池等) 分析其原因是因为在g d s 自主企业发展过程中，基于从合资 企业获得的经验和能力，在新的自主产业选择的时候优先考虑了自己所适应的消费类 电子产品的组装和制造领域。这种选择造成了几乎所有的自主企业在价值链的环节中 都处于相同的位置。 第1 7 页共5 7 页 0 0 m i5 2i 泳进 g d s 集团发展战略研究 精密 视听 电子 光电 图11 7 自主企业价值链分析 仔细分析价值链中“制造环节”，发现有以下特点： a )对下游“销售”环节和上游“设计研发”环节影响力较弱，缺乏控制 能力。一旦整个价值链环节发生变化，最容易受到上下游的挤压。 b )制造环节利润特点：相对稳定，变化起伏不大；利润都不算太高：随行业 平均利润率的变化而变化：与产品生命周期密切相关。因此，作为集团整 体业务均位于此环节中，将会导致集团缺乏对技术进一步深入开发的能力 ( 0 e m 模式中核心技术都是向国外先进厂商购买的) ，造成利润率低、产 品更新换代受制于人；同时人才产生的类型趋同( 大多是生产管理型人 才) ，而技术研发人才和市场开拓人才极其匮乏，从而也使得在市场丌发 和研发过程中遇到较大阻力 d ) 而业务所在的行业一一电子消费类行业，产品竞争激烈，进入门槛低，行 业平均利润率不高，利润平均化速度快。 因此这种业务模式高度雷同的格局使得集团整体盈利能力不强，抗风险能力很 低，集团受大环境的影响较大，同时也影响了企业能力的全面提高，不利于建立集团 的竞争优势。 2 ) 增长模式缺乏高增值效应：目前自主业务的增长模式使得在企业的规模迅速 增长时，平均利润率却呈逐年下降的趋势，不能适应实现集团战略目标的要求。 第1 8 页共5 7 页 o o m l 5 21 ：永进 g d s 集团发展战略研究 竺篓冀三 1 9 9 铲2 0 0 1 淌涂 现阶段的业务增长模式在生产规模 在取得规模效应的同时，利润 上较容易获得大规模的迅速扩张增长情况并不成比例 图11 8 自主企业销售收入和销售利润率对比图 分析销售利润率的下降的原因：一方面是因为行业的整体价格在下滑，但更重要 的原因是g d s 的业务增长模式决定了其扩张是在生产制造环节的相加，而非组合成有 更高增值效果的扩张。 而现阶段在自主企业所处产业的利润率较低，同时后面分析可以看到在自主企业 现金流回报能力差的情况下，使得自主企业的扩张难以靠自身的滚动来维持，因此扩 大生产规模是通过集团的不断“输血”来完成，而集团资本运作能力不强，目前的融 资渠道较为单一，仅依靠银行贷款的单一方式来实现。所以我们才会看到集团的资产 负债率年年节节“攀升”，现已高达7 6 9 。未来若仍是采取这种方式来实现规模的 增长将是极为危险的。 3 ) 现金流模式不足以支撑业务高速增长：从集团层面来看，集团对下属自主企 业的巨额投资却没有得到相应的现金回报。 第1 9 页共5 7 页 0 0 m 1 5 2f ：永进g d s 集团发展战略研究 共计： 1 1 亿元 g d s 集团对自主企业的增资情况 ( 2 0 0 年，万元) 臼主企业的现金同报情况 ( 2 0 0 1 年，万元) _ _ ： “ 未分配未分配来分配； 1 电1 电气 电r ； i 图1 1 9 集团对自主企业增资情况和现金回报情况对比图 巨额的投入换回的是微不足道的现金回报，而从前面的狭义和广义现金流状况分 析中可以看出各自主企业现阶段都没有形成良好的“造血”功能，因此集团的现金流状 况前景堪忧。 因此：较高的资产负债率、不佳的现金流状况、单一的融资渠道( 仅通过银行贷 款一种间接融资方式) 促使集团急需寻求新的融资渠道以赢得业务的快速增长。 4 ) 业务组合蕴涵较大风险：g d s 集团的自主企业所在的行业基本都属于消费类电 子行业，这样的组合主要存在以下四方面的风险： a ) 互补性差：电子消费产品的供应商可以进行明确的环节分工，而且发展趋 势越来越细，而g d s 自主产业处于大多数相同的环节，组合的结果是带来 更多的共同性，而非互补性。 b ) 竞争压力大：消费类电子行业竞争激烈，各业务所在领域都面临着激烈的 竞争，使得集团整体承受着较大的竞争压力。 c ) 现金流状况不佳：行业的平均利润率低，投资回报无法付现，导致集团资 金紧张的问题一直无法得到缓解。 d ) 抗风险能力低：业务的关联度高，容易在大环境不景气的情况下，降低集 团整体的抗风险的能力。 因此从经营性和资产性两个维度来考虑业务对集团的整体增值效果，可以发现 g d s 集团自主业务现有的组合尽管给集团带来了一定的经营性增值( 短期利润的回 报) ，但对整个集团层面上的增值却效果不明显。 第2 0 页共5 7 页 皿鬻署詈器 o o m l 5 2 工永进 g d s 集团发展战略研究 局 集团增 值( 市 场、技 术、资 本等) 低 低 经营增值 高 ( 短期利润) 图12 0 集团现有业务组合 g d s 目前的业务组合特点：相似的业务、始终承受的较大的竞争压力、抗风险差、 制造环节相对较低的技术含量使得集团未来增长的权利受到了限制。 集团业务组合的战略协同性没有得到充分发挥，加之在资本市场的运作过于稳 健，使得集团没能发挥在资本市场上的增值效果。 1 4 对集团现状整体状况的总结 图1 2 1 集团现状整体状况的总结 0 0 m 1 5 2 王永进 g d s 集团发展战略研究 2 集团现有业务主体所在的行业特点分析( 消费类电子) 前面通过对企业发展历程的分析，从追溯历程到分析现状，从问题的直接原因到 根本原因，从多方面、多角度来理解企业。但这还是不足够的，还要把企业放到其所 处的行业中去进行进步的分析。看看站在行业的角度，造成企业现阶段问题的外部 环境如何，以便更好地制定战略。 从电子信息产品大的分类来看，主要可以分为投资类电子产品、消费类电子产品 和元器件类电子产品三大类产品。 投资类电子产品主要有：通讯类产品( 如程控交换机、通讯基站等) 、计算机和 网络产品( 如路由器、集线器等) 、专用电子仪器( 如自动取款机、交通电子警察等) 元器件类电子产品主要有：集成电路、半导体分立器件( 如微处理器等) 、电子 元件( 如光电子器件、传感器件、电力电子器件、投影显示器件等) 消费类电子产品主要有：视音频家电产品( 如电视机、视盘机、m p 3 播放器、家 庭影视、音响、收录机、投影机等视听产品；摄像机、照相机、数码相机及其它影像 视频技术与产品) 个人电脑及其外设、个人通信终端( 如固定电话、传真机、手机) 消费类电子产品附件( 手机电池等) 前面对业务结构分析中已经谈到，g d s 集团业务中7 0 以上属于消费类电子行业。 因此其企业的特点必然受到该行业的影响非常深。下面将对该行业的特点做细致的分 析，从而来剖析企业的特点。 论文将从以下六个方面对消费类电子行业进行分析，并最后选取该行业内的标杆 企业t c l 集团，将之与g d s 集团进行对比，从中找出与标杆企业存在的差距，作为我 们未来战略改善的参照。 2 1 消费类电子行业特点 2 1 1 行业市场需求状况 消费类电子产品市场总体需求量大，增长速度快。1 9 9 9 年国内消费电子产品产值 达2 4 7 1 亿元人民币，市场总体规模较大。并且2 0 0 0 年达到2 7 5 6 亿元，2 0 0 1 年更是 高达3 2 0 0 亿元。同比上年增长为1 2 和1 6 ，增长速度非常快。 但在国内的销售情况来看，在需求量扩大的情况下，销售收入却出现了下降。2 0 0 1 年国内消费电子市场总销售额为8 1 0 亿元，较上年减少了l o 亿元。销售收入下降的 主要原因是消费类电子产品之问的价格竞争。 这旱以激光视盘机为例( 含v c d 、d v d 等) ，2 0 0 1 年产量为6 8 0 0 万台，比2 0 0 0 第2 2 贞共5 7 页 o o m l 5 2 ：永进g d s 集团发展战略研究 年的5 2 0 0 万台增加了3 6 ，而销售额却反而只有3 7 7 8 亿元，比2 0 0 0 年的3 9 4 4 亿元下降了4 4 。这样以价格为主要竞争手段的国内市场竞争模式，造成了激光视盘 机供应商的利润空间急剧下降。此类消费类电子厂