（工商管理专业论文）GS房地产公司基于战略的绩效考核体系设计.pdf

内容摘要 v7 8 3 1 5 2 论文针对房地产企业的绩效考核体系设计进行了较深入的论述。从房地产行业 的长期发展特点和趋势来看，该行业面临着前所未有的机遇和挑战，其绩效考核也 带有行业自身的特点。论文主要包括五个方面的内容： 第一部分是房地产行业的发展概况。中国房地产业发展到今天，经历了个较 为曲折的发展历程。从最初的不成熟，发展到逐步趋于合理和成熟，房地产业在国 民经济的发展中已经成为一个新的增长点。绩效考核作为人力资源管理的核心，需 要从企业战略这一更高的角度对企业和部门的业绩作一个评估，对员工的工作进行 有效指导，建立房地产企业的核心竞争力。 第二部分介绍了绩效、绩效考核和绩效管理的含义和理念以及绩效管理对房地 产企业的重要作用。房地产企业的绩效表现为房产开发项目从投资意向开始到项目 建设完毕，然后出租或出售这样一个流程当中所实现的经济目标。 第三部分是绩效考核所用的较为先进的几种方法。关键业绩指标法将企业的战 略分解为各部门的关键业绩指标，通过考核这些关键业绩指标的完成情况来评价部 门的绩效。平衡计分卡将组织的战略目标与一组可衡量指标有机的结合起来。目标 管理法对企业的总目标进行有效的分解，转变为各部门以及个人的分目标，管理者 根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 第四部分介绍了g s 房地产公司的基本情况。绩效考核的方法和理念必须适应 企业的要求和其所处的外部环境，符合企业的组织结构，只有了解企业的发展战略 才能设计切合实际的绩效考核体系。 第五部分是绩效考核方案的内容。结合前面章节所述的绩效考核的几种方法， 从企业的发展战略入手，建立战略地图确定各部门的关键业绩指标。然后将不同的 关键业绩指标分解到各部门，针对不同的绩效指标对不同部门的重要程度进行强相 关识别，以确定不同部门的关键业绩指标，有了关键业绩指标就可以对部门进行考 核了。考核了部门的业绩之后，还要对员工的业绩进行考核。 关键词：房地产绩效考核绩效管理战略 a b s t r a c t t h i st h e s i sd i s c u s st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fr e a le s t a t ec o r p o r a t i o n f r o mt h ef e a t u r ea n df u t u r et e n d e n c yo fr e a le s t a t ei n d u s t r y , t h i si n d u s t r yf a c et h e o p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g e a sl o n ga sar e a le s t a t ec o r p o r a t i o nt a k ei n t oa c c o u n tt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，s h ec a na t t r a c t t h ev a l u a b l ew o r k e r s ot h a ts h ec a ne l e v a t e b e n e f i ta n da d a p tt ot h em a r k e tc o m p e t i t i v e t h i st h e s i si n c l u d ef i v ea s p e c t sp r i n c i p a l l y t h ef i r s tp a r ti st h ed e v e l o p m e n t c o n d i t i o no fr e a le s t a t ei n d u s t r y t h eq u i c kd e v e l o p m e n to fr e a le s t a t ei n d u s t r yd e m a n d h i g h e rl e v e lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h ec o r eo fh u m a n r e s o u r c e ，i tn e e dt oe v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo fc o r p o r a t i o na n du n i tf r o ms t r a t e g ya n g l e a tt h es a m et i m e ，t h o u g hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc a ng u i d e w o r k e r st ow o r k e f f e c t i v e l ys ot h a tt h ec o r p o r a t i o nc a ns e tu pt h ec o r ec o m p e t i t i v ec o m p e t e n c e t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c et h ei m p l i c a t i o no f p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ep e r f o r m a n c eo fr e a le s t a t ec o r p o r a t i o ni se c o n o m i c g o a lf r o m t h ei n v e s t m e n ti n t e n t i o no fp r o g r a m e rt of i n i s ht h ec o n s t r u c t i o no fp r o g r a m e r t h et h i r dp a r ti ss e v e r a lm e t h o d so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ek e yp e r f o r m a n c e i n d e xm e t h o dd i s a s s e m b l et h es t r a t e g yi n t ot h eu n i t sk e yp e r f o r m a n c ei n d e x t h o u g h e v a l u a t et h ea c c o m p l i s hc o n d i t i o no ft h i sk e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，w ec a ne v a l u a t et h e u n i t sp e r f o r m a n c e b a l a n c es c o r ec a r dd i s a s s e m b l et h es t r a t e g yf r o mf o u rp a r t s ：t h ec u s t o m e r , f i n a n c e ， i n t e r n a la d m i n i s t r a t i o n ，l e a r n i n ga n dd e v e l o p m e n t t h em e t h o do fo b j e c tm a n a g e m e n td e c i d et h a tc e oo fac o r p o r a t i o nd e c o m p o s et h e o b j e c ta f t e rt h e s eo b i e c t sa r ea s c e r t a i n e d t h e s eo b j e c t ss h o u l db et r a n s i t e du n i t so b j e c t s ， m a n a g e rc a n e v a l u a t ei nt e r m so fu n i t sa c c o m p l i s hc o n d i t i o n t h ef o r t hp a r ti n t r o d u c et h eb a s ec o n d i t i o no fg sr e a le s t a t ec o m p a n y t h em e t h o do f p e r f o r m a n c em u s ta d a p tt oe n v i r o n m e n ta n df r a m e w o r k a f t e rk n o w i n ga b o u tt h es t r a t e g y ： t h ec o r p o r a t i o nc a nl a y o u tt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h ef i f t h p a r t i st h ec o n t e n to fe v a l u a t i o np r o j e c t t h r o u g ht h e s t r a t e g ym a pa f e e s t a b l i s h e d ，t h eu n i t sk e yp e r f o r m a n c ei n d e xs h o u l db ea s c e r t a i n e d i na c c o r d a n c ew i t h t h ec o m p a n y sm a t t e ro ff a c t ，t h ed e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n v o l v ep e r f o r m a n c e a n dm a n a g e m e n te v a l u a t i o n t h ea n o t h e ri m p o r t a n ta i mo fe v a l u a t i o ni sm a k ew o r k e r s w o r kh a r d s oe v a l u a t i n gt h ew o r k e r sp e r f o r m a n c ei sv e r yi m p o r t a n t t h ep e r f o r m a n c eo f w o r k e r si n v o l v ee f f i c i e n c ya n de f f e c t i v e t h er e s u l to fe v a l u a t i o nc a nc o n d u c tw o r k e rt o i m p r o v ep e r f o r m a n c e t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n v o l v ef o u rc o u r s e s ：c o n f i r m i n gp l a n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n da c t i o nd e v e l o p m e n t a f t e re v a l u a t i n gw o r k e r sp e r f o r m a n c e m a n a g e rs h o u l dh e l pt h e mr e c t i f yt h ep e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：r e a le s t a t e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r a t e g y 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ：鄂敦葡 2 耐年- 月爿 日 引言 引言 在现在的中国，房地产业已经从一种在国民经济中具有附属性质的经济服务 活动，发展成为一个独立的产业。随着经济的发展，房地产这一新兴的产业逐渐 在国民经济中一天天地占据了举足轻重的地位，成为国民经济发展的支柱产业之 一。尤其是住宅产业，已作为一个新的经济增长点。鉴于房地产企业的发展正从 最初的原始积累逐步走向成熟，对企业的经营管理提出了更高的要求。作为提高 企业员工的整体素质、打造企业核心竞争力的人力资源管理越来越显现出重要的 作用。 绩效考核是组织制定调迁、升降、委任和奖惩等人事决策的依据，员工培训 计划的制定也要以绩效考核的结果为依据，是组织管理、决策和控制的不可缺少 的机制。绩效考核的作用主要表现在两方面：一方面体现为绩效考核在员工发展 方面的作用。绩效考核可以作为员工对自身发展进行计划的依据；同时对员工还 具有激励作用。另一方面体现了绩效考核在组织管理方面的作用。绩效考核是改 进组织工作的一个重要措施。它为组织正确用人提供了依据；为组织进行岗位调 配和人员升降提供必要的客观依据；为有针对性地制定员工培训计划和评价效果 提供必要条件和依据；绩效考核的结果也是对员工进行奖惩和确定薪酬的依据； 绩效考核还帮助搭建管理者与员工之问的沟通渠道，改善上下级之间的关系。 企业的绩效管理是人力资源管理的核心，是实现企业的战略目标、完善企业 内部管理的重要手段。企业战略的实施，需要招聘到合适的员工，将他们安排到 合适的岗位上，并按他们的表现来分配报酬从而激励他们更好的工作。在这一整 体的人力资源管理过程中，绩效管理就担任着具体的落实任务。绩效管理将企业 的战略目标分解到各业务单元，并分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来完 成。对每一个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业的整体绩效，使 企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势就由此获得。 由于房地产企业在国民经济中的独特地位，促使我将选题的视角定格在房地 产行业。房地产企业必须要注重战略规划及管理，加强品牌建设，注重差别化发 展，提升内部管理水平。绩效管理正是使房地产企业有效实现发展目标，提升企 业规模的有力工具。因而加强房地产公司的绩效管理显得尤为重要。 引言 目前人力资源管理更多地着力于建立服务于企业战略目标的绩效管理体系。 绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对 这些指标加以落实，使得企业从下到上的所有人、行为、业绩都在支撑企业战略， 保证战略同绩效的有机联系。研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两 个方向发展：第一是依据企业的战略，研究企业未来成功的关键因素，据此建立 的k p i 关键业绩指标体系。在建立k p i 指标时，通常先由企业的高层对未来成功 的关键达成共识，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准 及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对于其相应的业绩标准进 行再分解，确定对应于该职位的k p i 指标。k p i 指标共同指向了组织成功的关键要 点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种 有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是过多地定位在部 门及其内部员工绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略之间 的关系。因此这种考核还没有跨越其职能障碍。第二是美国哈佛商学院卡普兰教 授和诺顿提出的平衡计分卡。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡 量指标有机的结合起来。平衡计分卡发挥了传统方法不能起的作用。首先其兼顾 了外部平衡和内部平衡之间的平衡。平衡计分卡由传统上的只重视企业内部评价， 扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以 往只看内部结果，扩展到既重视结果同时还注意企业内部流程及学习和成长这种 企业的无形资产。其次，平衡计分卡实现了企业所要求的成果和这些成果的执行 动因之间的平衡。最后，平衡计分卡还强调定量和定性衡量之间的平衡。定量指 标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但是它多为基于过去的事件而产 生，与其直接联系的是过去。因此，定量数据的分析需要以趋势可预测为前提条 件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的 预测的实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的一l ：观性，甚至具有外部 性，因而单纯用定性或定量指标都不免存在不完善之处，平衡计分卡则较好地解 决了这一问题。 除了上述的两种主要方法，近来国际上又出现了一种所谓绩效棱柱的绩效衡 量结构。它包括利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力等相 互关联的五个方面，从而使我们清楚地看到在战略图中应该包括什么样的因素。 引言 论文的主要内容包括论文写作的背景，即房地产行业的总体特点和发展趋势， 对人力资源管理和绩效考核的要求；绩效考核对房地产企业的重要作用；房地产 企业绩效考核的理论和方法；g s 房地产公司的具体情况：依据该企业的战略对绩 效考核方案的具体设计。 论文的创新之处在于：一是通过运用房地产开发的价值链中的各个环节涉及 到的绩效考核指标，将绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈这一完整的绩 效管理过程加以综合应用，以实现提高房地产企业的绩效的目的。二是将房地产 项目管理的绩效考核指标融入房地产企业的考核体系中。 在论文写作当中，我用到了波特的五力图来分析行业的竞争情况，并用s w o t 分析法对企业的外部环境进行了分析。在设计具体的绩效考核方案时，我用了关 键业绩指标法、平衡计分卡、目标管理等方法。 第一章房地产行业的发展概况 第一章房地产行业的发展概况 凡是经济发达国家，房地产业不是支柱产业也是发达的产业，其经济的发展 与发达房地产业对经济的拉动有关。房地产业发展需要国民经济中许多部门和行 业为之提供物质资料，与之配合发展。作为房地产业发展结果的房地产品，为国 民经济许多部门和行业的发展提供了前提和场所。房地产品消费特别是住房消费 是综合性消费，波及和带动着生活消费的方方面面。 近年来，在国民经济不断发展的进程中，我国房地产市场将保持持续健康发展 态势。土地供应重心向郊区转移，土地成本持续上升，房地产融资逐步多元化。 普通住宅供应增加，价格整体提高，二手房市场更趋活跃，写字楼需求旺盛，租 金平稳上升，商铺投资增长强劲，管理日趋专业化。 1 1 房地产行业在国民经济中的地位和特点 1 1 1 房地产行业的地位与作用 在现在的中国，房地产业已经从一种在国民经济中具有附属性质的经济服务 活动，发展成为一个独立的产业。随着经济的发展，房地产业这一新兴产业逐步 在国民经济中占据了举足轻重的地位，成为了国民经济中的主要产业之一。尤其 是住宅产业，已作为一个新的经济增长点，被列入国民经济大力发展的对象中。 房地产业的发展同整个社会的经济发展密切相关。一方面，如果房地产业的 发展是健康而高效的，就能推动社会经济的进一步发展。因为房地产业的发展能 够把更多的相关产业带动起来，共同发展，从而刺激整个经济的进一步发展。另 一方面，社会经济整体的发展会对房地产业的发展有促进作用。经济兴旺导致对 房地产业需求的增大，进而促进房地产的发展。因此，房地产业对于经济发展的 态势反应非常灵敏，甚至可以把它的发展看成整个社会经济发展的缩影。这种影 响力是其他个别产业所不具有的，t f 因为这样，房地产业具有其十分重要的地位， 这种重要性就体现在，它在整个社会经济活动中是最基本、最重要的构成要素之 一。其作用主要体现在两个方面。 首先，作为基础产业，房地产业是经济结构的主要构成部分。对于几乎所有 的经济活动来说，要得以存在并发展，不可能没有土地与房产这一基本的生产要 第一章房地产行业的发展概况 素，这使房地产业作为基础性产业的地位得到了确立。 其次，作为经济结构调整的先导，房地产业能带动其他产业发展。按照通行 的产业结构划分标准，房地产业属于第三产业，也就具有第三产业的共同特性： 其开发与经营同许多行业之间都存在着密不可分的关系。与此相关，在房地产市 场运行体系与相关市场的运行体系之间，也存在着密切的关联。可以说，土地和 物业是其他一切产业发展的物质基础。 1 1 2 我国房地产业的特点 房地产业作为国民经济建设中重要的行业，具有自身独特的特点： ( 一) 土地成为房地产开发的重要资源 由于我国国情的特殊性，国家成为土地使用权市场唯一的供给者。但由于受 计划经济的影响，土地市场发育缓慢，问题众多，垄断也极易导致低效运作或寻 租空间的存在。因此，土地市场的发展和完善，l f 是房地产市场健康发展的前提。 2 0 0 3 年2 月1 8 同国土资源部颁发了关于清理各类园区用地加强土地供应 调控的紧急通知。该通知明确提出了严格控制土地供应总量，特别是住宅和写 字楼用地的供应量，防止楼市动荡带来风险；停止别墅类用地的土地供应；对于 普通住宅价格上涨过快的地方，适当增加当地居民购买并居住的普通住宅的土地 供应等。 ( 二) 房地产业的发展对产业政策较为敏感 政府的政策对房地产发展的影响主要体现在：首先，政府对房地产的开发和 使用所做出的计划，会影响到土地的供应，进而波及房地产业的开发状况；其次， 政府所征收的各项税费，最终将进入到房地产的价格里，从而对房地产的销售状 况发生影响；再次，政府在房地产交易上所制定的政策，还会影响到房地产的流 通状况。 ( 三) 房地产业的发展具有地域性 由于房地产是不动产，当一个地区的房地产市场供求关系失去平衡，或者不 同地区之间房地产的价格出现差异时，它不可能如同其它商品那样，通过其自身 的流动来缩小，甚至抹煞这种不平衡和差异。房地产市场的供求状况主要受制于 当地的经济发展水平，如果一个地区的经济发展状况良好，相应地，该地区的居 2 第一章房地产行业的发展概况 民收入就会较高，该地区的房地产市场需求也就因此而增大，故而房地产价格提 高，该地区的房地产业的发展自然就会呈现出良好的态势。 ( 四) 房地产业的发展具有周期性 在房产、地产的开发和经营中，房地产是基础建设行业，它属于固定资产投 资领域，极大地受到国家宏观经济政策的影响。因此，房地产业表现出强力的周 期性。 ( 五) 房地产业具有很强的产业关联性 房地产和其它许多国名经济行业之间都有着密切的联系，表现出很强的产业 关联性。最明显的例子就是钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料制品、家电等产业， 他们都与房地产业密切相关。 1 2 房地产业面临的机遇与挑战 纵观我国房地产行业的发展现状，呈现出以下几个显著的特点： 首先，企业的规模普遍较小；在所有具有一级资质的房地产开发企业所占比 例仅为1 2 ，一二级资质企业的总数也不到1 0 ，大多数企业只有三、四级的资 质，或刚刚成立、其级别尚未得到确定。 其次，业务发展迅速，企业数量稳步增长；从国家统计数据来看，1 9 8 6 年， 全国房地产开发企业只有1 9 9 1 家，至2 0 0 2 年，己增至3 2 6 1 8 家左右。可见，房 地产业在国内的发展速度是十分迅猛的。 再次，房地产业的经营收入稳定增长；近些年，我国房地产企业保持着经营 总收入的稳定增长。这个总收入在1 9 8 8 年为1 6 2 1 2 亿元，到2 0 0 2 年则已达7 0 7 7 8 亿元，在1 4 年间就增长了大约4 2 7 倍，年均增长率高达3 1 。同时，我国房地产 企业商品房销售收入也在大致相同的幅度而不断地增长，1 4 年间增长了约4 0 7 倍， 年均增长率亦达3 0 5 。 最后，房地产企业的利润率也呈现出剧烈的变化。1 9 8 9 年，我国房地产开发 企业的利润较低，仅为7 8 5 9 8 万元，行业平均营业利润率仅为4 3 8 。此后数年， 特别是1 9 9 2 年和1 9 9 3 年，房地产行业丌始掀起投资热潮，房地产开发企业的营 业利润与行业平均利润率都不断攀升，1 9 9 3 年行业平均利润率高达1 3 7 ，1 9 9 4 年房地产丌发企业营业利润更是攀至1 6 7 4 3 5 0 万元的高峰。然而，由于宏观调控 第一章房地产行业的发展概况 的影响，1 9 9 4 年后，房地产企业的经营利润与行业平均利润率急速下降。1 9 9 6 年 行业平均利润率仅为o 9 1 ，1 9 9 7 年的时候我国房地产行业平均利润率跌至 一1 1 6 。此后，形势有所好转，2 0 0 2 年营业利润回升至3 5 7 。 中国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程。从最初的不成 熟，发展到逐步趋于合理和成熟，房地产业在国民经济的发展中已经成为一个新 的增长点。据2 0 0 4 年国家统计局统计公报表明，全年房地产开发投资1 3 1 5 8 亿元， 比上年增长2 8 1 ；商品房销售额1 0 3 7 6 亿元，增长3 0 o ，其中销售给个人增长 3 0 4 ，所占比重为9 3 3 。 随着市场经济的不断发展，中国房地产业面临着以下的发展机遇。 从宏观来看，中国城市化进程的步伐加快，已到了快速发展的阶段。城市化 进程势必带动房地产行业进一步发展。 从较为微观的角度来看，中国的房地产企业进入了一个新的发展阶段。不少 房地产企业，依赖小投入、高借贷以及短平快、滚动发展的模式起步，在十多年 的市场磨练中经历了原始积累阶段，经历了市场经济的优胜劣汰，逐渐成长为优 秀的企业。已经有条件地考虑大投入及持续经营的增长方式，具备了长线经营意 识。同时也提高了自身抗风险能力，对行业的理解也大大加深，在对市场的把握 以及对企业自身发展方面都比以往更加自信。 随着人们物质生活水平的不断提高，民间购买力有了很大提高。社会消费上 升到一个新的层面，市场需求保持着稳定增长的势头。中国强大的市场需求符合 中央提出的“拉动内需”的目标。人们的消费重心也从原来的“必需型”向“品质型” 转变，从而也增加了许多新的市场空间。 同时，房地产企业也面临着许多挑战，例如国家加大了对土地的宏观控制力 度，完善土地出让政策法律法规，强化投资管理，严格审查和发放信贷，从而增 加了土地交易的透明度，因此暗箱操作、案底交易的成本和难度逐渐加大。另外， 随着大规模的建设和开发，经过多年的积累，各地政府已经越来越理性地认识到 土地资源的稀缺性及对整个城市发展的重要性，并且已经有财力对城市进行预先 的规划，政府部门也学会了用城市经营的眼光及手笔与发展商进行博弈。在土地 的潜在价值被发掘出来以后，发展商低成本圈地的空问丧失殆尽。同时，在市场 无形之手的推动下，尽管农民的文化水平依然不高，但他们通过在城乡之间的流 4 第一章房地产行业的发展概况 动，开始认识到土地的价值，这导致发展商征地越来越困难，即使能够征到，价 格也非常昂贵。 总之，在目前的状况下，发展商不可能像过去一样，廉价地圈到成千上万亩 的土地。也就是在这种背景下，以大量圈地为主要特点的房地产时代已经结束。 随之而来的是以国土整治为特点的新阶段。所谓国土整治，是指在国家宏观经济 战略的指导下，对土地进行科学规划、科学控制、科学治理、科学利用，从而使 土地资源的最佳配置与最大价值得以实现。在这个新阶段，一批颇具实力的开发 商将在市场竞争中脱颖而出，而那些不重视资源的累积，不重视内部经营管理， 不具备可持续发展的资源的房地产企业则有可能被市场淘汰。 1 3 人力资源管理在房地产行业的作用 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性工作，随着社会向前发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 越来越多的企业意识到人力资源管理的优势在获取企业核心竞争力方面的作用， 人力资源管理也成为企业获得竞争优势的工具。 企业未来的竞争更多的表现在对人员的能力、素质、绩效等方面的竞争，人 力资源已经成为企业获取核心竞争力的源泉。员工的核心专长与技能可以为客户 创造独特的价值；企业特殊的人力资本是稀缺的、不可替代的；认同企业文化的 员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。 房地产企业要获得相对于竞争对手的优势，就必须创造并提供出比其竞争对 手更好的产品或提供更加优质的服务，或者能以更低的成本提供房地产品和服务， 也就是区分度要高而成本要低。鉴于房地产行业的发展特点，对房地产企业的人 力资源管理提出了更高的要求。需要企业从战略和流程的角度来进行人力资源管 理，使人力资源管理更有效地为实现企业的目标服务。 从房地产行业的发展趋势来看，浚行业面临着前所未有的机遇和挑战，房地 产企业只有依靠实力的提高来获得竞争优势。身处该行业的企业只有不断地完善 内部管理，打造自身的核心竞争力，才能有更加美好的前景。人力资本逐渐成为 决定企业发展实力的最重要的资本，对人力资本进行合理的投资与开发，是增强 企业整体实力，提升企业综合素质的最有效的投资。随着市场经济的发展，许多 第一章房地产行业的发展概况 在改革开放后成长起来的房地产公司已经颇具规模，他们现有的人事体制已经不 能适应进一步发展的需要。因而，重视人力资源管理，重视绩效考核，不断提高 人力资源管理的水平，是许多房地产公司面临的首要问题。 6 第二章房地产企业绩效管理的重要作用 第二章房地产企业绩效管理的重要作用 房地产企业核心竞争力的不断增强，意味着企业在世界经济一体化的经济格 局中生存和发展能力的不断提升，也意味着企业具有可持续发展的能力。在现实 中，房地产企业都在努力提高企业的过程绩效，如提高建造房屋的质量、降低建 造成本、缩短建设周期、加快资金周转等，但是有些企业却没有确认真正具有核 心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和衡量方法与战略相联结。房地产 企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为在战略上的成功 设计它的绩效管理系统。 2 1 绩效、绩效考核和绩效管理的定义 2 1 1 绩效的含义 摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力 资源管理= 绩效管理。可见，绩效管理在人力资源管理中的作用十分重要。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立 在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能够保证组织是有绩效的。如 果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时 候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略 的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的后果。 绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出 承诺，这是进入组织的先决条件。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的 承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种 对等的承诺关系的本质，体现了能价交换的原则。而等价交换的原则是市场经济 的基本运行规则。由此可见，我们对绩效的管理，有着深刻的经济学要求。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又 保障其他人的生存权利。因此，出色的完成他的绩效是他作为社会的一员的义务， 他受惠于社会就必须回馈社会。 第二章房地产企业绩效管理的重要作用 房地产企业的绩效就表现为房产开发项目从投资意向开始到项目建设完毕， 然后出租或出售这样一个流程当中所实现的经济目标。房地产开发的价值链包括8 个步骤：机会寻找与筛选、细化投资方案、可行性研究、合同谈判、正式签署有 关合作协议、工程建设、竣工投入使用、房地产资产管理。每一项活动的结果就 归结为相关部门的绩效。而部门内部员工为实现部门业绩做出的各种行为和结果 反映出了员工个人的绩效。 2 1 2 绩效考核的含义 绩效考核是组织制定调迁、升降、委任和奖惩等人事决策的依据，制定员工 培训计划也要以绩效考核的结果为依据，是组织管理、决策和控制的不可缺少的 机制。 归纳来看，绩效考核包括三个层面的含义： 1 、绩效考核是从企业经营的目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2 、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制 度性规范、程序和方法进行的考评； 3 、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现出的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。 绩效考核的作用主要表现在以下两方面： 首先，绩效考核在员工发展方面的作用。绩效考核可以作为员工对自身发展 进行计划的依据；同时对员工还具有激励作用。 其次，绩效考核在组织管理方面的作用。绩效考核是改进组织工作的一个重 要措施。它为组织正确用人提供了依据：为组织进行岗位调配和人员升降提供必 要的客观依据；为有针对性地制定员工培训计划和评价效果提供必要条件和依据； 绩效考核的结果也是对员工进行奖惩和确定薪酬的依据；绩效考核还帮助搭建管 理者与员工之间的沟通渠道，改善上下级之问的关系。 但是，随着全球经济一体化格局的形成，人们对绩效问题有了与过去明显不 同的看法和观点。现代的观点已经超越了以上三个层面的意义，并赋予绩效新的 价值。 8 第二章房地产企业绩效管理的重要作用 现在，人们对绩效问题的重视程度远远超越以往的原因，在于人力资源具有 比以往更大的价值。其原因在于劳动特征发生了本质的改变，劳动特征和劳动组 织特征的不同在左右着我们管理价值的取向。 绩效考核被赋予了更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思 考，通过这种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保企业具有 不断提升的竞争能力。因此，现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发， 以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享 和双赢。 2 1 3 绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。双方可 对以下问题达成一致：希望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对实现公 司目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”的标准；以维持、完善和提高员 工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。 企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企 业管理的重要内容，有其自身的规律性。企业战略的实施，需要企业招聘到需要 的人员，将他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激 励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就担任着具 体的落实任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各业务单元，并且分解到每个 岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此对每个员工的绩效进行管理、改进和 提高从而提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争 优势也由此获得。 绩效管理和绩效考核有所不同，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管 理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。可见，绩效考核 是绩效管理的重要一部分。绩效考核的成功很大程度一卜取决于与评估相关联的整 个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键 环节，因此，绩效考核的重要性不容忽视。 9 第二章房地产企业绩效管理的重要作用 2 2 绩效管理是人力资源管理的核心 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像 过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过投入而提高产出 的资源，即人力资源。而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础 的一项管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具 体实施的。因为我们很难想象没有人的活动，没有群体的互助，企业的资源怎样 整合? 企业的战略怎样才能实施? 战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他 们安排到合适的岗位上去，并按他们的表现来分配报酬从而激励他们更好地工作。 在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管 理将企业的战略目标分解到各业务单元，并分解到每个岗位，而岗位职责最终由 员工来实现。因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的 绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 因此，绩效管理在人力资源管理中占据着核心的地位，起到重要的作用，并与系 统中的其他模块实现了很好的对接。具体分析，绩效管理与企业其他活动的联系 有以下几点： ( 一) 绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，就是指出某个岗位的工 作内容以及需要什么样的人来从事这项工作。即确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键业绩指标，而 这些关键业绩指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作 分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 ( 二) 绩效管理与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员丁的薪酬与其绩效挂钩，而不像传统的工资体系中只强 调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有企业中，仍然存在着“干多 干少一个样，干与不干一个样”。这些企业在为员工付酬时，很少考虑到绩效问题， 这与时代的要求显然相去甚远。就像目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3 p 模型， 就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个 重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩 1 0 第一章房地产企业绩效管理的蕈要作用 效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳 定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 将薪酬与绩效联系起来，会充分调动员工的积极性，使他们在日常的工作中 更加重识工作产出，也更积极地改进工作中不足的方方面面，以便不断提高技能， 获得更高的收入。因此，将考评的结果与薪酬相联系，可以起到有效的激励作用。 ( 三) 绩效管理与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人j 测评手段，包括心理 和个性测验，行为性面谈以及情景模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山” 以下部分，即人的“潜质”所进行的，侧重考察人的价值观、态度、性格、能力倾向 或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情景中可能表现出来的行为 特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业 绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总 结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。冈此，在招聘选拔过程中，就可以利 用以前的历史资料进行有效甄选。 ( 四) 绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改 进和提高绩效，因此培训和开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后， 主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者的个人发展愿望，与 被评估者共同制定绩效改进计划和末束发展计划。人力资源部门则根据员工绩效 评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施 培训开发。 2 3 绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩 效实施、绩效考核和绩效反馈。 ( 一) 绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各岗位卜。然后再对各 岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成后，经 第二章房地产企业绩激管理的重要作用 理人员就和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，明确在绩效计划 周期内员工的目标，搞清楚员工应该做什么工作，做到什么程度，为什么要做这 项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和 员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务，员工 单纯地接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也 就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年终可以修订。 ( 二) 绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随 时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变的， 随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行 指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是双方追踪进展情况、找到影响 绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应 遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，都是平等的，是一种服务和支持。基 于这种认识，领导者应浚关心和尊重员工，与员工建立平等的、亲切的感情，在 实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展 路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证领导者和员工共同努力，及时处理出 现的问题，修订工作职责。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联 络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实旋的过程顺利进行。 ( 三) 绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年 度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员i i ：实际完 成的绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和 绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的绩效目标及其衡 量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括1 ：作结果考核和工作 行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程