（工商管理专业论文）企业战略转型下的人力资源战略研究——以A公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位沦文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：龙污哆敖 日期2 口席7 年j 7 月循 学位论文使用授权声明 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 靴弛新躲名。 日期：2 - 。o f 2 年j ，月厂日日期：舛f 月- v 3 - e j 企业战略转型下的人力资源战略研究 以a 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：冯新岩 指导教师：林江教授 摘要 近二寸多年来，中国饮料行业突飞猛进，发生了巨大的变化，据中国饮料工 业协会的统计显示，2 0 0 7 年饮料产量已超过511 0 万吨，是上世纪八十年代初的 1 0 0 多倍。其中产量最大的品种是包装饮用水，占总产量3 5 以上。目前中国饮料 品种多样，饮料品牌趋于多元化，国内外饮料品牌在中国市场上竞争激烈。 a 公司自1 9 8 9 年在国内率先推出新型饮料一a 牌纯净水，经过2 0 年的发展， 已进入行j i k 三强，成为中国包装饮用水行业中的领军企业。在2 0 0 7 年，a 公司凭 借单一水品牌，销量达1 0 0 余万顿，并成为b 集团的一级利润中心。在此背景下， a 企业开始思考未来发展问题，酝酿战略转型。笔者作为a 公司h r 部门的一员， 刚好经历了 r 部门的重新调整与组建，亲历了a 企业战略变化。本文以a 公司为 例，探讨其战略转型的原因，以及在新战略下h r 战略的重新定位与规划。 本文运用战略分析工具，通过对行业及其状况的分析与对比，得出了a 公司 战略转型的必然性与必要性的结论。同时，结合a 公司新的战略方向与目标，从 h r 战略的角度对h r 工作的管控模式、组织体系、运营体系、监控体系等进行了 分析与阐述。 关键词：企业战略，战略转型，人力资源战略，饮料行业 i i a s t u d yo fh r sm a n a g e m e n to f a c o r p o r a t i o nd u r i n gt h e e n t e r p r i s es t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n m a j o r ：m b a n a m e ：f r a n kf e n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o r l i nj i a n g a bs t r a c t n e a r l yt w e n t yy e a r s ，t h ec h i n e s eb e v e r a g ei n d u s t r yh a sb e e nr a p i dd e v e l o p m e n t a c c o r d i n gt ot h ec h i n e s eb e v e r a g ei n d u s t r ya s s o c i a t i o ns t a t i s t i c ss h o wt h a ts o f t d r i n k sp r o d u c t i o ni n2 0 0 7h a sm o r et h a n51 1m i l l i o nt o n s ，o n eo ft h el a r g e s tv a r i e t i e s a r ep a c k a g e dd r i n k i n gw a t e r ，a c c o u n t i n gf o rm o r et h a n3 5 o ft h et o t a lo m p m n o w a d a y s ，c h i n ab e v e r a g et y p e s a n dd r i n kb r a n d s d i v e r s i f y d o m e s t i c a n d i n t e r n a t i o n a lb e v e r a g eb r a n d sh a v eah i g h l yc o m p e t i t i v ei nc h i n e s em a r k e t a c o m p a n yl a u n c hf i r s tn e wb e v e r a g e s ab r a n do fp u r i f i e dw a t e rs i n c e19 8 9i n c h i n a ，a f t e r2 0y e a r so fd e v e l o p m e n t ，h a se n t e r e dt h ei n d u s t r yt h r e es t r o n g i nt h i s c o n t e x t ，ac o m p a n ys t a r t st ot h i n ka b o u tt h ef u t u r eb u s i n e s sd e v e l o p m e n t ac o m p a n y i nt h i sa r t i c l ea sa ne x a m p l et oe x p l o r et h er e a s o n sf o ri t ss t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o na n d r e s t r u c t u r i n g ，a n df e n dt h ea n s w e rt oh rs t r a t e g ya n dp l a n n i n g i nt h i sp a p e r ，u s et h es t r a t e g i ca n a l y s i st o o l st of i n dt h er e a s o no fa c o m p a n y s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n , a tt h es a m et i m e ，g i v eas t u d yt oh r c o n t r o lm o d e l ，h r o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，o p e r a t i n gs y s t e m , e v a l u a t i o ns y s t e ma n ds oo n k e yw o r d s ：s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n , h u m a nr e s o u r c es t r a t e g i c ，b e v e r a g ei n d u s t r y i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录1 1 1 第1 章绪论。1 1 1 研究背景一1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述。4 2 1 战略的内涵4 2 2 战略转型的理论参考4 2 3 战略分析工具6 2 4 公司发展战略模式8 2 5h r s 与公司战略1 0 2 6 本章小结1 3 第3 章a 公司战略转型1 4 3 1a 公司状况介绍1 4 3 2 外部环境分析1 6 3 3 内部环境分析2 2 3 4a 公司新战略2 4 3 5 本章小结2 6 第4 章a 公司h r 分析。2 7 4 1 组织架构2 7 4 2 人员结构分析2 8 4 3a 公司h r 战略制定准备一2 9 4 4 本章小结3 3 第5 章a 公司h r 战略3 4 5 1 管控模式3 4 5 2 职能定位3 5 5 3 组织体系3 8 5 4 运营体系3 9 5 5 监控体系4 l 5 6 本章小结4 2 第6 章结论与展望4 3 6 1a 公司战略转型启示一4 3 6 2a 公司h r 战略的启示4 4 6 3a 公司h r 战略实施的展望4 4 参考文献。4 6 后记4 8 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景 近年来，我困饮料工业保持了快速发展的局面，是世界上最活跃的饮料市场 之一。市场研究机构欧睿信息咨询有限公司( e u - - r o m o nit o ri n t e r n a ti o n a l ) 的 数据显示，2 0 0 2 至2 0 0 7 年期间，中国不包括热饮在内的非酒精饮料消费额增长 了8 2 5 ，2 0 0 8 年中国饮料产量更是达到了4 ，0 0 0 余万吨，预计到2 0 1 2 年底 时还将再增长5 5 。随着中国的经济增长以及人口的增加、人均可支配收入的提 高，都将大大促进饮料市场的快速增长。饮料行业快速发展的同时，饮料企业间 的竞争也f 1 益加剧，饮料行业内也越来越细分，碳酸饮料、果汁饮料、包装水等 已出现行业领军者。 正是由于经济的全球化以及竞争手段的多样化，市场竞争日趋激烈，饮料行 业企j 蚴拘新陈代谢速度加快，这使企业面临日益增加的生存压力。市场是饮料企 业赖以生存的基础，饮料行业企业的战略必须符合市场的要求。在这个市场急剧 变革的年代，饮料行业企业无疑需要比以往更加关注战略管理，当现行战略不能 适应环境的变化时，就需要及时变革，实行战略调整与转型。 包装饮用水行业作为饮料行业的重要力量，连续5 年占饮料总产量的4 0 左 右，高居十大类饮料之首。a 公司经过2 0 余年的发展，凭借单一产品，已挤身于 饮料水行业前三。面对行业的激烈竞争及自身单一产品的局限，也开始思考自身 的战略转型问题。 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。人力资源战略应该服从和服务 于企业战略，支持企业战略目标的实现。本人自进入a 公司后，亲历了公司新战 略转变过程，作为h r 部门的一员，也在一直思考着如何从h r 战略方面支持战略 转型的实现。因此，在a 公司新战略的背景下，我选择了人力资源战略如何支持 战略这样一个研究课题，希望对后期h r 战略的制定与落实作好准备工作。同时， 也可对同行业人力资源战略制定提供参考。 1 2 研究方法 本文以仓业战略转型期为切入点，通过以a 公司为案例说明对象，研究企业 战略转型情况下，人力资源战略如何支持战略执行的问题，在理论上，本文主要 运用的是战略、人力资源等理论知识为企业战略转型期的人力资源管理提供理论 支撑。在具体研究方法上，本文主要采用： 系统分析法：从系统观点出发，研究外部环境以及内部环境的变化对公司战 略转型影响。 实证分析法：本文通过对比原有公司发展及人力资源现状，分析战略转型的 必要性，以及力资源战略管理的重点。 1 3 研究意义 “人力资源战略管理 这一课题一直以来是人力资源管理领域研究的热门话 题。公司战略决定人力资源战略，人力资源战略又反过来支持公司战略的实现。 因此，可以这样说，公司战略转型下如何实现人力资源战略的优化与管理，具有 重要的理论和现实意义。 1 1 1 理论意义 迈克尔波特在其竞争战略一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发 展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为 了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战 略，并采用与之相配合的人力资源战略。因此，研究企业战略变化环境f 人力资 源战略变化具有理论意义。 1 1 2 实践意义 a 公司经过2 0 年发展，在饮料行业激烈竞争的大环境下，做出战略转型的决 定是谨慎的，且具有风险性，但也具有实践意义。改革开放以来，中国企业获得 很大发展，涌现了一批如联想、华为、海尔等知名企业。在其发展过程中，面对 行业的变化、自身的发展以及竞争对手强化，战略转型也成为绕不开的话题，而 其中，如何通过人力资源战略制定与管理促进战略落地尤其显得重要。因此，在 2 战略转型的前提下，人力资源作为战略支持的重要一环，研究其在战略转型下的 地位、方法、思路、重点等，梳理人力资源战略的管理内容具有实践意义。 1 4 结构安排 本文共分六章，以“a 公司战略转型下人力资源战略如何定位”为i u j 题出发 点，按照“理论阐述一a 公司战略分析一a 公司h r 分析一a 公司h r 战略”思路展开 分析，见图卜l 。 本文共分六章： 第一章“绪论”部分，阐述背景和意义、研究方法、以及本文结构安排。 第二章“文献综述”部分，则通过总结困内外有关战略、企业转型、人力资 源战略、人力资源战略与公司战略关系等理论，对文中涉及的重要概念加以描述 与界定。 第三章“a 公司战略转型”部分，通过内外部环境分析，最终得出a 公司新 战略内容。 第四章“a 公司h r 分析部分，通过对a 公司h r 架构、人员结构以及人力 资源内外分析，为a 公司人力资源战略制定提供依据。 第五章“a 公司h r 战略”部分，以a 公司新的战略为假设，从h r 管理模式、 职能定位、组织体系、运营模式、监控模式等方面，对h r 战略支撑面进行加以分 析与阐述。 第六章“结论与展望”部分，结合a 公司新的战略制定与h r 战略管理，进一 步提出自己的看法。 文 绪献 论 综 述 战略的内涵 战略转型 战略分析j 具 战略发展模式 公司战略与h r s a 公司介绍 、 a 公 外部环境分析 、 司 内部环境分析 h r 分析 a 公司新战略 结 论 与 展 望 图1 - 1 论文整体思路框架 一一一一一一一一一 第2 章文献综述 2 1 战略的内涵 战略原本用于军事战争中，是指军事上指导战争全局的计划和策略，与战术 相对而言。战术则是应用于具体战争中的原则和方法。战略属于整体性、全局性 的决策范畴，在时间序列上具有长期性的特点。战略的内涵包括：使命( m i s s i o n ) 、 远景( v i s i o n ) 、目标( o b j e c t i v e ) 、行动( a c t i o n s ) 、控制( c o n t r 0 1 ) 、激励( r e w a r d s ) 等。 关于公司战略，美国大卫j 科利斯、辛西弧在其所著的公司战略一企业的 资源与范围中这样定义：公司战略是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上 的活动来创造价值的方式。美国企业经营史学家钱德勒在战略与结构一工业企 业史的考证中给出了另一种定义：企业战略是决定企业的长期基本目标，选择企 业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行 的管理。可见，公司战略是指导企业赢得未来竞争优势的全局计划和策略。 2 2 战略转型的理论参考 企业战略转型的研究已成为国内外学者关注的焦点，特别足国内的企业，普 遍地面临着转型的压力。但是对于企业战略转型的研究，目前还处在起步的阶段。 现有的研究，主要集中在企、i k 战略转型的定义、企业战略转型的内容、企业战略 转型的模型和企业战略转型的关键成功因素等方面。 2 2 1 何谓战略转型 l a v y m e r r y ( 1 9 8 8 ) 认为，企业战略转型是企业为了求生存，在构面上发 生重大变化，包括组织使命、目标、结构及企业文化等，亦即是第二次变革，是 多构面的、多层次的、定性的、不连续的逻辑跳跃式的现况变革。 s h a h e e n ( 1 9 9 4 ) 则认为企业战略转型是整个组织在价值、型态、态度、技巧 及行为上的移转，使组织更有弹性，能及时反应环境各种变化。而转型的主要目 4 的：系企业在经历一段时间的努力之后，能大幅改善竞争绩效，并持续维持企业 的竞争力。” 企业战略转型是指企业的外部环境和内部条件在预期将发生重大变化或已发 生重大变化，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调 整时，企业为求得生存与发展，对企业的业务界定和、l k 务运作进行的方向性调整与 革新。 2 2 2 战略转型的内容 对于企业战略转型的具体内容，有许多学者从不同的角度，提出了不同的看 法，有的鼋视战略的层面，有的重视企业运营的层面，不一而足。比如： 周佳欣( 1 9 9 7 ) 依企业转氆的经营策略将企n k 战略转型分为以下几种策略： 事业转型策略、产品转型策略、市场转璀策略、水平垂直整合策略、经营型态转 型策略、多角化转型策略。 根据企业战略转型时所处的状态来划分，可分为“优势转型”与“劣势转型”。 所谓优势转型，是指企业于经营高峰状态时，提前预见和把握未来的机会及威胁， 进行主动的战略转型，再攀事业高峰。所谓劣势转型，则是指企业于经营困境时， 为使企业焕发生机，而重新培育企业的核心专长，开始进行企业战略转型上程。 也可按转型操作的实施节奏划分为全面重建式和重点突破式两种。所谓全面 重建式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求 一步到位。而重点突破式转型是指企业先从某关键环： i 了丌始入手进行改造，进而 逐渐带动整个企业战略转型。 而王吉发和秦夏明( 2 0 0 6 ) 通过建立竞争优势的分析框架，指出企业战略转 型的动因在于内生和外生动因的影响，企业转型问题的研究过程一般遵循着“资 源一能力一行业内地位提升一产业定位 的逻辑线索，给出了一个企业战略转型 研究的新范式。 2 2 3 战略转型的三大模式 根据和君创业研究咨询公司的研究，中国企业的战略转型主要有三种模式： 第一种模式：产业一产业 这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产 业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开 5 辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。深圳比亚迪、东方希 望集团等都是这一类企业转犁的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功， 但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。 第二种模式：资本一产业 这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本刀二始的，从资本 投向产业发展。德隆就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典 型：从股市起家，有了第桶金之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业 从事调整和整合。 第三种模式：产业一资本一产业 这种模式是指做产业的企q 址发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司， 然后再投向新的产业。复星、新希单以及| ! i 通，都属于这一类型。 2 2 4 战略转型的关键因素 陈明璋( 1 9 9 0 ) 认为，对积极的业者来 兑，每一次的经济风暴都是脱胎换骨 的机会。他提出转型可能成功的关键因素如下：产业趋势分析与掌握；产业上、 下游相关专业知识；良好的人际关系及充沛人脉；成功的资金管理。 综合森口八郎的观点有如下8 项：需要优越的领导者来领导转型、要具备 转型的能力、掌握转型的时机、发展具有成长潜力的产品、选择适合的新事业、 分段转型、因应环境拟订经营策略及转型再转型不断转型。 p r a h a l a d 和o o s t e r v e l d ( 1 9 9 9 ) 识别出了一些成功企业转型的特征：转型 是战略和管理过程的调整、转型必须让整个组织参与、转型必须在企业植入隐形 的价值和观念、对管理者行动有显著的影响、转型需要在组织内构建新的技能组 合、转型必须融入新的管理程序。 战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本 经营为手段，以文化转型为核心，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和 产业发展趋势的现代企业转变。 2 3 战略分析工具 2 3 1 五力模型 6 迈克尔波特1 9 8 0 年出版了开拓性的著作竞争战略。在书中，波特借鉴 产业经济学中的s - c p 模型，建立了分析影响行业赢利性的经济因素的框架，将 众多的经济因素归结为五种主要力量，提出了五种力量模型，为行业竞争分析提 供了简明、实用且具有理论基础的强有力的分析工具，见图2 - 1 。 波特认为，新进入者的威胁取决于产业进入障碍的大小。产业的进入障碍越 大，新进入者的威胁就越小，从事该产业的企业就越有可能保持较高的利润率。 产业进入障碍可能来自于政府的管制，也可能来自于规模经济、产品差异化程度、 专有技术、独特的地理位置以及产品的分销渠道等等；竞争对手的威胁同样影响 产业的利润水平。在一个产业当中，竞争对手越多，实力越接近，产品的差异化 程度越小，产品的竞争程度越高，相应的，产品的利润水平就会下降。反之，企 业就能维持一个较高的利润水平。对一个产业而言，替代品存在的意义就在予它 为一种产品的价格提供了上限。当产品的价格超过这一上限时，用户就会转向使 用替代产品。当替代产品的价格下降或用户改用替代产品的转换成本下降时，替 代品的威胁就会增大。供应商的威胁主要来自于他的讨价还价能力。如果一个产 业的供应商数量少或他们提供的产品很独特，同时几乎不受替代品的威胁时，供 应商就拥有较强的讨价还价能力，并使产业的竞争程度加剧。除了供应商以外， 购买者的讨价还价能力也会影响到产业的竞争程度，特别是当用户数量较少，规 模较大或者购买量较大时，他们就可能在产品单价、售后服务等方面提出苛刻的 要求，从而降低企业的利润，增加企业的经营成本。 7 五种力量决定了产j 世结构、产业竞争强度，最终决定了氽业所处产、i k 的最终 利润潜力，且利润潜力是以长期投资回报来衡量的。一个企j i p 的竞争战略目标在 于使企业在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力。但是不是 所有的产业都有相刚的潜力，最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性 变化，这些作用力随着产业不同而强度不同。 2 3 2s w o t 分析 安德鲁斯在c o n c e p to fc o r p o r a t es t r a t e g y ( 1 9 7 1 ) 一书中首次提出：公 司应具有独特的竞争力。为此他创造了s w o t 分析框架，即分析企业的强项 ( s t r e n g t h ) 、弱项( w e a k n e s s ) 、机遇( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t s ) 。安德 鲁斯认为，企业的外部环境对企业的竞争战略形成重大影响，企业通过对这四方 面的深入分析会对自身所处的内外部环境有更清楚的认识，而战略形成过程实际 上就是把氽业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内 部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。一直以来，s w o t 分析框架都被 视为现代企业战略的理沦基础。 s w o t 分析法是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素并进行系统评 价，从而选择最佳经营战略的方法。s 足指企业内部的优势( s t r e n g t h s ) ，w 是指 企业内部的劣势( w e a k n e s s e s ) ，0 足指企业外部环境的机会( o p p o r t u n i t i e s ) ， t 是指企业外部环境的威胁( t h r e a t s ) 。 2 4 公司发展战略模式 根据公司所处外部生存、竞争环境及变化情况，充分研究自身内部资源和能 力状况，公司可采取四种类跫的竞争战略：进取型战略、保守型战略、防御型战略 和竞争型战略。由于内外环境的复杂性和多变性，企业在每种战略类型中又可采 取一些具体的战略或战略组合。 进取型战略是企业发挥自己的内部优势并利用外部机会，克服内部弱点和回 避外部威胁的战略，具体采用战略包括：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一 体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元经营、集中式多元经营、横向多元 化经营。 8 保守型战略是企业固守基本竞争优势而不过分冒险，具体采用战略包括：市场 渗透、市场开发、产品开发及集中化多元经营。 防御型战略是企业集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，具体采用战略包 括：紧缩、剥离、结业清算及集中式多元经营。 竞争型战略是企业利用内部优势和外部机会，采取主动进攻的策略，具体采 用战略包括：后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品 开发战略及组建合资企业。 一般来说，公司在上述的常规发展战略模式下，能够取得的发展速度足比较 平缓的。在竞争日趋激烈的今天，企业寻求超常规发展速度的要求也愈加迫切。 在外部环境和机会都适合的条件下，企业通过寻求高级形式的发展战略往往获得 超常规发展。高级形式的发展战略主要有以下几种： 2 4 1 战略联盟：从竞争走向合作 在跨入信息时代的今天，开放与合作已成为企业发展的基本策略和方式。在 高度竞争的市场环境中，一个企j 1 2 要想求得长期生存和发展，很多情况下依靠自 身的能力已远远不够，必须通过战略合作，优势资源互补，风险共担，才能实现 发展的战略目标。企业为寻求共同利益而结成战略联盟，是他们在竞争中获胜的 保证。战略联盟就是企业为了实现发展战略目标，与相关企j 眦或单位就某些局部 乃至全局乍产要素的生产经营活动进行统一组织与调配的战略活动。战略联盟按 性质、内容、范围和程度等可分为几种主要类型：市场战略联盟、生产战略联盟、 技术战略联盟和资本战略联盟等。 2 4 2 资产经营战略 传统的企业发展战略都是以企业产品经营为基础的。要实现企业的快速发展， 企业可以根据实际条件，实施资产经营的发展战略。一方面，企业将内部资源进 行整合，盘活一块，出售一块，壮大一块：另一方面，将企业外部的优良资产吸纳 进来，以促进企业的加速发展。不仅如此，资产经营战略还可以通过对企业无形 资产的运作而加以实施，如对无形资产加以组合、无形资产作价投资、优秀管理 模式的输入或输出等。 2 4 3 并购战略 9 所谓并购，一般是指一家占优势的命业，通过产权有偿转让和资本集中等途 径，把另一家或更多的企业并入本企、i k 。被并购的企业失去法人资格或改变法人 实体地位。企业发展的并购策略就是指企业根据总体战略目标要求，对企业并购 所作的带有长期性和全局性的谋划。 美国著名经济学家乔治。斯蒂格勒在通向垄断和寡占之路一兼并一文指 出：“一个企业通过兼并其潜在竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的 一个突出现象没有一家美国大公司不足通过某种程度、某种形式的兼并而成 长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”从中可以看出， 企业在激烈的市场竞争中的利益驱动都表现为外部规模的扩张冲动。企业并购将 成为企业成长过程中一个十分重要的战略决策。企业运用好并购发展战略，将会 使企业发展出现一个崭新的局面。 2 5h r s 与公司战略 2 5 1 人力资源战略内涵 人力资源战略是指根据企q k 总体战略的要求，为适应企业乍存和发展的需要， 对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批 优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 2 5 2 人力资源战略目标 人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的 要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括： ( 1 ) 根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要； ( 2 ) 优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人 才的需要； ( 3 ) 提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍 的整体素质，发挥人力资源的整体效能； ( 4 ) 努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、 进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献 1 0 2 5 3 人力资源战略定位 对人力资源管理的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组 织的“战略贡献者”。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高 企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略 人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术 优势和资源配置 等方面具有效率。 舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他 们认为人力资源战略管理是统一眭和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组 织的战略”及“战略需求”相统一。他们将人力资源战略管理分成几个不同的部 分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战 略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人 力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本 中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处 于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性 的转变。他 描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡 献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。 2 5 4 人力资源战略绩效 人力资源战略足否能够落地，支撑战略实现，是人力资源战略绩效要考虑的 问题。人力资源战略贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有 效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导 向。 人力资源战略的绩效研究包括人力资源战略本身的管理绩效或实践绩效，也 包括人力资源战略对于组织( 企业运营) 的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组 织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、 开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过 对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战 略贡献者的职能。两者相互联系、相互制约。 从企业整体目标考察，人力资源战略的核心在于保证和增进组织绩效。米切 尔谢帕克( m i c h a e lh s h e p p e c k ，2 0 0 0 ) 等人提出了一个关于人力资源战略与组 织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高足企业的环境、经营战略、 人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作 用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须 与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。 2 5 5 人力资源战略与公司战略关系 人力资源战略与企业战略之间存在一种匹配关系，二者之间的相互匹配是实 现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。明确企业的类型，根据企业的 业务来规划企业需要的人才；确定企业的目标，根据企j l p 的目标来决定构建何种 组织。人力资源战略作为企业的职能战略，服务予企业战略，并支持食业战略目 标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各 方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略基础之上。 人力资源战略为企业战略的制定提供信息。对企业进行s w o t 分析，明确企 业的强项、弱项、机会、威胁与人力资源素质的关系。成功企业战略的制定通常 都足在企业的内部资源状况和外部环境的变化之间寻求一种平衡。在为企业决策 提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人力资源的状况、人力 资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与歼发的效果等。在为 企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的 状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面 的信息。 人力资源战略是企业战略目标实现的有力保障。企业的人力资源结构，员工 的质量、动机、满意度等对企业的发展起到促进或者阻碍作用。如果企业的人力 资源结构合理，人才质量高，员工对企业满意度高、支持企业目标的实现，在这 种人力资源战略规划下，将会促进企业的发展。反之，则对企业战略的实现起到 阻碍作用。人力资源战略正在从企业战略的“反应者 向企业战略的“参与制定 者”和“贡献者”转变。 人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资 源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的 制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作 1 2 用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理 和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进 企业的飞跃发展。 人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析 人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有 效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实 际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相瓦匹配，才能促 进企业全面、协调、可持续发展。 2 6 本章小结 本章对本文所涉及的有关战略、战略转型、战略分析法、公司发展战略的几 种模式、人力资源战略以及与战略关系等概念进行了梳理与说明，以便更好的阐 述下文a 公司所制定新战略的重要依据。 1 3 第3 章a 公司战略转型 3 1a 公司状况介绍 3 1 1 公司简介 a 公司为b 集团下属公司，于1 9 8 9 年成立。a 公司在国内率先推出纯净水， 是国内最早专业化生产包装水的企业之一，主营“a 牌系列包装水。a 公司也 是国家质监和卫生饮用纯净水国家标准的主要发起和起草单位之一。a 公司始终 以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，并通过良好的服 务，赢得消费者的认同。a 公司多年来得到了各级政府部门的肯定与嘉奖，获得 中国名牌产品、中国最具竞争力品牌等荣誉。a 公司，中国饮用水市场的领先品 牌，在华南地区市场占有率连续多年稳居首位，2 0 0 7 年销量达到1 0 8 万吨，处于 行业第三的位置。 3 1 2 行业特点 a 公司属于充分竞争的饮用水行业。进入二十一世纪，中国饮用水行业进入 稳步成长阶段，以四成左右的占比高居各品类饮料之首，随着二o o = 三年康师傅推 出矿物质水，中国包装饮用水的各大阵营正式形成，纯净水、矿泉水、山泉水和 矿物质水各领风骚。 饮用水行业过去一直门槛太低，各企业在利益趋使下纷纷进入此行业，导致 当前整个行业处于产能大予销量的状态。行业重复投资重复建设，大家都以牺牲 自己的利润来夺取市场空间，低价战略是近几年市场竞争的主要手段。低价竞争 不仅进一步削弱企业利润，也最大程度的损害了行业的信用。 总体而言，饮用水行业具有成本高、市场饱和、竞争无序等三个特点。 3 1 3 组织架构 1 4 公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设市场、销售、生产技术品控、 财务行政人力资源四大系统管理。 3 1 4 公司文化 根据a 公司总经理的阐述，a 公司的文化主要体现在以下几点：第一，业绩 文化。所谓讲业绩就是工作要拿成果说话。不是说只看成果，但我们首先看成果。 其次，要关注过程。没有成果，没有一个j ：i - ：作目标达成的情况来说明个人的工作 状况，就没办法评价。所以结果是最重要的，完不成工作，很多的解释就会变得 很苍白。一个优秀的人，会在保证结果的情况下过程也很彳错。a 公司每半个月 进行一次竞争，大家有一个明显的“较劲”，这个人业绩怎么样，那个人业绩怎 么样，做得不好的人心情很不好，这是+ 个现象。第三，要诚信。在签订合同以 前锱铢必较，但一旦签了合同，就必须要做。这是a 公司这么多年来一直在坚守 的。第四，鼓励个人发挥。公司内部是预算管理制度。也就是说每年9 、1 0 月份 都要对第二年的经营情况做出财务预算。这个财务预算会剑各个业务部门变成一 个计划。与之相配的就是公司的管理层下放了很多，大部分事儿都是我这个团队 的各级员工来做，他们可以根据他们这个地区的情况和变化来做出判断，只要你 符合公司的基本流程和制度就o k 了。第五点，体现在执行力方面。一个经理提出 的想法往往要经过很多人从实操的角度来挑毛病，但一旦决定的事就坚定不移的 去做。 3 1 5a 转型背景 2 0 0 8 年，h 公司纳入b 集团6 s 管理体系，列入b ( 集团) 有限公司一级利润 中心序列。根据b 集团战略要求，其下属一级利润中心的行业地位要么做到行业 前三，要么不要。目前，a 公司已处于行业前列水平，如何更进一步发展，a 公司 必须要思考与面对。 a 公司所处行业为竞争激烈的饮用水行业，且多年来，a 公司仅靠单一瓶装水 产品开拓市场，如若再进一步发展，拓展产品线与否，是一个要思考的问题。 从a 公司的竞争对手来看，国内有娃哈哈、农夫山泉这样的行业领袖，也有 象可口可乐、百事可乐等国际巨头，面对新环境，如何与其竞争，需从战略层面 进行思考。 1 5 3 2 外部环境分析 3 2 1 宏观环境分析 ( 1 ) 宏观经济环境分析 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。宏观经 济分析需要判断目前国家经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长， 以及宏观经济以怎样的一种周期规律变化发展。 2 0 0 8 年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。 尽管国际经济形势发生了重大变化，对中国经济的发展产生了较大的不利影响， 但是总的来看，国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本 面，国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展，中国经济保持了增k 速度较快、 价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好念势。2 0 0 9 年，国际经济环境更趋严峻对我 国形成较大的周期性调整压力，我国企业还面临生产要素价格上升、市场需求结 构变化和节能减排等政策性导向所形成的结构性调整压力，2 0 0 9 年国内外经济环 境中不利冈素和不确定因素增多。我国仍然处于工业化、城市化双加速的发展战 略机遇期，国内储蓄率较高，外汇储备充裕，基础设施投资空间充分，国内消费 市场潜力较大，在科学发展观指导下进一步完善社会辛义市场经济体制将激发国 内各方面发展积极性。因此，我国经济仍具有应对各种困难和挑战的活力和潜力。 2 0 0 9 年，全球经济可能出现战后首次的负增长。另外，经济衰退、低通胀， 及潜伏在经济、金融领域的风险不断释放等等，揭示着世界经济的衰退与风险的 一步步放大。为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。然而，各主 要经济体经济复苏的迹象依然难觅，从2 0 0 9 年最新公布的数据来看，主要发达经 济体经济衰退程度日益加深，金融危机正从发达国家向越来越多的发展中圈家迅 速蔓延，对全球实体经济的影响在不断加剧。面对经济形势的变化，面对国际金 融危机带来的空前挑战，中国以前所未有的力度展开了新一轮宏观调控。实施积 极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号：扩内需、保增长、调结构的 调控措施，将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。从2 0 0 8 年9 月1 5 日 央行宣布6 年来首次下调贷款利率，到2 0 0 8 年1 1 月份扩大内需十大措施的出台， 1 6 到中央经济工作会议重申保增长的调控目标，再剑十大产业振兴政策的密集获 批面对危机，中国正在果断有力地展开行动。 在这样一个宏观经济背景下，2 0 0 8 年全国饮料总产量突破6 0 0 0 万吨，是1 9 8 0 年的2 1 0 倍，年均增幅达到2 1 。中国已经成为世界第二大饮料生产国。2 0 0 0 年， 我国饮料品种结构发生较大变化，其中碳酸饮料、果汁及果汁饮料、瓶装饮用水 分别占3 1 、6 5 和3 7 。目前，上述三大饮料份额分别约为2 0 、2 1 和3 6 。因 此，中国饮料行业总体呈上升势头。来自权威媒体的报道称，虽然2 0 0 9 年将是全 球经济危机继续深化的一年，但由于食品饮料行业本身抗风险能力较强，加之我 困市场原材料丰富、市场饱和度小等特点，中国饮料行业受经济危机影响较小， 反而呈现出逆市而上的气象。 ( 2 ) 消费状况分析 中国行业企业信息发布中心发布的2 0 0 8 年全国主要消费品市场最新调查结 果，为身处金融危机中的人们吹来了暖意。从全国重点消费品市场的年度调查结 果显示，2 0 0 8 年，我国消费品市场在经受了特大自然灾害和国际金融危机冲击的 背景下，大部分商品继续保持较快增长态势；平均价格e 涨明显；知名品牌竞争 力增强，品牌集中度进一步提高；国产品牌仍在多个领域保持领先优势，但市场 份额有所下降。 2 0 0 8 年，是我国消费品市场经受特大自然灾害和圈际金融危机的考验，取得 较快增长的一年。全年共实现社会消费品零售总额1 0 8 4 8 7 亿元，比上年增长 2 1 6 ，增长速度同比加快4 8 个百分点。从中国行业企业信息发布中心对200 8 年全国8 0 余种消费品的市场监测和调查结果看，大