（工商管理专业论文）基于战略的人力资源规划管理研究——在富士康科技集团的应用实践.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 也芝 日期：刀，d 年月弓日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 - 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作 导师签名： 日期：历d 年多月j 日 基于战略的人力资源规划管理研究 专业：工商管理硕士 硕士生：史生强 指导教师：王永丽 摘要 经过2 0 0 7 年美国次级贷款危机引发的全球性金融危机的洗礼，全球各地的 企业充分体会到当今世界形势和企业经营环境的风云变幻。的确，随着知识爆炸 的信息时代到来，全球化的竞争日趋激烈。如何适应这种瞬息万变的环境? 如何 在愈发激烈的竞争中立于不败之地? 成为企业生存发展需要面对的关键课题。 另外作为企业经营运作的主体，人力资源已经成为企业运营发展最为关键的 要素，任何企业的经营活动都离不开人的参与。如何取得需求的人力资源? 如何 开发需要的人力资源? 如何用好现有的人力资源? 如何留住有用的人力资源? 是企业取得竞争优势必须面对的重要课题。 作者通过建立基于战略的人力资源规划模型，说明了企业的生存发展要充分 分析经营运作所处的环境，制定企业的发展战略，并在战略的指导下，制订相对 应的人力资源管理策略和人力资源规划，加上强大的执行力保障，企业才能适应 不断变化的竞争，才能取得充分的人力资源，获得独特的、无法复制的竞争优势。 按照模型的构思，笔者首先从理论角度对战略管理、人力资源管理、人力资 源规划管理及战略人力资源规划几个方面进行了介绍和分析。阐述了企业经营战 略、人力资源管理和人力资源规划之间的关系，强调了战略对人力资源管理及规 划工作的指导意义，论证了良好的人力资源规划对人力资源管理和经营战略的保 障支持作用。然后对企业进行了介绍，并详细的分析了企业发展过程中的经营环 境及制定的相应战略。最后通过对富士康科技集团人力资源规划工作的具体实 践，从人力预测机制、扩张战略下的人力资源招募规划、发展战略下的人力资源 开发规划、整理战略下的人力检讨和退出规划、转型战略下的薪酬福利规划等广 义人力资源规划的几个层面对基于战略的人力资源规划模型进行了实践检验。 本文以独特的视角论述了经营战略、人力资源管理和人力资源规划的关系， 并以富士康( 台湾鸿海) 科技集团的应用实践进行了检验。富士康的成功实践经验 说明了基于战略的人力资源规划模型的科学合理性。为全世界的企业，特别是加 - r 伟, j 造型企业的人力资源管理工作提供全新的理论支持和实践经验借鉴。 关键词：战略人力资源规划，战略管理，人力资源管理，人力资源规划 i l r e s e a r c ho fh u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g b a s e do ns t r a t e g i c m a j o r ：m a s t e r o f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s h i s h e n g q i a n g s u p e r v i s o r ：w a n g y o n g l i a b s t r a c t a f t e rt h eg l o b a ls u b p r i m ec r i s i s ，e n t e r p r i s e sa l la r o u n dt h ew o r l de x p e r i e n c e d t h ed r a m a t i cc h a n g i n gb u s i n e s s e se n v i r o n m e n t i nt h i si n f o r m a t i o ne x p l o s i o na g e ，t h e g l o b a lc o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c e h o wt oh a v eah i g hd e g r e eo f a d a p t a b i l i t ya n di n n o v a t i o nt o s u r v i v ei nt h ec h a n g i n ge c o n o m i ce n v i r o n m e n th a s b e c o m eak e yi s s u e h u m a nr e s o u r c ei so n eo ft h ek e yf a c t o r so fo p e r a t i o n o p e r a t i n ga c t i v i t i e si s c l o s e l yr e l a t e dt oh u m a nr e s o u r c e s h o wt oa c q u i r eh u m a nr e s o u r c e ，h o w t od e v e l o p h u m a nr e s o u r c e ，h o wt ou t i l i z et h ee x i s t i n gh u m a nr e s o u r c ea n dh o wt om a i n t a i n u s e f u lm a n p o w e ra r ek e yi s s u e sf o re n t e r p r i s e st og a i na d v a n t a g e t h ea u t h o rb u i l tas t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ep l a n n i n gm o d e l ，a n a l y z e dt h e o p e r a t i n ge n v i r o n m e n t e n t e r p r i s e sn e e dt od e v e l o ph u m a nr e s o u r c e s t r a t e g ya n d h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n ga c c o r d i n g l y , o n l yw i t ht h i sa n dp o w e r f u le x e c u t i o nc o u l d t h ee n t e r p r i s e sa c q u i r ea d e q u a t eh u m a nr e s o u r c ea n dg a i nt h e i ru n i q u ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e b a s e do nt h em o d e l ，t h ea u t h o ra n a l y z e ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g a n ds t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ep l a n n i n gb y t h e o r y t h ea u t h o ra l s oe x p l a i n e dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t s t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g ，e m p h a s i z e dt h e s t r a t e g y sg u i d i n gs i g n i f i c a n c et oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e i i i p l a n n i n g t h ea u t h o ra l s od e m o n s t r a t e dt h a tw e l lh u m a nr e s o u r c ep l a n n i n gi ss t r o n g s u p p o r tt oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n do p e r a t i n gs t r a t e g y t h ea u t h o rm a d ea n i n t r o d u c t i o no f f o x c o n n ，a n a l y z e di t so p e r a t i n ge n v i r o n m e n ta n ds t r a t e g y t h ea u t h o r t e s t e dt h em o d e lt h r o u g ht h ep r a c t i c ei nf o x c o n ni nt h ef o l l o w i n ga s p e c t s ，m a n p o w e r f o r e c a s t i n g ，g r o w t h - e x t e n s i o nr e c r u i t i n gs t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c ed e v e l o p i n gs t r a t e g y , m a n p o w e rr e v i e w , c & bp l a n n i n ga ts t r a t e g i ci n f l e c t i o np o i n ta n de t c t h i sa r t i c l ed i s c u s s e dt h e r e l a t i o n s h i po fo p e r a t i n gs t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c ep l a n n i n gf r o mau n i q u ep o i n to fv i e w t h i sa r t i c l e a l s ot e s t e dt h et h e o r yw i t ht h e p r a c t i c ei nf o x c o n n ( h o n h a ip r e c i s i o n ) t h eg r e a t s u c c e s so f f o x c o n ns h o w st h er a t i o n a l i t yo f t h eh u m a nr e s o u r c ep l a n n i n gm o d e lb a s e d o ns t r a t e g y i tp r o v i d e sb r a n dn e wt h e o r ys u p p o r ta n dp r a c t i c a lc h e c kf o ra l lt h e e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l ym a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g i v 目录 摘要。i a 】日 s t r a c t i l l 目录1 0 7 第l 章引言1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义1 第2 章文献综述。4 2 1 战略管理理论研究4 2 2 战略人力资源管理概述7 2 3 人力资源规划管理分析8 2 4 战略人力资源规划管理模型1 0 第3 章富士康科技集团简介与经营战略分析1 3 3 1 富士康科技集团简介1 3 3 2 富士康科技集团企业经营战略1 5 第4 章基于战略的人力资源规划实践3 3 4 1 战略人力资源管理策略3 3 4 2 需求预测与供给预测机制3 5 4 3 扩张战略下的人力资源招募规划3 8 4 4 发展战略下的人力资源开发规划4 4 4 5 整理收缩战略下的人力检讨及退出规划5 0 4 6 转型战略下的薪资福利规划5 8 第5 章结论6 4 参考文献6 6 附录。6 8 后记7 7 v 图表目录 图目录 图2 - 1 企业经营战略与战略人力资源管理之间关系6 图2 - 2 企业经营战略与人力资源六大模块之间关系8 图2 - 3 人力资源规划流程lo 图2 - 4 基于战略的人力资源规划模型1 1 图3 - 1 富士康科技集团国内布局1 3 图3 - 2 富士康科技集团近年营收1 4 图3 - 3 富士康科技集团总体管理架构1 5 图3 - 4 中国g d p 增长图1 6 图3 - 5 富士康科技集团( 台湾鸿海) 专利布局2 3 图3 6 富士康科技集团全球布局2 4 图3 - 7 富士康科技集团人力成长图2 5 图3 - 8 富士康科技集团组织架构示意图2 6 图3 - 9 富士康人力资位和学历分布示意图2 7 图3 - 1 0 富士康科技集团人力年龄分布图2 7 图3 - 11 富士康服务模式2 8 图3 - 12 富士康企业文化构成2 9 图3 - 1 3 富士康科技集团发展进程图3 1 图4 - 1 人力预测与人力资源规划关系图3 7 图4 - 22 0 0 7 年各渠道招募比例图及资位分布图：4 1 图4 - 3 富士康科技集团人力开发图4 5 图4 - 4 富士康课程分类体系4 7 图4 - 5 富士康原有薪酬体系构成图5 8 图4 - 6 富士康现有薪资福利结构图6 0 v 1 表目录 表4 - 1 富士康常用信息发布媒介及特点3 8 表4 - 2 招聘及面试主管资格要求表3 9 表4 - 3 富士康招聘渠道及方法4 0 表4 - 4 集团富余人力统计提报表( 直接人力) 5 1 表4 - 5 集团富余人力统计提报表( 间接人力) 5 l 表4 - 6 集团直接人力间接人力统计汇总表5 2 表4 - 7 工作价值度自我评估表5 3 v i l 1 1 研究背景 第1 章引言 自从1 8 世纪工业革命以来，人类社会不断的进步，在当今这个竞争激烈的 市场上，企业必须通过制订并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发 展。战略是一个过程，它的科学制订和有效实施离不开人，战略高度的人力资源 管理对企业的生存发展尤为重要。 随着社会的发展和进步，人类作为社会发展的核心，不断的提高和完善自身， 在人类社会的经济活动中，人力资源已经成为经济发展最为核心的资源。人力资 源管理专业在发展与成熟的过程中，其工作的使命不断得到了提升，人力资源不 再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存 发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“全球化竞争的挑战、满足利益相 关群体需要的挑战以及高效率工作系统的挑战 这三大方面的竞争挑战将会提 高人力资源管理的实践性。【】人力资源职能逐步从事务处理中心、优秀绩效中心 向公司战略业务伙伴转化。我们可以发现，战略人力资源管理以及基于战略的人 力资源规划管理已经成为企业经营的活动核心。 1 2 研究意义 1 2 1 理论意义 人力资源管理是伴随着经济社会的发展而出现的学科，在社会和经济发展的 过程中，人力资源管理的理论也得到了不断的发展与提高，从传统的一般人事管 理、科学管理、到人际关系管理、行为科学管理，到人力资源职能管理、战略人 力资源管理，人力资源管理科学也在不断的发展壮大。【2 】 基于战略的人力资源管理就是将企业经营发展战略与现代人力资源管理技 术相结合，利用现代人力资源管理的先进理念与科学方法，科学合理地取得人力 资源、配置人力资源、运用人力资源、开发人力资源的管理。战略人力资源管理 需要以企业经营战略为前提，充分考虑企业经营的外部环境、组织自身特点、公 司发展阶段与所在产业性质等方面，对人力资源招聘、配置、培训、开发、岗位 设计、价值评估、绩效激励、薪资福利等诸多方面进行规划设计与贯彻实施，以 满足企业发展之战略需要，形成企业核心竞争优势，促进企业长期发展。 当前世界战略人力资源管理主流观点是战略人力资源管理可以提供企业别 人无法模仿的独特的竞争优势，在进行战略人力资源管理的过程中遵循最佳匹 配、最优组合的原则，就是企业经营战略和人力资源战略要互相适配，人力资源 各模块的管理组合能有效的为人力资源战略和企业发展战略提供有效的支持。【3 】 人力资源规划是实施人力资源管理的“蓝图”，是人力资源各职能工作顺利 开展的前提和保障。基于战略的人力资源规划管理不仅是企业经营战略实施的有 力保障，也是人力资源管理理论的发展与完善，对人力资源管理科学具有划时代 的战略意义。 1 2 2 实践意义 通过对战略人力资源规划管理在富士康科技集团的实践案例分析，可以总结 借鉴战略人力资源管理对现代化大型制造业跨国集团公司经营管理的影响，检验 现代人力资源规划理论在企业经营实践中的作用，验证相关人力资源管理方法的 有效性。 本文通过对富士康科技集团公司在企业自身发展的不同阶段，世界经济发展 的不同周期环境下，依据集团公司总体经营策略，所制定的各种人力资源规划实 务的分析说明，为我国广大的企业在不断发展的道路上提供了参考借鉴的依据和 标本。对各企业，特别是制造型企业的人类资源管理工作具有良好的指导意义。 富士康科技集团( 台湾鸿海精密工业股份有限公司) 是全球传统代工行业龙 头，占领全球代工市场近3 成份额。目前全球拥有约7 0 万员工，从1 9 7 4 年在台 湾成立至今3 0 余年既已成为全球制造业巨头，名列财富世界5 0 0 强1 0 9 位。在 2 发展壮大过程中，其英明的战略决策，以先进高效的人力资源管理为核心的管理 体系是企业成功的重要因素，其良好的人力资源规划职能也为企业成功提供了有 力支持。 第2 章文献综述 2 1 战略管理理论研究 2 1 1 企业经营战略管理理论现状 战略管理是指企业或组织在一定时期的全局性的、长远的发展方向、政策、 目标和任务，以及资源调配所做出的决策和管理。包括公司在完成具体目标的过 程中对不同情况所做出的一系列判断与调整。【4 】 战略管理是一个复杂多变地过程，因为企业外部环境和内在特质都在不断变 化，而且各个不同的企业对待挑战与机遇的观点和应对能力也各不相同。 企业经营战略管理是指企业确定其使命，再根据企业或组织所处外部环境和 企业自身内部条件设定企业的经营战略目标，为保证既定目标的正确达成和实 现，并依靠企业内部力量将这种策略和决策付诸实践，以及在战略实践地过程中 进行控制和动态调整的管理过程。 2 1 2 战略管理的层次与种类 企业战略管理一般分三个层次：公司战略、业务战略( 竞争战略) 和职能战略。 这三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但各层级战略的侧重 点和影响的范围有所区别。 公司战略，又称为总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的营 运目标，选择企业可以参与竞争的经营领域，科学合理配置企业经营所需求的资 源，使各项经营业务互相支持、互相协调。【5 】 公司的二级战略常常被称作业务战略( 或者称为竞争战略) 。业务战略是为了 帮助企业获得优于对手的竞争优势，而采取的一系列的策略措施。【6 】根据迈克 尔波特的五力模型竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争， 行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结 4 果。f 7 1 竞争战略地主要任务是将公司战略所包含的企业目标、发展方向和措施具 体化，形成对各业务单位具体的竞争与经营战略。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各个职能部门，如市场、研发、 人力资源、采购、物流、财务会计和生产运营等部门，如何更好地为企业各级战 略服务，从而提高组织效率。 2 1 3 战略管理过程研究 战略管理的过程主要是指战略制定和战略实施的整个过程。通常来讲，战略 管理包含四个关键要素：战略分析了解企业所处的经营环境和相对竞争地 位；战略选择战略的制定、评价和选择；战略实施对制订的战略进行措 施并发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性，并适当的进行调整。 ( 1 ) 战略分析的主要目的是分析评价影响企业目前经营和今后发展的关键性 因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要的方面： 第一确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 第二外部环境分析。战略分析要了解企业所处的经营环境( 包括宏观环 境和微观环境) ，以及所处的环境具有哪些特征，这些特征能够为企 业带来机遇还是挑战，还有这个外部环境是否稳定，如果有变化， 这些变化对企业又有什么样的影响。 第三内部情况分析。战略分析还要了解企业自身内部拥有哪些战略性地 资源和战略性地能力。如生产设施及布局情况、供应链体系、人力 资源和技术开发能力、成本管控能力、工程服务能力等诸多方面， 并分析这些资源和能力对企业生产运营产生怎样的影响。 ( 2 ) 战略分析阶段我们已经分析了“企业所处环境和目前状况 ，战略选择阶 段所要明确的问题是“企业将向何处走”。 第一制订战略选择方案及战略备选方案。 第二选择战略。即做出最终的战略决策，确定将要实施何种战略。 第三战略规划和政策。制定有关产品开发、生产运作、营销和人力资源 等方面的政策和规划。 ( 3 ) 战略实施就是将战略转化为行动。企业想要实现选定的战略目标，就需 要根据规划好的战略方案，进行组织结构检讨，资源分配调整，政策发 布实施等实践行动。 ( 4 ) 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略是否科学、合理、适 用、有效。 战略实施以后，需要对战略规划实施的效果和情况进行评估与检讨，并 根据企业实际经营状况的变化做出相应的改善与调整。改善与调整就是检讨 实际的经营事实、经营环境变化、新机遇和新发展思路，及时对所制定的战 略进行调整与完善，以保证战略对企业生产运营管理进行指导的有效性。 企业经营战略管理的实践证明，制定战略固然重要，实施战略规划更加 重要。一个良好的战略规划仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是 企业战略规划目标顺利实现的有力保证。另外，如果企业既定的经营战略规 划不尽完善，我们可以在战略实施的过程中及时发现，克服原有计划战略的 缺失，那也能够促进最终促使战略目标的达成。当然，如果对于一个不尽完 善的战略规划，在战略实施过程中又不能将其引导到正确的轨道上来，那可 能就无法取得满意的结果了。【8 】 企业经营战略与人力资源战略之间关系【9 】如图2 - 1 所示： l 经济条件产业结构特殊能力劳盂 厂 竞争优势产品市场 经 图2 - 1 企业经营战略与战略人力资源管理之间关系 6 2 2 战略人力资源管理概述 2 2 1 人力资源管理理论概况 现代人力资源管理认为人力资源是企业经营活动最重要的资源，因为企业的 生产运作离不开入的参与，只有做好对人的管理，企业经营才能有序进行，才能 生存发展。特别是在企业经营战略的指引下，依据总体人力资源管理策略，而进 行规划和实施的基于战略的人力资源管理，能有效的促进和保障企业在发展获得 核心竞争优势。 企业的人力资源管理是依据企业和员工共同发展的需要，运用的政策、制度、 流程、机制、方法和技术等对企业中的人力资源进行科学管理，合理利用，有序 开发的管理实践过程。【1 0 】 当前战略人力资源管理主要理论模型有基础理论模型、静态资源理论模型、 动态资源理论模型和综合模型。【l 】 2 2 2 人力资源管理各模块之间的关系 人力资源管理通常分为六大模块：人力资源规划管理、招聘与配置管理、人 力资源开发管理、薪酬与福利管理、绩效考核、员工关系与企业文化。 笔者认为六大模块各有特点，又互相牵连，相互制约： 人力资源管理的所有工作都是为了用好人，无论是招聘与配置、培训与开发、 薪酬与福利、绩效与考核，还是人力资源规划与企业文化建设，都是为了用对人， 用好人服务。而企业经营战略是地基，选、育、用、留是高楼，那人力资源规划 就是最初的设计图，我们要建多高的楼，打多深的地基，楼房要建成什么样式都 由人力资源规划来完成。 战略人力资源规划是贯彻企业经营战略，进行人力资源管理的前提，好的人 力资源规划可以提高人力资源管理的效率，甚至有人说作好了人力资源规划，人 力资源管理工作就好了一半，可见人力资源规划工作的重要性。当然，仅仅作好 人力资源规划还不够，我们还要认真细致的将好的人力资源规划进行实践，取得 我们理想的效果，才真正的做好了人力资源管理工作。 7 图2 - 2 企业经营战略与人力资源六大模块之间关系 2 3 人力资源规划管理分析 2 3 1 人力资源规划定义与内涵分析 人力资源规划通常来讲，指企业从战略规划和战略目标出发，根据其内外部 环境的状况，预测企业未来发展对人力资源的需求情况，并为满足这种需求所提 供人力资源计划管理的活动过程。是组织中人力资源各方面规划的总和，包括招 聘、薪酬、培训、绩效等诸多方面。【1 2 】 人力资源规划主要有四层含义： ( 1 ) 人力资源规划的制定必须以企业的发展战略和战略目标为依据。 ( 2 ) 人力资源规划要适应企业内部状况和外部环境的变化。 ( 3 ) 制定与总体战略相对应的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工 作内容。 ( 4 ) 人力资源规划的目的是使企业人力资源供需平衡，保证企业长期持续发 展和员工个人利益的平衡。 广义上的人力资源规划指企业经营过程中所有各种人力资源计划的总称。人 力资源规划是将企业经营战略和战略目标转化成人力资源管理的各项内容，以企 业整体计划的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标和管理内容。 类别划分： 按照职能内容划分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开 发规划等。 按照时间期限划分：短期( 一年及以内) ，中期计划( 一年至五年) ，长期( 五 年以上) 。【1 3 】 2 3 2 人力资源规划的内容及各模块之间关系研究 现代人力资源管理理论人为人力资源规划不应该局限与人力资源数量规划， 而是应该涵盖人力资源管理的各个模块。因为人力资源管理的各个职能模块是互 相联系，共同作用的，只有各个方面形成一个最优化的组合，才能发挥人力资源 规划的总体战略效应。人力资源规划的内容至少应该包括如下几个方面： ( 1 ) 人力资源战略规划：是根据企业总体发展战略，对企业人力资源招聘配 置、薪酬利用、培训开发、企业文化建设等方面的方针、政策和策略的 总体规划，是各种人力资源具体职能计划的核心。 ( 2 ) 企业组织结构规划：组织结构规划是对企业整体组织管理架构的设计， 主要包括组织架构图的绘制，组织机构审查，诊断和评价，组织设计与 调整，以及组织机构的设置与撤消等等。 ( 3 ) 人力资源管理制度规划：管理制度规划是人力资源规划总体目标实现的 重要保证，包括人力资源管理总体及各模块制度体系建设，制度化管理 等内容。 ( 4 ) 人力资源开发规划：人力资源开发规划是企业对员工进行培训教育和能 力开发的规划，包括总体人力资源开发规划和具体项目开发规划。 ( 5 ) 人力资源配置规划：人员配置规划是对企业人力资源总量，人力构成及 流动状况的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定岗定编，人力需 求和供给预测和人力配置检讨等等。 9 ( 6 ) 人力资源费用规划：人力资源费用规划是企业对人工成本，人力资源管 理费用的整体规划，包括人力资源成本和费用的预算，核算，结算，以 及人力资源费用管控等等。 ( 7 ) 企业文化建设规划：企业文化建设是通过规划引导和规范员工行为，以 形成企业特有的，为广大员工所认可和遵守的行为特质和文化氛围。 2 3 3 人力资源规划的流程 人力资源规划流程即人力资源规划的制定过程，通常分为如下几个步骤i 收 集人力资源信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、编制人力资源规 划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划修正与完善。 收集相关 信息资料 人力资源 规划修正 人力资源 需求预测 人力资源 规划评估 人力资源 供给预测 实施人力 资源规划 图2 - 3 人力资源规划流程 2 4 战略人力资源规划管理模型 2 4 1 战略人力资源规划的发展趋势 确定净需 求情况 编制人力 资源规划 为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划在充分考虑企 业经营战略的前提下，总体上将更加注重对人力资源各职能模块关键环节的规划 与管理。 就人力资源规划中的中长期规划而言，也倾向于将使规划中的关键环节明 确、合理、精细、科学，并做出具体可执行的职能计划，而且要明确具体计划的 责任和要求，还要有相应的对策和评估。 鉴于当今世界经济形势瞬息万变，现在地人力资源市场状况和企业发展变化 l o 的周期增快，企业更倾向于在制定总体中长期人力资源规划的基础上，编写年度 人力资源计划和短期项目规划。 企业的人力资源规划将会更加注重在总体规划体系的范围内，进行更加细致 和科学的具体职能规划和具体项目规划，来明确人力资源各职能模块的职责和作 业规范，达到向上支持总体人力资源管理策略，向下指导人力资源各功能模块具 体工作的目的。 2 4 2 战略人力资源规划模型 战略人力资源规划模型建立： 战略人力资源规划内容可通过建立其规划模型来进行分解，明确企业各层级 规划的目标和内容，以分解设计各种详细的人力资源职能规划方案。 战略性人力资源规划模型包括三个层次：企业经营战略层、总体人力资源战 略规划层、人力资源职能规划层。战略人力资源规划以企业经营战略目标为导向， 围绕着人力资源规划管理进行。 图2 - 4 基于战略的人力资源规划模型 ( 1 ) 企业经营战略层 企业经营战略层是企业根据生产经营所处的外部环境和自身的实际状况，所 制定的总体发展方向和策略，是企业中长期发展的行动指引。 ( 2 ) 总体人力资源战略层 人力资源总体战略规划层主要是根据企业经营战略，分析人力资源管理的使 命，及企业三至五年内的人力资源管理目标，以及实现这些目标要求的总体策略。 即制定企业的人力资源战略，总体人力资源战略规划就是企业对人力资源市场及 内部人力情况进行战略分析。 ( 3 ) 人力资源职能规划层 职能规划层主要是在企业人力资源总体战略指导下，根据企业人力资源规划 的总体框架及总体策略，对企业人力资源各职能模块进行分析以明确企业人力资 源状况及其需求量等，并制订各种详细具体的职能计划，对企业人力资源运作进 行有效管理。 1 2 第3 章富士康科技集团简介与经营战略分析 3 1 富士康科技集团简介 富士康科技集团1 9 7 4 年创立于中国台湾，在郭台铭总裁及高阶主管团队的领 导下，以前瞻性的战略眼光和电子代工服务领域独有的机光电垂直整合 “e c m m s ”商业模式，提供客户包括共同设计( j d s m ) 、共同开发( j d v m ) 、全 球制造出货及售后服务等等之最具竞争力的一次购足整体服务解决方案。 富士康科技集团国内布局 图3 - 1 富士康科技集团国内布局 富士康1 9 8 8 年开始投资祖国大陆，是专业生产6 c 产品及半导体设备的高新 科技集团公司。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司， 在国内深圳、中山、上海、昆山、杭州、淮安、武汉、烟台、天津、北京、营口、 沈阳、太原、重庆、成都等地建立了科技工业园区，在美国、墨西哥、捷克、匈 牙利、印度、越南等国家也建立了大量的工厂和分支机构。自创立年至今集团公 司年均营业收入保持超过3 0 的复合成长率，连续9 年入选美国商业周刊发 布的全球信息技术公司1 0 0 大排行榜，并成为全球惟一能在过去五年连续位居美 国商业周刊( b u s i n e s sw e e k ) 科技百强企业( i t l 0 0 ) 前十名的公司! 【1 4 】 图3 - 2 富士康科技集团近年营收 集团连续四年稳居中国内地企业出v 2 0 0 强第一名。2 0 0 5 年第3 7 1 位、2 0 0 6 年第2 0 6 位、2 0 0 7 年第1 5 4 位、2 0 0 8 年第1 3 2 位、2 0 0 9 年第1 0 9 位迅速跻身财富 全球5 0 0 强。 富士康科技集团是全球3 c ( 计算机、通讯、消费性电子) 代工领域规模最大、 成长最快、评价最高的国际化集团，从1 9 7 4 年生产黑白电视机塑料旋钮起家，到 目前富士康的产品线已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消 费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域。富士康生产的产品主要包 括电脑、游戏机、音乐播放器、显示器、数码相机、手机、打印机、电子书、电 视机及其零部件等。强大的电子组件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领 域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业。众多国际著名电 子品牌都是富士康制造，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。如个人电 脑领域：苹果( a p p l e ) 、戴尔( d e l l ) 、惠普( h p ) 、联想( l e n o v o ) 和索尼( s o n y ) 等。消费电子领域：索尼( s o n y ) 、苹果( a p p l e ) 、任天堂( n i n t e n d o ) 和微软 ( m i c r o s o t t ) 等。移动通讯领域：诺基亚( n o k i a ) 、摩托罗拉( m o t o r o l a ) 、三星 1 4 ( s a m s u n g ) 和苹果( a p p l e ) 等。富士康的快速扩张已使其成为全球最大的e m s ( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e s ) 厂商。 未来集团将向太阳能、l e d 、环保科技、养生生化科技、无线网络及应用软 件( 云端运算) 、纳米应用科技、工业投资银行与产业保险、电力应用技歹忙等方面 发展。 图3 - 3 富士康科技集团总体管理架构 3 2 富士康科技集团企业经营战略 3 2 1 外部经济环境 检测部 ，塑发 室 工程标 准处 信息科 ( 1 ) 全球经济环境 二次世界大战以后，百废待兴，在传统强国都受到严重影响的情况下， 美国占据了广阔的全球市场，并实行科教兴国策略，利用第三次科技革命的 先进成果，促使信息技术和信息产业飞速发展，提高劳动生产效率，发展新 兴产业。政府对经济进行了宏观管理，创造经济发展的肥沃土壤，使得美国 原子能工业、宇航工业等新兴工业发展起来了。 到了七十年代中期，因为中东等产油国大幅度提高原油价格，引发了世 界范围的经济危机，世界经济受到严重打击，出现了“滞胀”现象，八十年 代中以后，经济形势才逐渐好转。【1 5 】 二十世纪九十年代，随着计算器和互连网等高新技术的发展，世界经济 进入了蓬勃发展的新时期，信息化和全球化是这个时期的显着特点。 进入二十一世纪，世界经济的列车仍然高速行驶，在不断提高的技术革 命和经济全球化的推动下，世界各国和地区经济互相依存、互相渗透日益深 化，逐渐形成一个统一的整体。直到2 0 0 7 年美国次贷危机引发了全球范围的 金融危机，大量的世界级跨国公司倒闭，全球经济遭受沉重打击，目f j i 世界 经济经过各国政府和人民的积极努力，已经企稳，有望迎来一个全新的发展 阶段。 ( 2 ) 中国经济环境 中国经济在七十年代术期开始改革开放以来，取得了举世瞩目的成绩。 中国g d p 增长图 1 9 4 91 9 5 91 9 7 81 9 9 02 0 0 02 0 0 82 0 0 9 图3 - 4 中国g d p 增长图 改革开放初期，中国基础设施薄弱，人才紧缺，但随着中国政府大力投 入基础设施建设，并加大改革开放力度，加强制度层面和服务意识，中国到 目前持续了三十年快速发展。在2 0 0 7 年开始的全球金融危机也没有阻挡中 国经济快速发展的脚步，在经济危机的影响下，中国经济仍然取得了8 7 的经济增速。中国快速发展的三十年也是富士康快速发展的三十年。八十年 代是中国大力吸引外资，开放市场，在广东等沿海开放地区，大量的外向型 1 6 0 0亿 0 0 o 0 4 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 o 0 2 1 企业纷纷建立，富士康就是在这一时期来到祖国大陆设厂，并与中国一起成 长。进入2 l 世纪以沿海地区面临产业升级和转型的挑战，中国政府也鼓励 沿海发达地区进行产业升级，并制订了西部大开发等国家战略，鼓励广大厂 商到内地投资，向内陆拓展，富士康也积极响应政府的号召，积极布局中国 内陆和西部地区，并升级沿海科技园区的科技和创新含量。特别是全球金融 危机爆发后，富士康更加重视大陆广阔的内需市场，加大了与中国大陆各大 厂商的合作。 ( 3 ) 行业环境与产业竞争形势 世界制造中心自英国工业革命以来，不断发展，从英国、法国等西欧到 美国、加拿大的北美，再到日本、韩国，再到亚洲四小龙，现在转移到中国， 特别是电子产品加工制造业在中国改革开放政策下得到了快速发展。 电子加工制造业经过几十年的发展，到2 0 世纪末期，已经成为世界经 济结构中的重要组成部分，其中计算器、网络设备，电子产业设备产品约占 一半，日用电子消费类和电子元器件各占约l 4 。由于各个国家起步时间、 发展过程、基础条件与技术水平的不同，其产业结构则各具特点。大致可分 为三种类型，第一梯队是以美国和德国为代表的西方发达国家，以生产高精 尖的电子设备为主，多为军用和工商业服务；第二集群是日本和韩国，因起 步晚于美、德、英、法等，技术水平落后于西方，为此日韩从生产日用消费 品入手，占领了家电的世界市场，填补了电子工业的空白地带，并得到了快 速发展；第三个层级是以中国为代表的发展中国家，基础较弱，起步初期资 金有限，多利用进口元部件进行组装，发挥劳动力的成本优势，生产日用消 费电子产品，属劳动密集型产业，又多发展成出口贸易型工业，在经济全球 化的背景下，加工制造业纷纷外包，又以中国沿海地区尤为突出。【1 6 】但随着 经济发展和社会的进步，中国东部沿海依靠多年加工积累的技术基础和政府 产业升级的政策，特别是在2 0 0 7 年全球金融海啸的影响和刺激下，背靠中 国内地广阔的内需市场，积极投入研发和设计，提升产品科技含量和产品附 加价值，以往仅仅依靠代工的各大厂商异军突起，特别是中国台湾地区的