白银时代房地产企业成本管控思路转变的重要性研究.doc

白银时代房地产企业成本管控思路转变的重要性研究 关键词：白银时代；房地产企业；成本管控；思路转变；重要性 成本管理历来都是房地产企业关注的重点，经过多年的发展，房地产企业的成本管理能力得到了显著提升，大部分房地产企业的成本实现了可知、可控的目标。 在“房住不炒”的政策引导下,对房地产投机者的打击,及原材料、人工费等各方面成本逐年上升,加剧房地产行业越来越激烈的竞争,使房地产企业面临着巨大的压力。房地产企业若要想创造更多的效益,适销的房地产产品是必要的,黄金时代的成本管控思路已不能适应新时代背景下房地产企业的发展需求。如何在开发建设周期长、投资数额大、利润率相对低下的背景下,改变房地产企业成本控制和管理模式与思路,降低房地产企业的经营风险,显得尤为重要。 随着近几年“快周转”风行，房地产企业间的竞争逐步转向生态链的竞争，地产行业利润率下滑已成为不争的事实。从公开新闻数据可以看到，受国家限售价政策及高地价竞争因素的影响，房地产行业标杆企业的利润率从10年前的20%左右，下降到了xx年的8%，降幅速度及百分比令从业人员瞠目结舌。 从成都市xx年10住宅限购政策开始，直至2018年“5.15新政”（限购升级、摇号升级），政府不断出台限售、限购、限价、限贷和限商等方面的政策，宏观调控不断加码，政策压力越来越大。与此同时，成都各区不断有地王刷新楼面地价，在地价不断飙升的前提下，房企的利润空间进一步被压缩。由此，在土地成本不断上升，而房价却受到限制的态势下，要想提升利润，做好成本管控就极其重要。 受风暴潮影响，基建材料价格飙涨，比如2018年9月螺纹钢是xx年初的2倍；再如人工成本占建安成本的比例，也由xx年的25%左右上升至2018年的30%以上，体现在每平方米的施工成本在逐年上升。因此，如何做好履约过程中的成本管控，如何通过规模效应降低材料单价，加强现场管理避免变更，就成为成本管理的重中之重 众所周知，85、90后客户当前已成为购房消费主力，相较于60、70年代出生的购房者来说，这类客户变得更重视品质，包括质量品质、设计品质和配套品质等，他们的关注点已不仅局限于室内，而是涵盖公区、公区大堂、走道、车库和景观等多个空间。客户对住宅品质更高的追求，要求房地产企业进行深度的策划，并根据客户需求的变化适当调整成本投入和管控要点。 成本策划，即从传统的事后成本核算，逐步转变为事中的成本控制，再到当前以策划为主导的成本控制思路。 材料采购从原来的甲指乙供、乙供转变为甲供，从各项目各自采购转变为集团集中采购，通过规模化、标准化实现材料采购总体成本的下降。 从原来内部单造价部门管理逐步转向成本、设计、招采和财务多部门协同作战。 从房地产企业的实际情况分析，将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。“前置、前置、再前置”，正成为成本管理、控制和优化的必然趋势。当前，行业内典型的做法主要包含以下几类：目标成本管理前置、合约规划前置和招标策划前置。 概念设计阶段，强调货值最大化；方案阶段，强调基于指标进行限额设计；扩初阶段，关注客户体验，做好成本整体的不均衡分布。 基于确定的目标成本自上而下、逐级分解落实到具体合约，指导后续的招标策划和签订。 基于确定的合约规划，进行招标策划，明确相应的招标事项，如招标方式、预计金额、开始和完成时间等。 成本前置能够帮助房地产企业更好地实现成本策划，同时也给房地产企业提出了新的要求。成本策划要求房地产企业在管理上逐步实现标准化，也要求房地产企业能够逐步积累数据。 在过程中加强成本管控以避免成本失控，已成为房企对成本管理的共识。但在白银时代，成本单个部门负责，通过把控合同签订和合同变更，就能做好成本控制呢？从我观经历的房企实践来看，显然不是。房地产开发企业应基于经营视角，建立全员、全过程和全动态的成本管控体系。 全过程、全动态的管控，是指通过对目标成本的合理分解（合约规划、采购、合同），实现成本执行过程的有效控制，其包含的核心环节如下： 在现有的管理框架下（组织、流程），基于经营目标，通过多部门配合，合理控制成本结构，结合客户敏感点进行成本投放，制定出合理的目标成本。 基于合约规划的采购控制，做到“无规划、不采购”。在采购招标过程中，合约规划对采购计划、标底价、回标价和定标价进行相应强度的控制，保证不偏离合约和目标。 基于成本科目和合约规划的成本、合约双管控，分为超科目规划金额控制和超合约规划金额控制，当合同金额超金额控制时，必须调整相应的合约规划才可以进行签约，做到“无规划、不签约”。 动态成本管控，主要是做好动态成本的闭环管理，并兼顾好过程中的难点控制。 首先，明确动态成本管控规则，即一般会建立的一个动态成本预警网，这代表公司对项目动态成本进行控制的目标； 其次，在过程中对动态成本影响最大的合同签约和合同变更进行控制； 最后，每月进行一次成本月度回顾，一方面掌握现状、监控动态成本，同时也预测未来成本的发生趋势，做好必要的调整或纠偏措施。 对于付款，基于合同付款计划、产值申报、发票和资金情况做好合理安排，加强资金支出管控，保障资金有效周转。 全成本过程精细化管理，通过事前预测、事中管控和事后复盘，房企可实现项目从客研到复盘的全周期成本管控，实现成本管理“精细化”。 综上所述，在房地产行业进入白银时代，利润逐步下滑的严峻形势下，打造基于项目全过程的成本管理体系，实现全成本策划前置增效益、全过程精细管理控成本、的思路转变，是决定房地产开发企业，尤其是中小型企业赢利与否、乃至于生死存亡的重要举措。 1张志勇.价值链视角下房地产企业成本管理策略研究J.价值工程.xx年25期 2张媛媛.房地产开发企业成本构成及控制研究J.财会研究.xx年02期 3郭建.浅谈房地产开发企业成本控制中的问题与对策J.现代商业.xx年26期 4解冰.成本管理手段应