（工商管理专业论文）PCCN（中国）公司员工绩效考核体系的设计研究.pdf

p c c n ( 中国) 公司员工绩效考核体系的设计研究 研究生：徐秦导师：仇向洋时巨涛东南大学 摘要 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、 人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，绩效管理的核心目的是确保公 司各级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作。绩效考核在绩效管 理体系中承担客观评价组织和个人绩效成果的作用，是其中最重要的环节之一。 企业自上而下建立任务目标后，需要有一套科学、完整、规范的绩效考核体系对 组织和人员的绩效考核结果进行公正评价，而评价的结果将会作为人员晋升、奖 惩、薪资调整、培训和职业发展的重要参考依据。随着现代企业管理水平的提高， 绩效考核已不再是一张简单的打分表，人力资源部要设计一套符合本企业文化、 满足战略发展、满足岗位特征的绩效考核体系。虽然很多企业在内部已经不同程 度的开展绩效管理，但大部分企业绩效管理体系运行效果却难尽人意。追根溯源， 往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，其中， 绩效考核体系脱离企业实际是主要原因之一。 本文将主要围绕p c c n ( 中国) 公司的绩效考核体系，将从绩效管理体系设计 建立到运行实施效果评价进行研究，如何设计符合企业特点的绩效考核体系将是 本文的研究重点。论文通过分析p c c n ( 中国) 公司原绩效考核状况及存在问题， 提出应建立新的绩效管理循环体系，对其中的绩效考核体系进行了改进设计，并 对新绩效考核体系实施效果进行了初步评价。 关键词：绩效考核，绩效管理，k p i ar e s e a r c ho np e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e md e s i g ni np c c n ( c h i n a ) c o m 灿y g r a d u a t e ：x uq i n s u p e r v i s o r ：q i ux i a n g y a n g s h ij u t a os o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t a sa l li m p o r t a n tt o o la n dm a n n e ro fm o d e me n t e r p r i s eh rm a n a g e m e n t ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s e s s e n t i a lf u n c t i o n so ns t r a t e g yr e a l i z a t i o n , t a l e n t d e v e l o p m e n t a n de m p l o y e em a n a g e m e n te t c t h ec o r e o b j e c t o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st oo n s b r et h a tt h em a n a g e r so fd i f f e r e n tc l a s sa n dt h ee m p l o y e e sb o t h w o r kh a r do ne n t e r p r i s es t r a t e g ya n do p e r a t i o nt a r g e t t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la c t sa 8 e v a l u a t i n gt h ep e r f o r m a n c eo fo r g a n i z a t i o na n dp e r s o n a lo b j e c t i v e l y , a n di t st h em o s t e s s e n t i a lp o i n t st h r o u g ht h ep r o c e s s as c i e n t i f i c ，c o m p l e t ea n ds t a n d a r dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mi sr e q u i r e da f t e rt h ec o m p a n ye s t a b l i s h i n gt h et a r g e tt og i v ee q u i t a b l e a p p r a i s a lo np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l to ft h eo r g a n i z a t i o na n dp e r s o n a l s a n dt h e a p p r a i s a lr e s u l tw i l lb ea ni m p o r t a n tr e f e r e n c ef o rt h ep e r s o n a lp r o m o t i o n d e m o t i o n , p a y m e n ta d j u s t m e n t , t r a i n i n ga n dc a g * rd e v e l o p m e n t w i t ht h ei m p r o v e m e n to fm o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n tl e v e l ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sn om o r eas i m p l em a r k i n g t a b l e ，t h eh rd e p a r t m e n tw i l ld e s i g nap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw h i c hm e e tt h e e n t e r p r i s ec u l t u r e , s t r a t e g yd e v e l o p m e n ta n dp o s tc h a r a c t e r i s t i c s t h e r ea r el o t so f c o m p a n i e sw h i c hc o u l dn o tp r e s e r v eo np e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nt h ep a s t ，f o rw h i c h ， t h ea d o p t e di m p r o p e rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt o o l sp l a y e dt h em a i nr o l e t h i st e x tw i l lf o c u so nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fp c c nc h i n a ；w ew i l l r e s e a r c hf r o mt h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n ts y s t e mt ot h ea p p r a i s a l o fo p e r a t i o na n du t i l i z a t i o ne f f e c t ，a n dh o wt od e s i g nap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m w h i c hm e e t st h ee n t e r p r i s ep r o p e r t yw i l lb eh i g h l i g h t e db yt h er e s e a r c h t h ea u t h o rw i l l a n a l y s i so ne x i s t i n gp r o b l e ma n ds t a t u so no l dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fp c c nc h i n a ； r e f e rt os e tu pn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc i r c u l a t i o ns y s t e mo fp c c nc h i n a ； i m p r o v eo np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ；a n dt h eu t i l i z a t i o ne f f e c ta p p r a i s a lo fn e w p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e yw o r d ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k p i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的 学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 也剑 东南大学硕士学位论文 第章绪论 第一章绪论 企业的快速发展离不开组织绩效的持续提升，绩效管理作为推动公司发展战 略顺利实施的重要管理手段，在确保企业战略目标的贯彻执行方面发挥着重要作 用。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效激励四个环节。绩效考 核是其中最重要的，也是最困难的工作之一。虽然很多企业在内部已经不同程度 的开展绩效管理，但大部分企业绩效管理体系运行效果却难尽人意。追根溯源， 往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，其中， 绩效考核体系脱离企业实际是主要原因之一。本章将具体研究分析企业绩效考核 体系中极易出现的问题，研究绩效考核体系的重要意义，分析研究常用的绩效考 核管理工具。 1 1 问题的提出 2 l 世纪是快速变迁的时代，企业所面临的市场环境发生了深刻的变化。伴随 着经济全球化步伐的加快，变革与创新的速度不断加快，市场及企业间的竞争更 趋激烈：而组织内外环境的复杂性、不确定性、多样性日益增加，这些变化都对 组织团队和人力资源管理提出新的挑战。 对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重 要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势 的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是， 在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和 削弱了人力资源绩效管理应起的作用。尽管现在的企业管理者都意识到绩效管理 的重要性，也花费了许多时间精力推进这项工作，但常常感到绩效管理制度的实 施似乎没有给他们带来预期的效果，甚至给内部管理造成了某些负面影响。【1 】 让我们来看看以下发生在某企业的真实案例： a a a 集团绩效考核管理体系面临的新问题 a a a 集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效 管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施 用了将近一年的时间，企业的各级管理者对这套体系给予了厚望。希望这套体系 辅助实施之日就是企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，a a a 集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研调研 人员提交的报告显示，绩效管理面临的一个普遍问题是：基层管理者和员工对于 实行强制比例分布反应强烈。大家众说纷纭： 东南大学硕士学位论文第一章绪论 “对于管理者而言，大家干的一样好，该怎么办? 分数都差不多，d 和e 给谁 合适? 得d 得e 的员工情绪很大真的很为难! 如果这样的话，有一个前提条件 就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家 认同的标准。” “强化比例分布太强制，太死板了、没有灵活性可是要给了灵活性，那个e 就全部灵活没有了真的是一种二难! ” “感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得d 、e 的人就越多。部 门内部得了一个优，但是1 0 个人有4 个人得了c ，觉得太多。做工作越多的人， 犯错误的可能性就越多，得d 、e 的可能性就越大不同员工，工作难度不一样， 实行强制比例分布怎么解决? ” “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得c ，甚至是d 、e ，员工不能接 受” 这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的 意见面对这些问题，高层管理者觉得处在二难之中既然现在已经系统地建立 了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题? 【2 】 案例中出现的问题，主要有以下五点： 1 考核方式选择不当。企业采用的使强制比例分布法，不分岗位、不分部门均 采用同种考核方式，忽略了人员完成任务目标的难易程度、岗位之间的差异性， 但对员工实现目标有很强的推动作用。 2 绩效考核角度单一。上级对下级的考核往往由于个人喜好对最终考核结果产 生影响。要想科学全面地评价一位员工，往往需从多视角来观察和判断。 3 内部对考核评分标准认识不统一。可能达到同样绩效成果的两个人，由于评 分人对考评标准认识的差异性，而导致考核结果的不同。 4 绩效考核缺乏科学性。表现为考核目的不明确，案例中企业希望通过体系的 实施全面提升企业绩效，绩效考核是对组织人员取得的成果进行评价。如果只是 为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一 种管理手段，本身并非是管理的目的。 5 关注考核结果而忽视了过程。绩效考核是一个发现问题的过程，最终的考核 结果只能说明过去所取得的成果。 绩效考核在企业的实际应用过程中出现的问题并不仅限于以上几点。建立绩 效考核体系是项复杂的系统工作，参与设计人员必须对企业内部业务有足够的 了解，并且能熟练应用绩效管理工具。以往很多主管经常抱怨，公司实行的绩效 管理体系运行效果不佳，绩效考核被认为就是填表“游戏”，表格的设计就是人力资 源部的事情。这是一种错误观念，从绩效考核方案的设计到实施，各级主管都应 2 东南大学硕士学位论文第一章绪论 参与到整个过程中，因为他们是业务领域的专家，最了解需要改进和提升的目标。 人力资源部提供是绩效管理理论和工具的支持和培训。 本文作者参与并主持了p c c n ( 中国) 公司新绩效管理体系和绩效考核体系的 建立和实施的整个过程。亲身体会到企业实行绩效管理前后给企业带来的影响变 化，管理流程得到完善，相互推卸责任的现象少了，每个人有了明确的工作目 标笔者期望通过对企业推行绩效管理实际应用案例的研究，说明绩效理论和 工具的应用需符合企业战略发展需要，在设计绩效考核方案时，应贴近和满足业 务发展需要，注重理论与实践相结合，形成有企业管理特色、具有可操作性的绩 效考核体系。 1 2 研究目的及意义 企业管理最终的目的是不断提升企业的劳动生产率和经营绩效。绩效管理作 为现代企业人力资源的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发、激励员工 以及提高企业绩效等发面发挥着重要的功能。绩效管理的核心目的是确保公司各 级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作，帮助企业发现问题，完 善内部管理和流程优化。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产 生到压力的传递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失 都会导致所有的绩效管理努力付之东流。 绩效考核是绩效管理中最重要的环节之一。企业内部建立绩效考核制度目的， 首先，通过绩效考核，真实反映组织和员工工作状况；通过绩效考核目标方向的 设定，引导组织和员工向同一个目标努力；通过绩效考核反馈，达到奖优罚劣， 调动员工积极性的作用。 设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道 问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除 各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的 成功与否。但一个科学合理的绩效考核体系设计难度却很大。因此，有的学者( 如 著名全面质量管理专家戴明) 就反对实施绩效考核，并将人力资源绩效考核列为 美国管理实践的7 大弊病之一，其中很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的 各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于人力资源绩效管理本 身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效考核中出现的各 种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、 培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。【3 】 研究绩效考核体系在企业中实际应用的意义： 1 能够使组织管理与业绩管理相互协调。绩效考核是一项管理手段，符合企业 东南人学硕士学位论文第一章绪论 内部组织管理需要。通常绩效考核结果是由被考核者的上级主管给予评价，因业 务复杂性决定了，有时直接主管不一定完全了解被考核者业绩表现和成果，也就 不能保证客观公正的给予评价。类似这样的情况，在复杂业务组织内部常会发生， 例如，临时组建的项目团队。仅仅按照自上而下的考核流程已经不能满足实际情 况的需要。当行政管理( 上下级管理) 与业务管理在绩效管理权限方面出现了矛 盾时，需要相互沟通取得一致意见。 2 使绩效考核体系适应岗位业务需要。为了满足业务发展的需要，企业在内部 设置的岗位层级、职类多种多样，以往采用单一考核方式适用于所有岗位已经被 很多实践证明是错误的。对于处于不同层次的人员，承担的责任范围不同，设计 具有针对性的绩效考核方案。例如，处于企业高层的管理者，往往更多的是对结 果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，对其在达成结果的过程中的行为很 难进行严格规范，因此考核方案内容以考察关键业绩为主。 3 使得绩效考核评分标准设置更加合理。绩效考核的公平性是考核结果是否 真实反应的员工工作状况的必要条件，设计一套科学有效的评分方式是非常重要 的。很多时候员工抱怨在绩效考核过程中未得到公正的对待，或者员工为了少扣 分而少做事或干脆不做事情，这是由于评分标准不公开和评分方式选择不当导致 的结果。 4 引导员工个人绩效目标的达成和素质能力提升。绩效考核不单是起到推动 组织和员工目标达成的作用，同时，通过增加目标难度和设计行为考评项目，帮 助员工个人绩效目标和素质能力的提升。 5 推动参与考评人员对绩效考核的认识统一。绩效考核经常会被人们误解是企 业处罚员工的一种手段，部分管理人员原有的人制管理思想，将会是绩效考核实 施的绊脚石。通过加强与员工的思想沟通，建立正确的绩效考核观念，尽管目前 很多管理者口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不能做到根据绩效管 理的要求与所属部门的经理制订工作目标并实施严格的绩效考核，甚至将考核直 属部门经理的工作随意交给某一个部门来代行。在企业的高层不能将工作绩效压 力实实在在地传递给中层管理人员，不肯客观公正地对所属中层管理人员的绩效 进行评价的情况下，中层管理人员对于员工的绩效管理也就同样会敷衍了事，而 员工在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要 求地去完成工作。 1 3 研究方法及路径 本文通过对现有常用绩效考核方法的比较研究，结合作者在企业绩效考核的 实际应用案例，分析研究如何在企业内部有效实施绩效考核，以及设计符合企业 4 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 实际需求的绩效考核体系。运用理论与实践相结合，对p c c n 现状做专门的深入 调研，通过大量的员工访谈以及员工满意度调查，分析公司人力资源管理中存在 的问题。然后，进行文献查阅，收集和了解国内外优秀企业中绩效考核体系应用 情况，并与p c c n 状况进行对比分析。其次，对绩效管理的理论进行深入研究， 尤其是现在企业常用的绩效考评方法以及利弊分析。最后，对岗位说明进行梳理， 对岗位分层分类建立绩效考核评价体系并制定相关考核流程。 1 4 本文的主要内容 1 背景研究：全面研究p c c n 具体情况，包括企业发展历程、组织结构、业务 特点、人力资源状况、企业文化等，并对原绩效管理体系的状况分析。 2 方法选取：通过理论综述和案例分析，介绍分析比较常用的几种绩效考核方 法的特点和使用利弊。 3 问题研究及改进思路：在全面分析p c c n 目前绩效考核体系现状及存在问题 的基础上，通过以k p i 为核心的绩效管理循环体系的建立，重点研究该企业绩效 考核体系的改进和完善。 4 新方案设计：新的绩效考核方案是在公司完善整个绩效管理体系的基础之 上建立起来的。由于各个岗位工作内容特点不同，分析内部组织架构和岗位类型， 将岗位分层分类，根据不同类型层次建立绩效考核方案。针对岗位特点设计有针 对性的绩效考核方案，并提供了三个典型岗位绩效考核的样本。 5 方案实施：新绩效考核体系在企业的实际应用过程及实施效果评价。 东南大学硕士学位论文第一章绪论 见图1 论文研究逻辑框架图 第一章绪论 第二章相关理论及方法综述 第三审p c c n ( 中国公司) 绩 效考核现状及问题分析 e 嗣 一一囊。，；。+ 驴黟嬲獗“碜7 翮嬲确一廖纺嬲秒一8 獬嘲缪觋孵籼铡 器 提出问题相关 ，溺隧研究问题目的霭缓p c c n ( 中国) 公司习 k 。黑睁零寥造璧壅。j 秀k 墨零墨一 锾謦堡罴，謦璎楚乏獯l ii7 一一士一一二 _ 1 筐焉勰篙雪 上 第阴章p c c n 绩效管理体系 膨擀”。鬻镧 第五章新绩效考核方案及流 程的设计研究 髦卷秀专謦! 奎妻豳 孵蔫历翮慝i 嗣 隧鳖寥妻兰兰列髦漉壹謦流爨j掀熬蹙才咝! 蔓。一 l i7 。嚣蒜；虹呵- 上_ 霞 绩效考核 习 第六章新绩效考核体系实施 隧裹蓥整琴震绷效果评价 士 结论 黪缈缈”嗍绣獭殇绣 魄一结论。一翩 图1 1 论文研究逻辑框架图 6 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 第二章相关理论及方法综述 本章主要介绍在p c c n ( 中国) 公司绩效考核体系研究中将会涉及到的几种考 核方法，他们也是目前企业较为常用的，从多方面分析论述这几种理论工具。通 过对国内外企业绩效考核体系现状研究，吸收和借鉴其他企业的经验。 一 2 1 绩效管理常用理论和方法 目前企业常见的绩效考评方法有关键绩效指标、目标管理法、平衡记分卡、 3 6 0 反馈、主管述职评价等方法。下面我们就这些方法特点分析比较。 1 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 早在1 9 9 6 年由澳大利亚工业局出版的关键绩效指标参考手册中被首次提出， 当时出版这一手册的目的在于指导企业实现最佳的国际商业活动。这本手册中提 到的众多关键绩效指标评价方法，并在此基础上力图将更多的可操作性工具与平 衡计分卡的理念相融合，进而提出一些协助实施流程顺利进行的工作程序表，最 终形成关于“主导性关键绩效指标”的著作。【4 】 k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) ，是指企业宏观战略目标决策经过层层 分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常情 况下，k p i 用来反应策略执行的效果。k p i 考核是通过对工作绩效特征的分析，提 炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 作为目前比较成熟的绩效考核系统。现已广泛应用于企业的绩效管理系统， 强调考核者必须抓住被考核者岗位最重要、最关键2 - 6 项业绩指标，并根据公司的 总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定是可量化、可衡量的。【5 】 2 目标管理法( m a n a g e m e n tb y0 b j e c t i v e ，m b o ) “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在 其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是 相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化 为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此管理者 必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对 其进行有效地分解，转变成为部门以及个人的目标后，管理者根据分目标的完成 情况对下属进行考核、评估和奖惩。【6 】并不是作为一种成熟的绩效考核模式，始于 管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用 7 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 于各个行业。目标管理就是先由企业确定提出在定时期内期望达到的理想总目 标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法 使之实现的一种管理方法。 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严 格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出 这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩 效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层 管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前 目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 3 平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 1 9 9 2 年，罗伯特s 科普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 、大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在对当时绩效测评方面处于领先地位的1 2 家公司进行的项目研究的基础上，在哈 佛商业评论上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平 衡记分卡的概念。平衡记分卡最特出的特点是：将企业的愿景、使命、和发展战 略与企业的业绩评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转变为具体的目标和 测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。 平衡记分卡从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效， 是组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来 增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反应“硬件”的财务指标， 同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 平衡记分法中所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量( 股东和客 户) 和关键内部计量( 内部流程学习和成长) 之间、在所求的结果和这些结果的 驱动因素之间、在强调客观性测量和主观测量之间保持平衡。 8 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 蕊蕊蔓 酝剖 ( a ) 图2 1描述了这四个方面及其相互之间的关系 把为顾客服务的声明对顾客满意度有最大指标将注惠力引向企告诉企业管理者他们 转化为具体的测评指影响的业务流程，包业未来成功的基础，的努力是否对企业的 标，这些指标应该能括影响循环期、质量、涉及人员、信息系统经济收益产生了积极 够反应真正与顾客相雇员技能和生产率的和市场创新等问题。的作用此物指标是 关的因素。顾客所关各种因素。其他三个方面的出发 心的四类事情包括：点和归宿 时间，质量、性能和 服务、成本 ( b ) 图2 - 1平衡记分卡四个方面绩效测评指标的关系 【注】：彭剑锋人力资源管理概论【m 】上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ：3 4 0 3 4 1 4 3 6 0 度反馈( 3 6 0 0 f e e d b a c k ) 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等 对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提 高自己的目的。【7 】 5 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等 反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报 告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职 9 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本 岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一 定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范 围。实际应用过程中，可根据实际业务考核需要混合使用几种考核方法。为了选 择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说 明。【刀 表2 1 绩效管理常用理论方法比较 k p i 模式m b o 模式b s c 模式3 6 0 度绩效反馈述职评价 强调抓住企业运 将企业目标通过从企业战略出 有利于克服单一 仅适用于中高层 营中能够有效量层层分解下达到发，不仅考核现评价的局限，但主管的评价 化的指标，提高部门以及个人， 在，还考核未来；应主要用于能力 了绩效考核的可强化了企业监控不仅考核结果，开发 操作性与客观 与可# t f i - 性 还考核过程，适 性 应了企业战略与 长远发展的要 求，但不适应对 于初创公司的衡 量。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择，下面针对不同企业规模对绩效考核 的模式方法的选择进行一些探讨： 从绩效考核模式方法本身的特性来看： 绩效考核模式而言，k p i 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将 企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需 要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发， 目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小 企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，3 6 0 度 反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评 估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、 方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。 对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，3 6 0 度反馈不一定十分有 效。在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人 员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企 1 0 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 业采用的5 淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创 新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价 来进行。 从绩效考核体系运作的成本角度来看： 考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言， 绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。 企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量 化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为 信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信 息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化 的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模 式开发可以结合k p i 与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考 核方法来实施。 当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作 为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩 效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采 用k p i 的模式也是相当有效的。 从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而 言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使 企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国 企病。很显然，k p i 模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文 化的影响。3 6 0 度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主 张就是3 6 0 度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬 联系。【引 当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会 大很多。总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权 变且灵活的过程，适合的就是最好的。 2 2 摩托罗拉( 中国) ：以人为本绩效管理 作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1 9 9 2 年正式在中国开始投资起， 就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基 本上是以“情、理、法”为大原则，而美国刚好相反，是以“法、理、情”主导，好像 没有什么人情味。 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于 执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一 般都不习惯大胆说话其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿 意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。“在这种 情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，“在 中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。” 这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候 就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真 正执行下去。 摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家 质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目 标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远 的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关 系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、 客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 多维的评估( 要点提示：2 7 0 度评估、相对绩效评估、抓前后2 5 名、2 4 小时 热线、4 e + 1 e 标准) 除了根据平衡计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升 以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。 首先是3 6 0 度评估，说得更准确一点是2 7 0 度评估他们对此做了调整，拿掉 了同事的评估这一维度。所以最后形成了上司( 由于实行矩阵式管理还包括非直 接上司) 、下属、还有自己的评估。 另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在 工作表现在前2 5 名和后2 5 名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评 估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另 一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人 力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前2 5 名和后2 5 名的员工进一步 分析，可以尽量避免评估偏差。 2 0 0 3 年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业 道德监督的2 4 小时8 0 0 热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。 内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部 的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。“公司听到以后一定会做反 馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实， 1 2 东南大学硕士学位论文第二章相关理论及方法综述 人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。” 与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4 e + i e 的具体评 价标准。这就是：高瞻远瞩( e n f i s i o n ) ，包括战略思维、对行业发展动态的敏感 性、创新意识；激情互动( e n e r 百z e ) ，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自 己的组织、富有活力；高效贯彻( e x e c u t e ) ，包括计划与组织、结果导向、客户至 上；果敢决断( e d g e ) ，即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守( e t h i c s ) ， 也就是尊重他人、职业操守。 这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为 优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场 的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。 中西的结合( 要点提示：融合“法理情”与“情理法”、中外有别) 作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1 9 9 2 年正式在中国开始投资起， 就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基 本上是以“情、理、法”为大原则，而美国刚好相反，是以“法、理、情”主导，好像 没有什么人情味。“我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并 深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。” 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于 执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一 般都不习惯大胆说话其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿 意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。“在这种 情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。“又比如在绩效考评上，竹 在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。” 这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候 就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真 正执行下去。【9 】 因此，在企业绩效考核的设计中，往往不是单纯的使用其中任何一种考核方 式，而是几种方式同时应用。主要是根据岗位的工作特征性质，以及企业的文化 氛围和管理思想等来决定的。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好 的绩效评价工具，只有最适合本企业的绩效考核工具。简单实用或复杂科学，严 厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同 阶段的公司要选用不同的方式。 1 3 东南大学硕士学位论文第三章p c c n ( 中国) 公司绩效考核现状及问题分析 第三章p c c n ( 中国) 公司及绩效考核概况 绩效考核的研究必须要先了解企业背景、组织文化、发展历史和所面临的问 题。寻找原绩效考核体系存在的问题，分析问题原因，研究解决办法。 3 1 公司概况 p c c n ( 中国) 公司成立于1 9 9 3 年，目前是由德国菲尼克斯电气公司完全控 股的一家在华电气端口制造的外资企业。成立之初，是由德方与国内一家优秀大 型国营企业共同出资成立的合资公司，公司高层管理人员由中方和德方共同派遣 人员组成，经过最初的创业阶段，公司发生了巨大的变化，公司已经被德方全权 控股，公司性质由合资转变为德资企业，原来中方派遣的管理人员现已在企业担 任重要的管理工作。在合作期间，中方人员取得了诸多优秀业绩，使公司始终保 持快速业务增长，为公司未来发展奠定了坚实的基础，同时也赢得了总公司高层 的信任，撤走了当初派到中国的德籍管理人员。目前，企业中的高层管理岗位均 由当初合资成立时的中方人员担任，实现了在外资企业中1 0 0 本土员工，1 0 0 本土化管理。这种现象在外资全权控股的企业中是非常少见的，这也充分证明了 中方管理团队在企业发展种的卓越表现。 如今p c c n ( 中国) 公司已有正式员工上千人，0 8 年销售额更是超过8 亿人 民币，超出总公司制定年度目标。公司在中国境内设有4 个全资子公司，1 9 个办 事处和1 0 0 多家分销机构，建立了完善的销售网络；公司引进、自行开发了自动 化生产流水线，拥有自己的模具车间和实验室，始终保持与德国总部等同的设计 制造品质；2 0 0 4 年集团公司决定加大在华投资，增强中国公司在华的竞争实力， 建立了研发与技术中心，进一步加速研发的本地化进程，提供更符合中国市场需 求特点的产品，摆脱原来产品技术完全依赖德国本部的状况，企业在应对市场需 求变化上拥有更多的主动权。 随着p c c n 中国) 公司业务迅猛发展，已经成为整个集团全球业务的重要基石。 2 0 0 4 年集团公司提出了新的战略，中国公司与德国、美国公司一起成为集团的核 心竞争力中心，技术支持和管理范围拓展到亚洲太平洋地区。公司企业文化倡导 独立自主、创新创造、信任伙伴。 菲尼克斯公司未来发展战略目标的确立，意味着中国公司将要面对更大的挑 战，新业务领域的开拓，技术研发要保持国内领先等问题。公司能够给予中国菲 尼克斯团队的资源支持是有限的，这支优秀的创业团队通过1 0 多年的成功创业， 在集团公司进入快速发展的时期，仍然要依靠自己的力量，不断超越过去，追求 1 4 东南大学硕士学位论文第三章p c c n ( 中国) 公司绩效考核现状及问题分析 卓越。 过去公司规